企管MBA教程之企業(yè)戰(zhàn)略管理

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理（ MBA 全景教程之一） （節(jié)選）【課程名稱】 MBA 全景教程之一：企業(yè)戰(zhàn)略管理課程提綱通過本課程，您能學(xué)到什么？第一講1. 戰(zhàn)略性思考2. 制定企業(yè)遠景和使命3. 設(shè)置企業(yè)目標(biāo)第二講1. 戰(zhàn)略的制定2. 戰(zhàn)略的實施與執(zhí)行3. 戰(zhàn)略的監(jiān)督、評估與糾正第三講1. 關(guān)鍵的外部因素2. 行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的思路3. 行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的工具4. 波特行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析進入者的威脅5. 波特行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析替代品的威脅第四講1. 波特行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析供方、購方和行業(yè)內(nèi)部競爭者2. 波士頓矩陣及SWO疥析法3. 關(guān)鍵的內(nèi)部因素4. 價值的轉(zhuǎn)移第五講1. 企業(yè)競爭態(tài)勢分析2. 企業(yè)核心競爭能力3

2、. 企業(yè)的競爭戰(zhàn)略第六講1. 競爭戰(zhàn)略影響因素與類型5. 多元化戰(zhàn)略3. 差別化的戰(zhàn)略4. 重點集中戰(zhàn)略5. 公司總體戰(zhàn)略6. 進入戰(zhàn)略（一）第七講1. 進入戰(zhàn)略（二）2. 整合戰(zhàn)略3. 密集型戰(zhàn)略5. 戰(zhàn)略制定與實施第八講1. 麥肯錫的 7S 圖2. 戰(zhàn)略實施的任務(wù)3. 構(gòu)造組織的能力4. 構(gòu)造組織的結(jié)構(gòu)（一）第九講1. 構(gòu)造組織的結(jié)構(gòu)（二）2. 組織結(jié)構(gòu)的差別3. 組織的文化（一）第十講1. 組織的文化（二）2. 全球化3. 國際貿(mào)易理論4. 國際投資理論5. 企業(yè)進入海外市場的模式第 1 講 戰(zhàn)略管理 （一）企業(yè)戰(zhàn)略的概述【本講重點】企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略戰(zhàn)略性思考的要點戰(zhàn)略管理的任務(wù)愿景和

3、使命企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略，就好像沒有舵的輪船，只會在原地打轉(zhuǎn)。有人做過統(tǒng)計，有戰(zhàn)略的企業(yè)和沒有戰(zhàn)略的企業(yè)在經(jīng)營 效益上是大不相同的。一些企業(yè)現(xiàn)在沒有戰(zhàn)略或者沒有明確 的戰(zhàn)略，經(jīng)濟效益也很不錯。然而，經(jīng)濟效益來自于企業(yè)管 理者很好的思考，并不等于企業(yè)管理者真的沒有戰(zhàn)略，就像 很多著名的企業(yè)一樣，企業(yè)的良好效益離不開高層管理人員 對企業(yè)的形勢所作的充分的分析，所以說企業(yè)管理者是有戰(zhàn) 略的，只是沒有明確地提由，或者說戰(zhàn)略沒有寫在紙上。對于戰(zhàn)略，最根本的問題是要考慮到環(huán)境和市場的變化, 如果是上市公司，這種變化會直接表現(xiàn)為企業(yè)市場價值的變化，這里有一個圖可以看由來:一 198孫

4、圖1-1 IBM、西屋和數(shù)字設(shè)備市場價值的變化比較圖從圖1-1可以看由美國三家大的公司，從1983年到1993年10年期間，在市場價值上的變化。西屋公司和數(shù)字設(shè)備公司，在市場價值上都損失了很多，什么原因使它們造成這 樣的損失，使得市場價值發(fā)生這么大變化？這里引起一個思 考，就是很多現(xiàn)象可以來表述我們企業(yè)的變化，特別是上市 公司所發(fā)生的變化。高層管理人員需要有自己新的思首先是如何預(yù)料變化。第二是要考慮如何適應(yīng)變化。戰(zhàn)略管理最重要的一個方面就是適應(yīng)，根據(jù)環(huán)境的變化提由自己的思考。第三是考慮到在變化中如何求生存。第四是要在變化中獲取勝利，而不僅僅是生存的問題。并由此成為行業(yè)的領(lǐng)先者，成為世界級的企業(yè)

5、。當(dāng)然在變化中，最可怕的是自己的思維定勢。 高層管理人員在變化的環(huán)境中，不能以不變應(yīng)萬變，而需要有自己新的思路，以提由應(yīng)變的措施，不能固守在自己過去的成績或者過去舊的理念上戰(zhàn)略性思考的要點我們現(xiàn)在何處走向何方我們?nèi)绾巫龅竭@一步企業(yè)面臨的形勢現(xiàn)處何處，實際上就是企業(yè)面臨什么樣的形勢，即企業(yè)處于什么樣的一種市場環(huán)境、競爭的激烈程度、目前的業(yè)務(wù)是什么？例如可口可樂公司， 它的業(yè)務(wù)有軟飲料業(yè)務(wù)、 硬飲料業(yè)務(wù)，也有快餐業(yè)務(wù)，它在快餐、娛樂和飲料方面面臨怎樣的一種競爭環(huán)境？而可口可樂的競爭對手百事可樂，同樣也進入到快餐業(yè)。麥當(dāng)勞是可口可樂的其中一個終端消費者，百事可樂也找到了肯德基和必勝客。由飲料的競爭變

6、成快餐中飲料的競爭，哪種銷售方式更能滿足顧客的需求，這是兩家公司所要考慮的問題。企業(yè)的市場位置也就是從目前企業(yè)的市場位置，以及所從事的業(yè)務(wù)來看，企業(yè)如何發(fā)展的問題。是保持企業(yè)目前的位置、繼續(xù)擴張和擴大呢?還是進入新的領(lǐng)域、新的業(yè)務(wù)?用專業(yè)的話講就是多元化發(fā)展從事多元化發(fā)展，最根本的問題是要考慮顧客的需求以及 所要服務(wù)的顧客群體?；镜目紤]一是你的業(yè)務(wù)；二是你的 市場。市場最基本的構(gòu)成要素是顧客，而顧客的需求是不斷 發(fā)生變化的，顧客的偏好也不斷發(fā)生變化，那么企業(yè)能不能 夠適應(yīng)這種變化，跟上這種變化。例如買飛機票，過去是去 民航局購買，那么現(xiàn)在可不可以到旅行社去買，甚至在家門 口就可以買到，而且買

7、到的是比較便宜的票呢？顧客有他的 需求。如果企業(yè)固守不變，保持一個固定的價格，那么可能 就會遭受損失，就會把原有的市場讓給其他企業(yè)，市場價值就會發(fā)生轉(zhuǎn)移，別人的市場價值就會增加，自己就會虧損,所以也不可能有競爭優(yōu)勢，更談不上績效，或者叫效益。企業(yè)要獲得什么樣的效益走向何方的時候要考慮企業(yè)要獲得什么樣的效益，是不是要做？人家都做，我也做，人家不做的，我能不能去做。就是說，成功的管理者如何做，做什么。戰(zhàn)略管理的一個基本理念一一有效地實施制訂完善的戰(zhàn)略，是組織（這里的組織是指企業(yè)）成功的最佳保證，同時也是對所有管理的最佳測試。企業(yè)制訂一個完善的戰(zhàn)略，使其能夠獲得成功。沒有一個戰(zhàn)略就很難使企業(yè)獲得成功

8、。這個戰(zhàn)略同時也要考慮企業(yè)是不是進行了最佳的管理。這個最佳，從系統(tǒng)工程的角度來看，很難達到，所以一般只能是滿意的程度。同樣是飯店，同樣是四星級，別人可以管得很好，客人感覺很舒服，賓至如歸；到你這里來，好像進了一個招待所，滿目瘡痍，感覺很不好，這樣你還能不能夠經(jīng)營下去呢？戰(zhàn)略管理的任務(wù)如圖 1-2 所示， 任務(wù)一是制訂戰(zhàn)略的愿景和使命， 任務(wù)二是設(shè)置目標(biāo)，任務(wù)三是制訂戰(zhàn)略、實施目標(biāo)，任務(wù)四是執(zhí)行戰(zhàn)略，任務(wù)五是評估與調(diào)整戰(zhàn)略。在這樣的過程中，還要反饋在每一個階段中，都會有改變，或者改進，在必要的時候進行修正。從任務(wù)一到任務(wù)五形成一個完整的循環(huán)過程，這使得戰(zhàn)略實施過程得以充分保證。圖1-2戰(zhàn)略管理的

9、五項任務(wù)圖愿景和使命愿景個人頭腦里都有一個思考，這實際上就是愿景 (vision)例如員工要考慮：在這個企業(yè)里，我個人將來的發(fā)展是什么;作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)要考慮：企業(yè)這項業(yè)務(wù)將來如何發(fā)展將來的業(yè)務(wù)是什么 ?往哪個方向發(fā)展?1 . 愿景概論如何制訂公司未來的藍圖，這個藍圖不但自己心里要清楚，而且要和員工進行溝通，甚至和社區(qū)進行溝通，和企業(yè)的相關(guān)利益群體溝通。例如企業(yè)是上市公司， 全體股東要明白企業(yè)將來的發(fā)展前景，這樣才能投資，企業(yè)也才會獲得市場價值。否則，就沒有更多的資金保證。顧客對企業(yè)要有一個很好的認(rèn)識，例如后面提到的索尼公司，它講：我的業(yè)務(wù)是帶給顧客一個數(shù)碼的夢想，我不斷地推出數(shù)碼產(chǎn)品，使你

10、能夠得到一個更好的這樣的藍圖， 在企業(yè)也好， 學(xué)校也好， 機關(guān)也好，都有。至于藍圖能不能實現(xiàn)，這是問題的另一個方面。決定未來業(yè)務(wù)的市場定位。企業(yè)是在 IT 行業(yè)中發(fā)展，那么是在哪一塊里進行發(fā)展，是移動通訊的設(shè)備，還是移動電話等等，會有不同的考慮。最近愛立信公司把移動電話業(yè)務(wù)從中國的業(yè)務(wù)中分離，或者叫剝離出去，這也是它的一種考慮， 以便全力以赴地來做移動設(shè)備業(yè)務(wù)。 所以作為愿景來講，就是要指出企業(yè)長期的發(fā)展方向，明確界定公司的未來，這就是愿景。2 . 幾個方面的考慮一些合資企業(yè)在墻上貼上了公司的口號， 實際上就是它的愿景，當(dāng)然這是中國特色?？垂镜脑妇埃雌髽I(yè)未來發(fā)展的藍圖，有這樣幾個方面的考慮

11、:發(fā)展的方向界定業(yè)務(wù)將來計劃的能力顧客的需求3 .必須考慮的問題市場和顧客，是企業(yè)戰(zhàn)略中必須考慮的問題，沒有一個很好的市場，沒有顧客的需求，再好的愿景也是沒有用處的。例如中國的MB徽育。MBAa育實際上是在 20世紀(jì)80年代初興起，也就是改革開放初期，我國一些學(xué)校和加拿大合作以后引進來的。加拿大方面希望通過MBAt訓(xùn)一些青年教師，以這些青年教師為橋梁來培訓(xùn)中國的企業(yè)管理者，最終目的是促進中加貿(mào)易。但當(dāng)時講MB颼程，還是在計劃經(jīng)濟條件下，在“有計劃的市場調(diào)節(jié)”這樣一種經(jīng)濟體制下，所以當(dāng)時學(xué)生學(xué)的時候就有問題。 例如營銷， 這個課有什么用，整個價格都是國家制訂的，市場決定不了。工廠只是生產(chǎn)產(chǎn)品，有

12、專門的部門去銷售，相互是脫節(jié)的，工廠不了解顧客的需求， 了解顧客需求的又不去制造產(chǎn)品。 所以當(dāng)時有人想，這個MB颼程對你來講，對你這樣的“顧客”來講，沒有需求，因為這個“營銷”也好，競爭戰(zhàn)略也好，都和當(dāng)時的理念相沖突， 今天看來， 那時候是缺乏遠見的， 是沒有愿景的。4 .愿景并不是非常遙遠的戰(zhàn)略表1-1幾個企業(yè)愿景提由的年代公司名稱提由的“愿景”提由年代福特公司汽車要進入家庭20世紀(jì)20年代蘋果公司計算機進入家庭20世紀(jì)80年代微軟公計算機進入家庭，放在20世紀(jì)80年司每一張桌子上，使用微軟的軟件代今天看來，上表中這些公司的“愿景”確實實現(xiàn)了。所以 這里要說的是，當(dāng)時講愿景的時候，絕不是那種

13、非常遙遠的 戰(zhàn)略，要通過10年到20年，甚至一個世紀(jì)，那樣的話，企 業(yè)就很難發(fā)展了。愿景提由來，雖然是比較遠的事，但也就 是5年到10年，可以一步步去努力，就會獲得成功。使命表1-2三家全球性企業(yè)的公司愿景及其策略企業(yè)名稱公司愿景束帕麥當(dāng)勞控制全球食品服為顧客滿意而建立務(wù)業(yè)運營標(biāo)準(zhǔn)，通過公司的便利、價格和所執(zhí)行戰(zhàn)略來增加市場份額和獲利能力柯達只要是圖片都是主營膠卷我們的業(yè)務(wù)SONY為實現(xiàn)那些被數(shù)字Dream InSony技術(shù)魅力深深吸引 的人們的夢想，不 斷創(chuàng)造由獨特的可 以帶來全新生活享 受的新產(chǎn)品全世界的麥當(dāng)勞都只有一個運營標(biāo)準(zhǔn)?？蔀槭裁疵刻煲粯拥牟俗V吸引了大量的孩子以及青少年？北京剛開始

14、是一家，很快發(fā)展到60多家，遍布了北京的各個角落。孩子們需要娛樂，而麥當(dāng)勞恰恰能滿足他們的需求，就是麥當(dāng)勞講的“便利”和“價值”。這樣，企業(yè)就獲得了很大的成功?？逻_膠片的使命很簡單，它做得也很簡單，但是它做了近百年，獲得了成功。它就是膠卷，雖然它有照相機，但是它的主營業(yè)務(wù)還是膠卷。愛美之心，人皆有之，誰都想留下當(dāng)年的最快樂的時光，而索尼恰恰通過它的數(shù)碼攝像機提供了這樣一種服務(wù)?！咀詸z】請思考公司有了愿景，應(yīng)制訂怎樣的相應(yīng)策略？有了愿景，然后就要把它落實，所以要談到企業(yè)的使命。例如中國的MBAa育，它是在和加拿大長期合作的基礎(chǔ)上提出的一種學(xué)位。這種學(xué)位，就是落實一種使命如何培養(yǎng)你自己的高層管理人

15、員。用中國的管理理念，借鑒國外一些管理知識，使你的高層管理人員有更好的一種戰(zhàn)略思考，對企業(yè)更加科學(xué)地進行管理。所以“管理科學(xué)、興國之道”也是這樣一種出發(fā)點。使命的背后是一種文化。 國內(nèi)企業(yè)， 是要在中國這樣一個環(huán)境下進行經(jīng)營活動的，而不是在國外。雖然有些教科書講 的是國外的知識，借鑒的一些理論也是國外的理論，但一定 要在中國的土地上生根發(fā)芽， 否則就會水土不服，消化不良 國外的公司提由來的公司使命，是基于它們長期以來對于使 命的理解，而國內(nèi)的一些企業(yè)過去沒有這樣的提法，沒有說 什么是企業(yè)的使命。過去把使命看得很遙遠，很龐大，甚至 很嚴(yán)肅，當(dāng)然企業(yè)的使命不是不嚴(yán)肅，而是要講得很具體。1.界定企業(yè)

16、使命應(yīng)考慮的內(nèi)容表1-3 界定企業(yè)使命應(yīng)考慮的內(nèi)容角度范例以產(chǎn)品蘋果機提生的PC機進入家庭，福特提生的轎車進入家庭以顧客需索尼公司以顧客需求，提由“你求需要的電子產(chǎn)品是由數(shù)碼來界定的”以市場范麥當(dāng)勞界定的國際化的、全球化圍的范圍，實現(xiàn)一種全球化的標(biāo)準(zhǔn) 戰(zhàn)略，從而使它的成本降低，以 實現(xiàn)低成本的優(yōu)勢以科技含我們的民營企業(yè)考慮高新技術(shù)，小利用高新技術(shù)注重促進新的項目，提高科技含量；而部分國有企業(yè)則注重改進原有產(chǎn)品以分銷渠寶潔的分銷渠道，GE的刀片道以企業(yè)的在商場、考場的競爭中由于所表特殊（核現(xiàn)的競爭力不同，從而產(chǎn)生了不心）能力同的結(jié)果表1-4 兩家公司的使命企業(yè)名稱使命波士頓咨詢公協(xié)助客戶創(chuàng)造并保

17、持競爭優(yōu)勢，司以提高客戶的業(yè)績索尼公司為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供 創(chuàng)造和實現(xiàn)他們美好夢想的機會波士頓在中國的咨詢公司， 其使命是使顧客通過向他們的咨詢創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢，最終提高它的業(yè)績。其實，咨詢公司的使命是協(xié)助客戶創(chuàng)造，不是直接地和客戶一起創(chuàng)造。醫(yī)生只能給病人開處方，幫他診斷疾病，不是與他一塊兒吃藥。在什么條件下用咨詢公司，還是一個待討論的過程?？紤]企業(yè)的利益相關(guān)群體，這正是今天上市公司要考慮的問題。外部利藤群體A消展若供應(yīng)者赳政府當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)一般大眾項機企業(yè)貢獻肯由機內(nèi)部利益群林A股東呂丁管理者,董里圖1-3 企業(yè)的利益相關(guān)群體圖一些企業(yè)對于股東、顧客、員工以

18、及商業(yè)伙伴這些相關(guān)利 益群體沒有充分考慮，而索尼公司恰恰想到了這一點，并讓 所有的股東，或者利益相關(guān)群體了解，所以它能夠繼續(xù)勇敢 地面對未來的挑戰(zhàn)，永遠保持自己求新創(chuàng)業(yè)的企業(yè)特色?！締⑹尽科髽I(yè)不但要有新的投資，新的融資，還要有不斷的新理念,這樣才能保證企業(yè)特色。在考慮愿景和使命的時候，一定要有一個明確的認(rèn)識，不是把它變成一個空洞的口號。例如，僅僅講“以人為本” ，僅僅講“再鑄輝煌” ，可能都有一點模糊，界定不清，使得顧客、以股東為代表的這些利益相關(guān)群體、以員工為代表的內(nèi)部利益群體，不能引起他們足夠的重視，這不利于企業(yè)的長期發(fā)展。2. 企業(yè)使命的內(nèi)容明確的目標(biāo)企業(yè)是在快餐業(yè)里從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，

19、那么怎樣獲勝， 就有一個定位問題。如今在北京，快餐業(yè)有很多比較著名的美國連鎖店，如麥當(dāng)勞、必勝客，肯德基、達美樂、星期五、應(yīng)時、羅杰斯等等。到麥當(dāng)勞，不到 20 元錢能夠買一份套餐；到肯德基20 元錢也可以買到一份套餐；到羅杰斯花38元錢一份套餐，到星期五，可能就稍微高一點。企業(yè)的定位為什么同是快餐卻提供不同的價格， 卻能滿足顧客基本的需求？因為它服務(wù)于不同的層面。有的快餐店有這樣的一種理念：我不僅是一個快餐店，還是一種酒吧。特別是在北京市海淀區(qū)，海淀區(qū)的大學(xué)生比較多，學(xué)生希望不僅僅是去吃一吃，還希望聊一聊，這就需要有一個吧的味道：有一點音 樂，需要吵一點，鬧一點。老年人不喜歡，年輕人覺得很舒

20、服。這樣你就找到一個很好的定位，使他們留在那里，不斷 地消費，你就盈利。企業(yè)的理念企業(yè)是一種什么樣的文化、 一種什么樣的價值觀， 使顧客或者其他的利益相關(guān)群體達到莫種吻合。有些企業(yè)學(xué)日本的模式，星期一早上，訓(xùn)話，做操，這在中國不能夠持久。美 國在管理上采用文本主義，把每件事都寫由條文來，面面俱 到，不是那種留一定空間、實行中庸的管理。它們各有各的特色，但是一定要清楚，這套管理方法，會帶來什么樣的效要樹立一種公眾形象，為社區(qū)服務(wù)例如， 一些企業(yè)注重綠化的問題、 環(huán)境的問題。 環(huán)境問題不僅僅是環(huán)境保護，而且有環(huán)境管理。最典型的，企業(yè)在全面質(zhì)量管理上再加上環(huán)境問題。加入WTOB,綠色壁壘在貿(mào)易中也是

21、很重要的問題了。出口的罐頭產(chǎn)品、玩具、服裝都有一個環(huán)保的問題。如童裝，現(xiàn)在有些童裝含有的某種物質(zhì)過高，對孩子的皮膚及身體都會有影響，所以沒法出口，在國外也不能銷售。溝通在MBAI程中，“溝通”是一個很重要的問題。這需要企業(yè)的高層管理人員、中層管理人員學(xué)會溝通，學(xué)會表達自己的理念，和利益群體實行真正地溝通，使大家能夠支持你，這樣才能更好地發(fā)展。作為企業(yè)來講，利益群體的問題不能忽略， 如今講現(xiàn)代企業(yè)制度， 講公司治理結(jié)構(gòu)， 是很重要的，也是不可忽視的，所以在講使命的時候，要考慮這些因素。3. 企業(yè)使命的重要性首先要保證目標(biāo)一致為什么保證目標(biāo)一致呢？因為企業(yè)有不同的利益相關(guān)群體。例如，高層管理人員提

22、出一種理念，那么下一層的管理人員，就要充分理解，否則，自然分崩離析。所有者和經(jīng)理人的關(guān)系就出現(xiàn)了很多這樣的問題，因為雙方在目標(biāo)上不一致的情況下，就會出現(xiàn)很多背離，使職業(yè)經(jīng)理人不能真正忠 實于你的企業(yè)，就會由現(xiàn)生走、貪污等等現(xiàn)象，當(dāng)然還有其 他問題，但目標(biāo)一致是很重要的。為資源的更好配置打下好基礎(chǔ)資源在企業(yè)無非是人、 財、物這幾個方面的內(nèi)容以及技術(shù)等等，那么當(dāng)企業(yè)提生一個很好的戰(zhàn)略，怎樣去實現(xiàn)它？不 是幾句空話，例如以人為本也好，標(biāo)本兼治也好，所能實現(xiàn) 的。是要把企業(yè)現(xiàn)有的資源或者希望得到的資源拿過來，怎 樣去分配、怎樣能夠保證企業(yè)使命的實現(xiàn)。調(diào)整利益相關(guān)群體間的分歧股東也好，員工也好，可能和企

23、業(yè)管理人員有沖突，他們自己之間也會有沖突，那么把使命提由來，大家一致往這個方向發(fā)展，這就逐漸地減少了他們的分歧，使他們在理念上趨于一致。解決管理者間的不同觀點管理者由身于不同的社會階層，有著不同的教育背景， 對于事物的認(rèn)識是不同的，怎么能夠更好地達到一種協(xié)調(diào)？通過使命，使他們更好地理解我們要做什么，這一點很重要。為目標(biāo)和戰(zhàn)略打下基礎(chǔ)指導(dǎo)企業(yè)更好地發(fā)展，這是企業(yè)的發(fā)展方向問題。從以上可以看生：企業(yè)的愿景和使命，它所要回答的問題是不同的，愿景要回答的是企業(yè)要成為什么樣的公司；使命所回答的是企業(yè)的業(yè)務(wù)。這兩個是不同的，所以要對愿景和 使命建立一個概念，當(dāng)你到一些跨國公司看到提它的使命時、提它的愿景時

24、，馬上聯(lián)想到，一個是要解決它們將來是什么樣子，一個是企業(yè)目前的業(yè)務(wù)是什么。 這是完全不同的，但卻是相輔相成的。簡單地來說，戰(zhàn)略愿景考慮的是企業(yè)未來的經(jīng)營道路，公司試圖形成的一種形式，這是愿景考慮；使命考慮的重點在于目前的經(jīng)營活動，那就是企業(yè)目前的業(yè)務(wù)是什么，包括目前的業(yè)務(wù)和所服務(wù)的顧客的需求。再強調(diào)一點是，沒有顧客，什么都是空談。當(dāng)然顧客中最 重要的是顧客的需求和偏好，他們目前的需求以及偏好、將 來的需求以及偏好，都會影響企業(yè)使命的設(shè)定。企業(yè)的目標(biāo)愿景和使命的概念建立起來以后，就需要確立企業(yè)的目標(biāo)。目標(biāo)是要把愿景轉(zhuǎn)化成具體的效益，同時還要為效益提出一個衡量的標(biāo)準(zhǔn)，包括一些財務(wù)數(shù)據(jù)以及一些其他的

25、數(shù)據(jù)。把目標(biāo)具體化，就出現(xiàn)了財務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。但不管叫什么目標(biāo)， 它都是很具體的。 例如企業(yè)提出轎車進入家庭，這樣一種愿景，具體落實到怎么去做，需要通過一些數(shù)據(jù)來實現(xiàn)。1. 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)考慮的是如何改進競爭能力和長期業(yè)務(wù)的定位問題，它不是很具體的數(shù)字。例如麥當(dāng)勞在快餐業(yè)中怎么進步發(fā)展？這就是戰(zhàn)略目標(biāo)所要考慮的。戰(zhàn)略目標(biāo)包括以下幾種類型 如何擴大公司的市場份額 如何獲得低于經(jīng)營對手的成本 如何擴大企業(yè)的聲譽 如何在國際市場獲得充分的發(fā)展 如何獲得技術(shù)的優(yōu)勢 如何成為新產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)者 如何抓住發(fā)展的機遇諾基亞一位副總裁曾經(jīng)講到，諾基亞是在芬蘭這樣一個小 國里發(fā)展起來的，為什么它能夠發(fā)展到今天？因為它原來做 的很多種業(yè)務(wù)，最后都逐漸集中到IT,即主要是移動通訊業(yè) 上，它之所以走到這一步，主要有兩