管理學知識點復習總結

1、學習好資料歡迎下載1、 什么是管理，管理的職能 。管理是指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各項職能活動， 合理分配、協(xié)調相關資源的過程。管理的職能：決策與計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新2、 管理者角色、類型、三個基本技能管理者角色：人際角色：代表人角色、領導者角色、聯(lián)絡者角色信息角色：監(jiān)督人角色、傳播者角色、發(fā)言人角色決策角色：企業(yè)家角色、沖突管理者、資源分配者、談判者角色類型：基層管理者：通常稱為監(jiān)工。在制造工廠中，基層（或最低層）管理者可能被稱為領班；在 運動隊中，這項職務是由被稱為教練的人擔任的；現(xiàn)在學校的系主任。中層管理者：可能享有部門或辦事處主任、項目經(jīng)理、單位主管、地區(qū)經(jīng)理、主教

2、，或部門經(jīng)理的頭銜。高層管理者：通常有諸如總裁、副總裁、校長、總監(jiān)、總經(jīng)理、首席執(zhí)行官或者董事會主席。三個基本技能：技術技能是指管理者掌握和熟悉特定專業(yè)領域中的過程、慣例、技術和工具的能力。人際技能是指成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。它包括對下屬的領導能力和處理各種關系的能力。概念技能是指新想法并加以處理，以及將關系抽象化的思維能力。3、 泰勒的科學管理內容，霍桑試驗的主要結論泰勒的科學管理內容1 .工作定額2 .標準化3 .能力與工作相適應4 .差別計件工資制5 .計劃職能與執(zhí)行職能相分離霍桑實驗的三點結論：1 .人的行為與人的情感有密切關系“否定經(jīng)濟人假設，提出社會人觀點”；2 .社

3、會關系對個體的行為有重大的影響，群體規(guī)范控制著每一個工人的產(chǎn)出，證明“非正式組織的存在”；3 .金錢不是決定產(chǎn)出的惟一因素，領導方式、群體規(guī)范、士氣和安全感對產(chǎn)出的影響更大4、 決策的原則（最優(yōu)、滿意），最優(yōu)決策原則的局限性，決策的基本過程，風險型、確定型、不確定型決策概念。決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。（由于決策的局限性導致）決策的局限性對決策者來說，要想使決策達到最優(yōu)，必須具備以下條件，缺一不可：1 .容易獲得與決策有關的全部信息2 .真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此擬定出所有可能的方案3 .準確預測每個方案在未來的執(zhí)行結果但現(xiàn)實中，上述這些條件往往得不到滿足。決策的基本過程4

4、.診斷問題(識別機會)決策者要知道哪里需要行動5 .明確目標6 .擬定方案7 .篩選方案8 .執(zhí)行方案9 .評估結果風險型決策：決策問題涉及的條件中有些是隨機因素，雖然是不確定型的，但卻知道其概率分布確定型決策：決策面對的問題的相關因素是確定的，從而建立的決策模型中的各種參數(shù)是確定的不確定型決策：決策問題涉及的條件中有些是未知的，對一些隨機變量，連它們的概 率分布也不知道5、 計劃的內容，目標制定的 Smart原則，滾動計劃的優(yōu)缺點計劃的概念：計劃是指組織以及組織內不同部門和不同成員在未來一定時期內關于行動方向、內容和方式安排的管理文件。計劃的內容(包括“ 5W2H”)What 一一做什么？目

5、標與內容Why 一為什么做？原因Who 一誰去做？人員Where-何地做？地點When 何時做？時間How to怎樣做？方式、手段How much需要多少成本？組織目標制訂的要求一一SMART原則具體的(Specfic):明確、不含糊?？珊饬康?Measurable)：定量化。能達到的(Attainable)：太高太低都會失去意義。相關的(Relevent)：圍繞企業(yè)宗旨和遠景展開。限定時間(Time-bound):必須有起止時間和區(qū)間。滾動計劃的優(yōu)點(1)近細遠粗，長期計劃與短期計劃相結合(2)使計劃的嚴肅性和應變性更好地結合。執(zhí)行計劃體現(xiàn)嚴肅性，預計計劃體現(xiàn)應變性.(3)提高了計劃的連續(xù)性

6、，為組織生產(chǎn)創(chuàng)造了良好條件，逐期滾動，使計劃自然銜接起來。滾動計劃的缺點使得計劃編制和實施工作的任務量加大6、 組織設計的原則，管理幅度及其影響因素，錐型組織與扁平式組織的優(yōu)缺點，集權和分權的優(yōu)缺點組織設計的原則專業(yè)化分工原則統(tǒng)一指揮原則管理幅度原則權責對等原則柔性經(jīng)濟原則錐形組織優(yōu)點：主管能有效地指導和控制每一個下屬；層級關系緊密，有利于任務的銜接，有利于下屬的提升。缺點：信息傳遞比較慢、失真多；增加了管理人員和管理成本。扁平組織優(yōu)點：信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真度低，能增強組織的適應性；上級主管控制比較寬松，有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性。缺點：增加主管的監(jiān)管和協(xié)調難度；下屬晉升遷機

7、會減少。管理幅度(控制幅度)管理者直接有效指揮和領導下屬的數(shù)目。管理幅度影響因素：1 .工作能力2 .工作內容的性質(1) 主管所處的管理層次(2) 下屬工作的相似性(3) 計劃的完美程度(4) 非管理事務的多少3 .工作條件(1) 助手的配備情況(2) 信息手段的配備情況(3) 工作地點的相近性4 .工作環(huán)境集權是指決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中分權是指決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較低層次上的分散集權與分權的優(yōu)缺點集權的好處行政效率高、政策統(tǒng)一性高集權有利于資源的合理分配，保證有限資源的重點需要過分集權的弊端影響決策質量影響組織適應能力挫傷廣大員工的積極性七、領導者的權力結構，管理

8、方格理論，菲德勒權變理論，領導生命周期理論領導者的權力結構.管理方格理論（布萊克和莫頓）明確提出領導行為的兩個維度：關心生產(chǎn)：對組織的各類工作事項高度關注;關心人：對組織中的人高度關注。對人的關心程度1.99.91.1對生產(chǎn)的關心程度管理方格圖示意權變領導理論菲德勒的領導模型1）領導風格任務取向：主要對生產(chǎn)感興趣關系取向：樂于與同事形成良好的人際關系菲德勒設計了 LPC問卷來判斷領導者的基本風格。2）情境因素領導一成員關系：領導者對下屬信任和尊重程度。任務結構：工作任務的程序化程度職位權力：領導者擁有的權力 （雇傭，解雇，訓戒，晉升，加薪等 ）3）領導風格與情境類型匹配關系有利的中等的不利的情

9、境類型InmVVIWvrn領導成員關系好好好好差差差差任務結構高高低低高高低低職位權力強弱強弱強弱強弱菲德勒認為領導風格是與生俱來固定不變的，要想達到最高績效，要么改變情境，要么替換領導者。領導生命周期理論1）情景因素：下屬成熟度（能力、動機）2）領導方式指示型（高任務-低關系）：領導者定義角色，告訴下屬應該干什么，怎么干,以及何時何地去干。推銷型（高任務-高關系）：領導者同時提供指導性行為和支持性行為參與型（低任務-高關系）：領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件和溝通。授權型（低任務-低關系）：領導者提供極少的指導或支持3）領導風格與下屬成熟度匹配關系3）領導風格與下屬成熟度

10、匹配關系低工作。 高關系低工作高工作 低關系低關系高工作 高關系于日zK關心人的程度關心工作的程度成熟中等成熟不成熟高能力 高動機高能力 低動機低能力 高動機低能力 低動機高下屬成熟度低八、 馬斯洛需求層次理論，雙因素理論，成就期望理論馬 斯 洛 需 求 層 次 理 論二、激勵理論1、需要層次理論（美國心理學家馬斯洛表述高級需要低級需要表述二工基本論點：(1)人是有需要的；(2)人的需要是有層次的；(3)人的需要是由低層次向高層次遞進的；(4)人的行為是由主導需要決定的；(5)未滿足的需要起激勵作用。3,激勵一保健理論(雙因素理論) 考察員工對工作的滿意度傳統(tǒng)觀點現(xiàn)代觀點不滿意滿意不滿意伊健因

11、素,沒有不滿意 激勵因素沒有滿意滿意(1)激勵因素導致工作滿意的因素成就、承認、工作本身、責任、晉升、成長等。(2)保健因素導致工作不滿意的因素上級監(jiān)督、公司政策、人際關系、工作條件、工資等。強調幾點1）激勵因素與保健因素不是絕對的；（文化差異）2）激勵因素與保健因素會相互轉化；3）各因素的作用效果不同口思考題：請你用赫茲伯格的雙因素理論談談如何才 能保持和并激發(fā)中青年人才的工作積極性成就需要理論（大衛(wèi).麥克里蘭等）（1）成就需要理論認為個體在工作情況中的三種主要需要或動機一一1）成就需要：達到標準、追求卓越、爭取成功、渴望把事情做完美、獨立工作。2）權力需要：影響或控制他人且不受他人控制，喜

12、歡承擔責任，競爭，地位取向。3）歸屬需要：建立友好親密的人際關系的愿望，渴望友誼、合作、溝通、理解。（2）不同的需要與工作績效間的關系（大量研究支持）一一高成就需要者喜歡能獨立負責，可以獲得信息反饋和中度冒險的工作環(huán)境，在這種環(huán)境下，他可以被高度激勵；高成就需要者并不一定就是一個優(yōu)秀的管理者；歸屬需要與權力需要和管理成功密切相關。最優(yōu)秀的管理者往往是權力需要很高而歸屬需要很低的人；可以通過訓練員工來激發(fā)他人的成就需要。九、溝通的類型、過程二、溝通過程接受者溝通三要素:發(fā)送者、接收者、信息內容噪聲:信息傳遞過程中的干擾因素溝通的類型1 .按組織系統(tǒng)正式溝通：經(jīng)過精心謀劃而建立起來的信息溝通渠道及

13、其媒介。非正式溝通：傳聞式溝通（小道消息）。2 .按是否反饋單向溝通雙向溝通3 .按信息流動方向下行：手諭、報告、通告、公司手冊等上行：建議、職工信件、隨時接待職工平行：會議、備忘錄、碰頭會斜向：組織中不同層次的個人和群體間的溝通十、 控制的類型、過程、概念控制的概念：監(jiān)視組織的各種活動以保證他們按計劃進行，并糾正各種重要偏差的過程。控制的過程確定控制標準衡量比較（控制標準與實際工作績效）采取管理措施1、確定標準的方法1）根據(jù)歷史記錄來確定標準2）根據(jù)其他單位標準作為參考標準3）用技術方法確定標準4）通過計算確定標準5）憑經(jīng)驗確定標準2、衡量比較(1)衡量什么？管理者衡量什么將會在很大程度上決

14、定員工追求什么。質量？數(shù)量？過程？結果？(2)如何衡量？個人觀察、走動管理統(tǒng)計報告、圖表口頭匯報、會議、談話、電話書面匯報(3)將實際工作績效與控制標準進行比較3、采取管理行動(1)什么也不做沒有偏差或偏差在允許范圍內。(2)改進實際績效救火式糾偏：應急措施。根本性糾偏：弄清偏差如何產(chǎn)生的？為什么會產(chǎn)生？然后再從產(chǎn)生偏差的地方開始進行糾正。(3)修訂標準標準不一定都是合理的。偏差出現(xiàn)可能來自不現(xiàn)實或不合理的標準，應該注意的是標準，而不是工作績效。不要輕易降低標準，可能會降低工作績效?？刂频念愋?、前饋控制(也稱預先控制)在問題出現(xiàn)之前就采取一些措施來防止問題的發(fā)生，“防患于未然”。如崗前培訓等。 預先控制的好處：(1)可防患于未然；(2)適用于一切領域中的所有工作，適用范圍更廣；(3)不針對具體人員，易于被職工接受并付諸實施。預先控制的難點：需要及時、準