國有建筑企業(yè)區(qū)域分公司發(fā)展之路探索

1、國有建筑企業(yè)區(qū)域分公司發(fā)展之路探索1前言上海寶冶廣州分公司作為上海寶冶戰(zhàn)略規(guī)劃區(qū)域布局 的一個布點，成立于 2007年，在過去四年的發(fā)展歷程中， 每年上一個新的臺階，每年都有新的突破，使得廣州分公司 在短短四年的時間里，累計完成合同額35個億，區(qū)域覆蓋廣州、深圳、中山和揭陽等，專注：文章內(nèi)所有公式及圖表 請用PDF形式查看。業(yè)覆蓋土建、鋼結(jié)構(gòu)和機(jī)電安裝等等。我們認(rèn)為分公司取得的良好業(yè)績主要得益于中國經(jīng)濟(jì)尤其 是建筑行業(yè)的快速發(fā)展，使得進(jìn)駐華南市場較晚情況下，在 總公司的正確領(lǐng)導(dǎo)下，憑借對市場的敏感、明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃 和開拓精神在市場上占有了一席之地。2外部行業(yè)環(huán)境分析 2.1宏觀環(huán)境分析1978

2、年以來， 建筑市場規(guī)模不斷擴(kuò)大，國內(nèi)建筑業(yè)產(chǎn)值增長了20多倍，建筑業(yè)增加值占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比重從3.8%增加到了 7.0%,成為拉動國民經(jīng)濟(jì)快速增長的重要力量。廣州分公司成立的 2007年，上半年中國 GDP曾長為11.9%,全年增幅預(yù)計不低 于10%而且從國家整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r看，拉動中國經(jīng)濟(jì)增 長的“三架馬車”總體保持良好，這意味著中國經(jīng)濟(jì)未來幾 年繼續(xù)快速增長的潛力很大。根據(jù)中國未來固定資產(chǎn)投資的狀況，對未來建筑行業(yè)需求總量做由的預(yù)測是：到 2010年,建筑業(yè)總產(chǎn)值（營業(yè)額）預(yù)計將超過90000億元，年均增長7%建筑業(yè)增加值將達(dá)到 15000億元以上，年均增長 8%占 國內(nèi)生產(chǎn)總值的 7%

3、左右。2009年全社會建筑業(yè)增加值 22333億元，比上年增長18.2%。全國具有資質(zhì)等級的總承包和專業(yè)承包建筑業(yè)企業(yè)實現(xiàn)利潤2663億元，增長21.0%,其中國有及國有控股企業(yè) 697億元，增長23.9%。未來50年，中國城市化率將提高到 76蛆上，城市對整個國民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)率將達(dá)到95蛆上。2.2建筑企業(yè)產(chǎn)業(yè)價值鏈分析，項目周期較長，目前，我國許多建筑施工企業(yè)通過對內(nèi)部價值鏈分析和外部競爭 對手的價值鏈分析，認(rèn)識到公司應(yīng)更多的重視除基本生產(chǎn)外的其它作業(yè)活動，包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、技術(shù)優(yōu)勢的構(gòu)建、人力資源等而使企業(yè)的競爭力更多的是源于企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)的整體競爭能力。2.3競爭環(huán)境和前景分析

4、在市場 經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)之間的競爭激烈而殘酷，“商場如戰(zhàn)場”，已成為許多企業(yè)的經(jīng)營理念。目前整個建筑市場每年規(guī)模已 達(dá)80000億元，而分公司想在這個份額中站穩(wěn)需要更完善理 性的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管控能力。2.3.1就前景而言，建筑市場發(fā)展趨勢越來越好。2.3.2建筑企業(yè)的戰(zhàn)略管控能力越來 越重要，優(yōu)秀的戰(zhàn)略管控能力是企業(yè)立于不敗之地的基石。2.3.3運營管理水平的提高是構(gòu)建核心競爭力的關(guān)鍵。3內(nèi)部環(huán)境分析 通過對外部調(diào)研，在獲取系統(tǒng)信息的前提下，結(jié)合集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，對分公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、戰(zhàn) 略管控能力、內(nèi)部價值鏈運作狀況等方面進(jìn)行了分析診斷并 做由評價：3.1從調(diào)查分析的結(jié)果看，分公司在業(yè)務(wù)結(jié)

5、構(gòu)方 面，主要利潤房屋建筑總承包和鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)，主業(yè)突生，其 他建筑領(lǐng)域的拓展也慢慢有起色。3.2從企業(yè)運營上看，分公司從容應(yīng)對業(yè)務(wù)復(fù)雜性的戰(zhàn)略管控能力未能與業(yè)務(wù)規(guī)模 的發(fā)展保持同步，國內(nèi)外大量成功企業(yè)的經(jīng)驗表明，“戰(zhàn)略管控能力”是領(lǐng)先企業(yè)的成功基石， 在業(yè)績發(fā)展的不同階段， 運營管理模式要與企業(yè)的業(yè)績發(fā)展軌跡相一致：（1）創(chuàng)業(yè)階段，以單一業(yè)務(wù)為主，運營管理上以生產(chǎn)主導(dǎo)的項目管理能 力為主。（2）發(fā)展階段，以單一業(yè)務(wù)為主，運營管理上以運 營主導(dǎo)的業(yè)務(wù)管控能力為主。（3）成熟階段，相關(guān)多元化，運營管理上以戰(zhàn)略主導(dǎo)的業(yè)務(wù)管控能力為主。3.3 建筑施工企業(yè)不同于一般的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，企業(yè)的 生產(chǎn)對象和交

6、付使用的“產(chǎn)品”是工程項目，企業(yè)的活動以 項目為由發(fā)點、為中心和歸宿，實現(xiàn)企業(yè)利潤是企業(yè)最終目 標(biāo)。廣州分公司在發(fā)展之一就是土建工程總承包，企業(yè)的價 值鏈包括：項目承攬、采購階段、項目管理、技術(shù)開發(fā)、人 力資源管理等幾個方面，而分公司在成立階段還沒有完全鞏 固穩(wěn)定，還需要進(jìn)一步提高，只有抓住了它們，就抓住了工 程總承包企業(yè)的關(guān)鍵，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營流程及利潤來源就有了 保障。4分公司近年的發(fā)展變化4.1 經(jīng)營規(guī)模快速增長自2007年成立以來，營業(yè)收入連創(chuàng)新高，截止 2010 年年底，分公司合同累計完成34億左右。2010年合同簽約額達(dá)12.644億，比2007年成立之初的 3.7293億增長239%

7、 營業(yè)收入 8億，比2007年1.4883億增長438%4.2 經(jīng)濟(jì)效益大幅提升。2010年利潤達(dá)2000萬，比2007 年140萬增長1329%員工創(chuàng)利達(dá) 32.78萬，比2007年7.38 萬增長344%人均收入12.5萬，比2007年5.15萬增長143%4.3 現(xiàn)代企業(yè)制度初步建立2007年成立之初，分公司成立了三部一室（市場營銷部、計劃財務(wù)部、工程技術(shù)部、綜合辦公室） ，并根據(jù)集團(tuán) 公司相應(yīng)的管理文件制定由了相關(guān)的管理實施細(xì)則，分公司 的組織機(jī)構(gòu)及管理制度初步建立起來。至 2010年，分公司 已發(fā)展成為五部一室（市場營銷部、預(yù)算合同部、財務(wù)部、 工程管理部、技術(shù)部、綜合辦公室），嚴(yán)格

8、按照集團(tuán)公司的“三合一”體系D版管理文件并針對分公司的實際情況，進(jìn) 一步建立健全并完善了分公司的組織體系和管理制度，管理 文件在2007年制定的A版基礎(chǔ)上，從財務(wù)管理、預(yù)結(jié)算管 理、工程管理、員工管理等多方面做了進(jìn)一步的修訂，并由 臺了崗位考核實施細(xì)則，形成了有效的激勵機(jī)制，使分 公司管理制度進(jìn)一步健全完善。分公司的管理文件每年都在 不斷充實修訂中，各項管理制度不斷地健全完善，使廣州分 公司的各項工作基本上形成了用制度管權(quán)、按制度辦事、靠 制度管人的有效機(jī)制，使管理工作更加制度化、規(guī)范化。4.4 市場布局和定位漸趨穩(wěn)定分公司經(jīng)過四年時間的快速發(fā)展，合同簽約額從2007年的3.7293億到201

9、0年的12.644億，分公司堅持以“立 足廣州，占領(lǐng)廣東，幅射華南”市場布局及“房建總包為主， 鋼結(jié)構(gòu)及其它專業(yè)領(lǐng)域為輔”的產(chǎn)業(yè)定位，取得了良好成效。 2010年從中標(biāo)項目板塊結(jié)構(gòu)來看，覆蓋房建總承包占63%、市政總承包占27%、鋼結(jié)構(gòu)專業(yè)承包等占 10%,包含了場 館、機(jī)場等公共建筑以及房地產(chǎn)業(yè)、家電、造船、建材等行 業(yè)，總體結(jié)構(gòu)在房建總包為中心前提下呈多元化發(fā)展，具備 一定的可持續(xù)性，專業(yè)領(lǐng)域已形成了主輔結(jié)合全覆蓋的局 面；從中標(biāo)項目區(qū)域范圍來看，通過相繼中標(biāo)廣州、佛山、 深圳、中山等地區(qū)項目，逐步完善了廣（州）佛 （山）、深圳、 中（山）珠（海）的整體布局。這些工程在各自的地域都有很強

10、的帶動性，分公司不但在中珠實現(xiàn)了突破、佛山又延續(xù)了業(yè) 績，為這些區(qū)域打下了堅實的基礎(chǔ)，對今后這些區(qū)域市場以 及相關(guān)周邊地域市場的拓展也起到良好輻射作用。由此可 見，分公司業(yè)務(wù)范圍逐步擴(kuò)大，從以廣州、深圳為主擴(kuò)展到 佛山、中山、揭陽，并延伸到廣西北海等地區(qū)，逐步實現(xiàn)珠 江三角洲經(jīng)濟(jì)熱點區(qū)域的覆蓋，形成廣（州）佛（山）、深圳、 中（山）珠（海）以點成線、以線帶面的良好區(qū)域布局，完成年 初制定的“立足廣州、穩(wěn)固深圳、突破珠海，占領(lǐng)廣東”的 經(jīng)營目標(biāo)，從市場的覆蓋面和市場的深入度上均有大幅提 升。4.5 項目管理模式探索初見成效廣州分公司是一個區(qū)域型的分公司，所以在項目管理 方面有優(yōu)勢也有劣勢，如何做

11、到揚長避短，充分發(fā)揮項目管 理的效用，不斷提高項目管理水平，是分公司做大做強的關(guān) 鍵。目前廣州分公司在大力推行工序分包模式，四年的項目 管理經(jīng)驗的積累，已經(jīng)逐漸形成了 “管理精細(xì)化，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 化”的理念，逐步積累各項資源，通過精細(xì)化的管理，差異 化的協(xié)作隊伍，狠抓項目成本管理，在差異化競爭和低成本 競爭中獲取發(fā)展空間。5發(fā)展過程中需要注意的問題分公司在五個基本要 素和兩個杠桿上與卓越標(biāo)準(zhǔn)還有明顯差距，卓越的戰(zhàn)略管控 能力具備的五個基本要素如下：5.1使命愿景，應(yīng)具備的特點是：非常明確、高水平且能激勵人心、能長期貫徹一致。 影響結(jié)果是：隨著具吸引力的目標(biāo)而調(diào)整，挑戰(zhàn)性目標(biāo)有其 理論依據(jù)。5.2戰(zhàn)

12、略目標(biāo)，應(yīng)具備的特點是：十分具挑戰(zhàn)性、 長短期并重、具可衡量性、不斷向上修正。影響結(jié)果是：不 會產(chǎn)生誤會、永遠(yuǎn)向更上一層樓挑戰(zhàn)。5.3組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)具 備的特點是：扁平化結(jié)構(gòu)、需自負(fù)盈虧的單位多（水平分解）、明確的責(zé)任歸屬（自主權(quán)）。5.4KPI體系，應(yīng)具備的特點是： 富有戰(zhàn)略邏輯、綜合平衡長短期、過程和結(jié)果。影響結(jié)果是： 形成記分卡、快速反映戰(zhàn)略執(zhí)行狀態(tài)、促進(jìn)同事間的良性競 爭和相互配合。5.5業(yè)績獎懲管理，應(yīng)具備的特點是：明確、 透明、快速，實施內(nèi)（外）部評比，嚴(yán)格程度因公司而異。 影響結(jié)果是：減少驕傲自滿、強化同事間的良性競爭、達(dá)到 適才適所。分公司與行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先先企業(yè)比較，五個基本要素 的

13、主要問題如下：（1）在使命愿景上缺乏更明確的愿景、規(guī)劃和使命描述。（2）無戰(zhàn)略目標(biāo)或者目標(biāo)不具挑戰(zhàn)性、未考慮長期目標(biāo)的辯證統(tǒng)一。（3）在組織結(jié)構(gòu)上，總部部分職能較為薄弱，對下屬公司的管理方式?jīng)]有明確區(qū)別，業(yè) 務(wù)、地域等管理主線不清，管理主線不明確，控制乏力。（4） 在業(yè)績反饋上，雖然建立了初步的業(yè)績考核制度，但并沒有 基于戰(zhàn)略建立考核體系，而且權(quán)責(zé)利不匹配，投資與經(jīng)營的 成功與否無人真正負(fù)責(zé)。（5）在業(yè)績獎懲管理上，雖然建立了初步的激勵體系，但離合理還有很大差距，無法真正調(diào) 動積極性，在業(yè)績管理流程上，缺乏業(yè)績觀念，經(jīng)營結(jié)果難 以衡量，沒有有效的激勵和獎懲機(jī)制。從兩個杠桿的比較上 看，分公司在

14、控制和激勵兩方面都沒有突生的杠桿，主要表 現(xiàn)在以下方面：（1）在人力資源管理流程上，目前的人力資源狀況不足以支持本公司的未來發(fā)展，工法、技術(shù)人才匱 乏，懂經(jīng)營又懂管理的人才缺乏，人員的利用效率和管理效率較低。（2）在財務(wù)流程管理上，只能進(jìn)行會計核算，還沒有進(jìn)行完全的預(yù)算管理和控制。（3）公司各部門配合力度不夠，生產(chǎn)、營銷、財務(wù)部門不能形成很好的信息共享機(jī) 制，沒有設(shè)立工法、工藝、技術(shù)研發(fā)部門，沒有形成營銷意 識。（4）在激勵體系上，雖然建立了初步的薪酬制度，但 薪酬等級和收入差距未必合理，激勵力度不夠。（5）從價值觀上看，分公司一直沒有比較明晰的價值觀，企業(yè)文化比 較欠缺。通過對企業(yè)價值鏈各環(huán)

15、節(jié)目前運行狀況。運行效率進(jìn) 行全面分析，同時與領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)行對比， 發(fā)現(xiàn)主要問題如下： （1）研發(fā)環(huán)節(jié)，無研發(fā)環(huán)節(jié)。 （2）采購環(huán)節(jié)，采購人員知 識老化，缺乏精通現(xiàn)代供應(yīng)管理體系的人才，采購手段落后，未形成支持未來發(fā)展的供應(yīng)鏈管理體系，成本控制空間很 大；新產(chǎn)品、新材料采購能力偏弱。（3）生產(chǎn)環(huán)節(jié)，質(zhì)量控制能力較強，管理者素質(zhì)有待進(jìn)一步提高，缺乏新的管理思 想和技術(shù)，管理效率低，主要材料成本控制不力， 生產(chǎn)工藝、 工法缺乏有效突破，對未來生產(chǎn)能力的提高缺乏投入。（4）營銷，缺乏對未來發(fā)展的戰(zhàn)略支持，沒有建立完整的營銷體 系，營銷及客戶管理粗放，缺乏具有開放視野的營銷管理人 才，品牌推廣力度不夠，

16、市場信息不通暢。6分公司第二五年計劃戰(zhàn)略方案設(shè)計：分公司將形成以客戶為導(dǎo)向，提供 建筑業(yè)綜合解決方案的戰(zhàn)略定位，并選擇同時管理三個不同 層面的業(yè)務(wù)組合，通過三個層面業(yè)務(wù)組合的發(fā)展推動本企業(yè) 持續(xù)發(fā)展。為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，未來五年應(yīng)采取的主要戰(zhàn)略舉 措是：6.1進(jìn)一步加強精細(xì)化管理，積極鞏固房建總承包和 鋼結(jié)構(gòu)的領(lǐng)先地位。6.2加大戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的營銷力度，積極 拓展戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)。6.3改善客戶服務(wù)和客戶端流程，促進(jìn)資 源投資性業(yè)務(wù)發(fā)展。6.4在戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并購整合其他 資源。將戰(zhàn)略清晰的規(guī)劃之后。需要通過戰(zhàn)略地圖將本公司戰(zhàn)略清晰的描述由來，落實到主要的可行動的組織。（1）組織上，健全強化職能部門， 向戰(zhàn)略導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變。（2）流程上， 建立和優(yōu)化戰(zhàn)略計劃、業(yè)績管理和高層人員管理等管理流程，提高效率和管控能力。（3）人員上，實施英才計劃，加 快人