市場營銷戰(zhàn)略規(guī)劃課件

1、第二講第二講 市場營銷戰(zhàn)略規(guī)劃市場營銷戰(zhàn)略規(guī)劃湖南大學公司管理學院湖南大學公司管理學院 李平李平E-mail:CASE:列維施特勞斯牛仔褲2.1 企業(yè)營銷戰(zhàn)略計劃企業(yè)營銷戰(zhàn)略計劃p戰(zhàn)略計劃是在組織目標、能力同組織不斷變化的營銷環(huán)境保持一種戰(zhàn)略適應性的過程。p長期計劃與戰(zhàn)略計劃的區(qū)別 長期計劃是對過去或現(xiàn)在計劃簡單的延伸；而戰(zhàn)略管理著眼于未來。 制定過程不同：前者自下而上；后者自上而下。 心理狀態(tài)不同：制定長期計劃一般少考慮不利因素；戰(zhàn)略管理則須評價最好和最壞的因素。 長期計劃往往是部門計劃的合并或折衷，反映了部門利益，可能分散企業(yè)資源，有損整體利益；而戰(zhàn)略為組織提供清晰和嚴謹?shù)陌l(fā)展方向，保證組

2、織利益最大化。p企業(yè)戰(zhàn)略主要的內(nèi)容 企業(yè)戰(zhàn)略包括：企業(yè)宗旨（使命）、企業(yè)目標、業(yè)務組合、發(fā)展戰(zhàn)略等主要內(nèi)容。 規(guī)定企業(yè)宗旨或使命：明確企業(yè)的事業(yè)性質(zhì)，明確企業(yè)的活動領(lǐng)域，決定企業(yè)的發(fā)展總方向。 確定企業(yè)目標：指未來一定時期內(nèi)企業(yè)所要達到的一系列具體目標的總和。 事業(yè)或業(yè)務組合：其實質(zhì)是一個各事業(yè)單位資源配置問題。 發(fā)展戰(zhàn)略：密集化發(fā)展戰(zhàn)略;一體化發(fā)展戰(zhàn)略和多元化發(fā)展戰(zhàn)略。p企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略是以企業(yè)為指導，選擇企業(yè)要進入的業(yè)務領(lǐng)域，達到合理利用企業(yè)資源，使企業(yè)各項業(yè)務相互支持、協(xié)調(diào)配合的總體安排。 業(yè)務單位戰(zhàn)略，業(yè)務單位戰(zhàn)略，又稱經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)把一些具有許多相似戰(zhàn)略因素的業(yè)

3、務歸為同一個二級單位（事業(yè)部等），這些二級單位為了獲取市場競爭力也制訂相應的發(fā)展戰(zhàn)略。3 職能部門戰(zhàn)略是為完成總體戰(zhàn)略中的任務，有效地運用有關(guān)管理職能，保證企業(yè)目標實現(xiàn)而制定的戰(zhàn)略。包括：研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)管理戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等。 科特勒對營銷戰(zhàn)略的定義是：營銷戰(zhàn)略是指企業(yè)對營銷活動的總體的、全局的、動態(tài)的和長期的謀劃，其實質(zhì)是企業(yè)在資源配置的基礎上發(fā)展其核心能力的過程。 有多少種營銷書籍，就有多少營銷戰(zhàn)略的定義。專門從事戰(zhàn)略研究的諾頓佩利認為：營銷戰(zhàn)略計劃是一個創(chuàng)立并維持組織與其外部不斷變化的市場機會相適應的管理過程。它有賴于制定，1）一個任務或戰(zhàn)略方向，2）階段性目標，3）增長戰(zhàn)略

4、，4）由不同市場和商品構(gòu)成的企業(yè)經(jīng)營組合。p企業(yè)營銷戰(zhàn)略p營銷戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系市場營銷戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的傳統(tǒng)關(guān)系 企業(yè)戰(zhàn)略（高層、總體） 市場營銷戰(zhàn)略（低層、職能）市場營銷戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的現(xiàn)代關(guān)系 市場營銷戰(zhàn)略（低層） 企業(yè)戰(zhàn)略（高層） 理論基礎：市場營銷導向理論 逆向市場營銷理論 p案例：案例：多明諾比薩餅 對于“三十分鐘內(nèi)比薩餅送貨上門”這一戰(zhàn)術(shù)，多明諾將之成功演變?yōu)閼?zhàn)略而成為飲食業(yè)的巨子。 多明諾采用逆向思維；我們賣什么來適應“30分鐘送貨上門”的要求，為達到這個條件，多明諾將比薩餅規(guī)格減至兩種，將上面的佐料減至六種并只賣出一種可樂飲料，進而建立遍布全國的比薩餅獨家送貨上門連鎖網(wǎng)絡。

5、而當時行業(yè)領(lǐng)導者比薩哈特卻認為送貨上門不符合原定的經(jīng)營餐廳業(yè)務的戰(zhàn)略而錯失良機。 市場營銷管理過程企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)使命企業(yè)目標業(yè)務組合發(fā)展戰(zhàn)略分析（Analysis）宏觀環(huán)境分析微觀環(huán)境分析市場分析與預測消費者分析競爭、行業(yè)分析本公司分析 市場營銷計劃（市場營銷計劃（PlanPlan）確定營銷目標銷售額銷售額市場占有率市場占有率提高知名度提高知名度樹立形象樹立形象市場開發(fā)市場開發(fā)市場選擇市場細分市場細分目標市場選擇目標市場選擇市場定位市場定位市場營銷組合 產(chǎn)品產(chǎn)品 價格價格 渠道渠道 促銷促銷 權(quán)力權(quán)力 公共關(guān)系公共關(guān)系 實施Do 組織預算指揮激勵 評價See 協(xié)調(diào)控制市場營銷信息系統(tǒng)市場營銷調(diào)研

6、系統(tǒng)市場營銷決策輔助系統(tǒng) 戰(zhàn)略業(yè)務單位界定（具備下列條件）： 有自己的相對獨立的市場、客戶和競爭者。 能作為或相當于一個獨立的公司來運轉(zhuǎn)。 能確定并分離出其獨自的成本與收益，從而可以自負盈虧。 有自己的對業(yè)務負責的管理隊伍。2.2 公司資源分配計劃波士頓(BCG)矩陣市場增長率相對市場占有率高低高低野貓 cat明星 star金牛 cash caw瘦狗 dog10%010.5縱向：市場增長率，反映產(chǎn)品在市場上的成長機會和發(fā)展縱向：市場增長率，反映產(chǎn)品在市場上的成長機會和發(fā)展 前途。前途。 銷售增長率銷售增長率= =橫向：相對市場占有率，表示企業(yè)的競爭實力大小。橫向：相對市場占有率，表示企業(yè)的競爭

7、實力大小。 相對市場占有率相對市場占有率= =本年銷售量本年銷售量/額額-上年銷售量上年銷售量/額額 上年銷售量上年銷售量/額額10% 高高=10% 臨界點臨界點1.0 高高=1.0 臨界點臨界點1.0 低低波士頓(BCG)矩陣（1）明星類：具有良好的發(fā)展前景，企業(yè)須投入大量投資，以支持其快速發(fā)展，未來的金牛業(yè)務。（2）金牛類：企業(yè)的主要利潤來源，不需大量資源投入，為其他業(yè)務單位的發(fā)展提供財力支持，企業(yè)應大量培植金牛類業(yè)務，盡量延長其生命期。（3）問題類：現(xiàn)金需求量大，市場占有率低，存在各種問題，前景未卜，需慎重考慮、認真篩選，一部分進行必要的投資促使其成為“明星”產(chǎn)品，對于沒有前景的或無法解

8、決問題的應堅決淘汰。（4）瘦狗類：該類業(yè)務多處于成熟后期或衰退期，通常是微利、保本甚至虧損，一般應放棄，但在少數(shù)情況下，經(jīng)過努力可發(fā)展成為金牛業(yè)務。p 波士頓(BCG)矩陣 分析：企業(yè)共企業(yè)共8 8個業(yè)務單位或產(chǎn)品，其中問題產(chǎn)品個業(yè)務單位或產(chǎn)品，其中問題產(chǎn)品3 3個，個，明星產(chǎn)品明星產(chǎn)品2 2個，金牛產(chǎn)品個，金牛產(chǎn)品1 1個，瘦狗產(chǎn)品個，瘦狗產(chǎn)品2 2個，問題產(chǎn)品、個，問題產(chǎn)品、瘦狗產(chǎn)品偏多，所以企業(yè)發(fā)展后勁不足，企業(yè)實力較差。瘦狗產(chǎn)品偏多，所以企業(yè)發(fā)展后勁不足，企業(yè)實力較差。 制定業(yè)務組合或產(chǎn)品計劃、確定各業(yè)務單位或產(chǎn)品的投資策略：q 發(fā)展策略：大力投資，適于明星類和有發(fā)展前途的問題大力投資

9、，適于明星類和有發(fā)展前途的問題類產(chǎn)品類產(chǎn)品q 維持策略：維持現(xiàn)狀，適于金牛類產(chǎn)品維持現(xiàn)狀，適于金牛類產(chǎn)品q 縮減策略：縮減投資，主要適用于問題類和瘦狗類產(chǎn)品縮減投資，主要適用于問題類和瘦狗類產(chǎn)品q 放棄策略：清理處理，主要適用于沒有前途和虧損的問清理處理，主要適用于沒有前途和虧損的問題和瘦狗類產(chǎn)品。題和瘦狗類產(chǎn)品。p 波士頓(BCG)矩陣多因素矩陣分析法（GE法）企業(yè)競爭地位 高 中 低戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域吸引力高中低投資/增強選擇/維持收割/撤資 縱軸：行業(yè)吸引力，具體包括：q 市場規(guī)模：市場規(guī)模越大，行業(yè)吸引力越大q 市場增長率：市場增長率愈高，則吸引力愈大q 利潤率：利潤率愈高，吸引力愈大q 競

10、爭程度：競爭愈激烈，吸引力愈小q 周期性：受經(jīng)濟周期影響愈小，吸引力愈大q 季節(jié)性：受季節(jié)性影響愈小，吸引力愈大q 規(guī)模經(jīng)濟效益：規(guī)模經(jīng)濟效益愈好，吸引力愈大q 學習曲線：即單位產(chǎn)品成本隨經(jīng)營管理經(jīng)驗的增加而降低的行業(yè)，吸引力愈大，反之，則吸引力小。多因素矩陣分析法（GE法） 橫軸：業(yè)務力量，具體包括：q 相對市場占有率：相對市場占有率越高，業(yè)務力量越強q 價格競爭力：價格競爭力愈強，業(yè)務力量越強q 產(chǎn)品質(zhì)量q 顧客了解度q 推銷效率q 地理優(yōu)勢多因素矩陣分析法（GE法）p 對兩大類因素的各具體項目進行分析對兩大類因素的各具體項目進行分析評估打分，再按各評估打分，再按各因素重要性加權(quán)合計，將行

11、業(yè)吸引力和業(yè)務力量分為因素重要性加權(quán)合計，將行業(yè)吸引力和業(yè)務力量分為3 3等進行等進行組合：組合： 1、2、4 第一區(qū)：行業(yè)吸引力大，業(yè)務力量強，最佳區(qū)域 3、5、7 第二區(qū)：行業(yè)吸引力和業(yè)務力量中等，中等區(qū)域 6、8、9 第三區(qū)：行業(yè)吸引力低，業(yè)務力量低p 投資策略投資策略 發(fā)展策略：第一區(qū) 維持策略：第二區(qū) 收縮放棄策略：第三區(qū)多因素矩陣分析法（GE法）多樣化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略（風險大的遠景戰(zhàn)略，新技術(shù)（風險大的遠景戰(zhàn)略，新技術(shù)新同盟可以提供良好基礎）新同盟可以提供良好基礎）市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略（發(fā)現(xiàn)有利的新市場（發(fā)現(xiàn)有利的新市場激動人心）激動人心）新市場新市場1. 市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)

12、略（要通過數(shù)據(jù)分析是否（要通過數(shù)據(jù)分析是否還有滲透的余地）還有滲透的余地）現(xiàn)有市場現(xiàn)有市場現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（注意新產(chǎn)品上市戰(zhàn)略。其（注意新產(chǎn)品上市戰(zhàn)略。其內(nèi)容主要有：定位、銷量內(nèi)容主要有：定位、銷量目標、價格、預算分配和目標、價格、預算分配和未來的營銷組合。）未來的營銷組合。）新產(chǎn)品新產(chǎn)品2.3 公司的發(fā)展戰(zhàn)略類型企業(yè)成長戰(zhàn)略矩陣企業(yè)成長戰(zhàn)略矩陣公司的發(fā)展戰(zhàn)略類型密集性發(fā)展一體化發(fā)展多角化發(fā)展（1）市場滲透）市場滲透（1）后向一體化）后向一體化（1）同心多角化）同心多角化（2）市場開發(fā)）市場開發(fā)（2）前向一體化）前向一體化（2）橫向多角化）橫向多角化（3）產(chǎn)品開發(fā)）產(chǎn)品

13、開發(fā)（3）橫向一體化）橫向一體化（3）綜合多角化）綜合多角化公司發(fā)展戰(zhàn)略是在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點的基礎上向更高一級目標發(fā)展的一種總體戰(zhàn)略類型企業(yè)成長戰(zhàn)略企業(yè)成長戰(zhàn)略期望銷售量期望銷售量當前銷售量當前銷售量密集性發(fā)展戰(zhàn)略市場市場滲透滲透市場滲透：市場滲透：更加積極有效的市場營銷措施.市場市場開發(fā)開發(fā)市場開發(fā)：市場開發(fā)：積極開拓新市場.產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)：產(chǎn)品開發(fā)：不斷開發(fā)新產(chǎn)品，擴大產(chǎn)品差異.p 密集性發(fā)展戰(zhàn)略，是指某一特定市場上存在尚未被充密集性發(fā)展戰(zhàn)略，是指某一特定市場上存在尚未被充分滿足的需求，企業(yè)可以利用現(xiàn)有的生產(chǎn)，在現(xiàn)有的分滿足的需求，企業(yè)可以利用現(xiàn)有的生產(chǎn)，在現(xiàn)有的經(jīng)營范圍內(nèi)謀求發(fā)展的

14、戰(zhàn)略。經(jīng)營范圍內(nèi)謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。一體化發(fā)展戰(zhàn)略后向后向一體化一體化向后控制供應商或由自己供應，實現(xiàn)供產(chǎn)結(jié)合前向前向一體化一體化向前控制分銷系統(tǒng)實現(xiàn)產(chǎn)銷結(jié)合或?qū)a(chǎn)品進一步深加工。橫向橫向一體化一體化兼并或控制競爭對手的產(chǎn)品或企業(yè)，或合資經(jīng)營。p 一體化發(fā)展戰(zhàn)略：指企業(yè)通過把自己的業(yè)務活動伸展一體化發(fā)展戰(zhàn)略：指企業(yè)通過把自己的業(yè)務活動伸展到供產(chǎn)銷不同環(huán)節(jié)或與同類企業(yè)聯(lián)合起來謀求發(fā)展的到供產(chǎn)銷不同環(huán)節(jié)或與同類企業(yè)聯(lián)合起來謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略。Case：青島啤酒發(fā)展戰(zhàn)略多元化發(fā)展戰(zhàn)略同心同心多角化多角化指以現(xiàn)有的業(yè)務為中心向外擴展業(yè)務范圍，開發(fā)新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品門類和品種，尋求新的業(yè)務增長。橫向橫向多角

15、化多角化指針對現(xiàn)有顧客的其他需求，開發(fā)新產(chǎn)品滿足其需求，從而擴大業(yè)務經(jīng)營范圍。綜合綜合多角化多角化指通過投資或兼并等方式擴展經(jīng)營范圍，跨行業(yè)經(jīng)營，組成混合性企業(yè)集團。 p 多元化發(fā)展戰(zhàn)略：指多樣化或多元化，指向本行業(yè)外發(fā)多元化發(fā)展戰(zhàn)略：指多樣化或多元化，指向本行業(yè)外發(fā)展，跨行業(yè)經(jīng)營。展，跨行業(yè)經(jīng)營。Case：春都集團的多元化戰(zhàn)略討論：企業(yè)是要專業(yè)化還是要多元化？討論：企業(yè)是要專業(yè)化還是要多元化？p 羅曼斯特認為，那些堅持把多元化經(jīng)營活動限制在自己的中心技能或能力范圍之內(nèi)的企業(yè)，其利潤率和成長率都高于其他類型的企業(yè)，具體來說，約束型多元化企業(yè)的績效最好；單業(yè)務公司或連接型多元化公司的績效處于中游水平；而非相關(guān)型多元化的企業(yè)績效最差。p 波特對19561986年間美國33家大企業(yè)經(jīng)營歷程統(tǒng)計結(jié)果：通過混合兼并進行的無相關(guān)的失敗率最高，那些收購非本行業(yè)企業(yè)的活動有74以虧本再出售告終。產(chǎn)業(yè)拓展多元化判斷的五條標準1、快速成長時期不能多元化。2、市場集中度。 若企業(yè)的主業(yè)為市場領(lǐng)先者，則需考