2017年場(chǎng)業(yè)績(jī)目標(biāo)100%分解表

1、年度目標(biāo)100%±成方案O年度總目標(biāo)：2015年業(yè)績(jī) 250 萬，2016年業(yè)績(jī) 500 萬,增長(zhǎng) 250 萬,提升 200 % 。O思考兩個(gè)問題:1,這增長(zhǎng)的 250 萬從哪里來？2,通過什么方法來保證這增長(zhǎng)的250 萬可以拿到。一'、企業(yè)戰(zhàn)略分析：企業(yè)的愿景、使命、目標(biāo)、企業(yè)文化的分析和制定。競(jìng)爭(zhēng)力分析（市場(chǎng)進(jìn)入者、市場(chǎng)替代者、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者、下游顧客、上游廠家五方面分析）企業(yè)優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)，環(huán)境機(jī)會(huì)、威脅分析。企業(yè)實(shí)施的戰(zhàn)略。二、市場(chǎng)分析：1、市場(chǎng)容量分析地區(qū)）有 市、縣、鎮(zhèn)？各地符合商品終端開店要求的有 個(gè);2、各地市場(chǎng)拓展空間分析（例表 1）市場(chǎng)拓展空間分析區(qū)域總數(shù)符合要求

2、區(qū)域已開店區(qū)域市場(chǎng)空間省會(huì)（區(qū)）1660地級(jí)市3651縣級(jí)市155311鄉(xiāng)鎮(zhèn)合計(jì)19161423、市場(chǎng)終端分析（例表 2）目前商品零售終端分析，零售終端總數(shù)： 上_家終端分析區(qū)域已經(jīng)開店區(qū)域零售終端總數(shù)專柜專賣店地區(qū)6651地級(jí)市5532旗縣3312合計(jì)（個(gè)）1414954、零售終端級(jí)別分類（例表 3）終端類型分析終端級(jí)別個(gè)數(shù)銷售額備注一般終端3295年零售額80-120萬元（不含120萬元）網(wǎng)絡(luò)終端11605年零售額80萬元以下（不含80萬元）合計(jì)14900萬進(jìn)貨額約=900萬+ 3=300萬5、當(dāng)?shù)厣虉?chǎng)分析（例表 4）商場(chǎng)分析區(qū)域已開 店的 區(qū)域商場(chǎng)已開商 場(chǎng)專柜 匯總專頭 店頂級(jí)商場(chǎng)A類

3、商場(chǎng)B類商場(chǎng)C類商場(chǎng)總數(shù)開店總數(shù)開店總數(shù)開店總數(shù)開店省會(huì)（區(qū)）622221151地級(jí)市5112232旗縣31112合計(jì)（家）1422334495平均面積m30404538.3406、商品銷售比例和貨品組合分析當(dāng)?shù)刎浧蜂N售比例系列男包女包錢包拉桿箱/袋合計(jì)真皮25%30%20%20%5%100%休閑28%35%10%27%100%當(dāng)?shù)乜钍戒N售比例真皮定型包商務(wù)休閑時(shí)尚休閑合計(jì)男包30%40%30%100%女包25%40%35%100%當(dāng)?shù)乜钍戒N售比例非真 皮定型包商務(wù)休閑時(shí)尚休閑合計(jì)男包15%40%45%100%女包20%40%40%100%7、主要競(jìng)爭(zhēng)品牌分析（金利來、沙池、博士紳威、老人頭等

4、） 競(jìng)爭(zhēng)品牌優(yōu)點(diǎn)長(zhǎng)處：競(jìng)爭(zhēng)品牌缺點(diǎn)：主要競(jìng)爭(zhēng)品牌與商品品牌比較分析競(jìng)爭(zhēng)品牌產(chǎn)品形象位置業(yè)績(jī)促銷金利來較好邊廳2540000部分參 加博士紳威好中廳3035000部分參 加希波萊好好邊廳3560000部分參 加迪卡龍好很好邊廳3550000部分參 加JEEP好很好中廳1828000部分參 加8、消費(fèi)者分析CROCODILE鱷魚恤）皮具主要消費(fèi)群體是誰？男包主要消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣分析？女包主要消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣分析？三、業(yè)績(jī)提升方案分析：1、年提升 16.7 %（ 50 萬的增長(zhǎng)）方法分析：年度總目標(biāo)：2009年業(yè)績(jī)300 萬,2016年業(yè)績(jī)目標(biāo) 350 萬,提升16.7%,增長(zhǎng)50萬。A、方案舉例：（可

5、結(jié)合實(shí)際市場(chǎng)情況進(jìn)行擬定）現(xiàn)有的零售終端，每家平均增長(zhǎng)12%合計(jì)約增長(zhǎng)：36萬.開新店：1家，當(dāng)月鋪貨5萬（進(jìn)貨額），月銷售2萬（進(jìn)貨額），合計(jì)15萬?？傆?jì)增長(zhǎng)：51萬，完成任務(wù)新開店1家業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月累計(jì)經(jīng)營(yíng)月數(shù)10987654321每月開店11單店/月 個(gè)數(shù)55業(yè)績(jī)1500日方案可根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整（單店業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)、新店增長(zhǎng)）方案組合擬訂方案單店業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)新店增總業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)比例業(yè)績(jī)開店個(gè)數(shù)業(yè)績(jī)力殺120%50000500力殺215%37510192567力殺310%25015261511力殺45%12525408533力殺50%031501501方案選擇

6、和補(bǔ)救措施：考慮到金融風(fēng)暴、其他人為因素和不可控因素的影響，以及皮具市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì),選擇方案3和方案4的綜合會(huì)比較合適。基于風(fēng)險(xiǎn)考慮的補(bǔ)救措施是目標(biāo)打8折。具體方案如下：把平均增長(zhǎng)的目標(biāo)定在：年增長(zhǎng)10%合計(jì)約增長(zhǎng)：250萬把新開店數(shù)量增加到 25家。合計(jì)約增長(zhǎng)：408萬 總計(jì)增長(zhǎng)：658萬補(bǔ)救措施：658萬X 8折（不可控因素）=526.4萬。（完成任務(wù)）2、具體業(yè)績(jī)提升方案主要措施：A、市場(chǎng)拓展-增加零售終端數(shù)量（25家）市場(chǎng)滲透在已有零售終端的區(qū)域增加新開專柜10家在已有零售終端的區(qū)域開專賣店5家。市場(chǎng)開發(fā)（空白市場(chǎng)開新店）拓展10個(gè)新市場(chǎng)，開10家零售終端，日提升單店業(yè)績(jī)（10%開大店，

7、擴(kuò)大專柜面積（20%） （1/3的專柜擴(kuò)大面積20%A上。）提升入店率（10% 一貨品陳列提升識(shí)別率（10% -改變產(chǎn)品組合提升成交率（10% -導(dǎo)購(gòu)服務(wù)輔助措施：c庫(kù)存管理一減少庫(kù)存（10%建立科學(xué)訂貨系統(tǒng)建立庫(kù)存預(yù)警系統(tǒng)D售后服務(wù)速度提升（10%）返修包制度接待投訴細(xì)則E、公關(guān)搞好與當(dāng)?shù)厣虉?chǎng)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系搞好與當(dāng)?shù)卣嚓P(guān)部門的關(guān)系建立消費(fèi)者俱樂部F、人力資源目標(biāo)管理績(jī)效考核，效率提升（10%招聘人才，組建組織機(jī)構(gòu)培訓(xùn)經(jīng)銷商、導(dǎo)購(gòu)員四、代理商如何做目標(biāo)分解：1、市場(chǎng)拓展細(xì)分（10家），每家面積30平方以上。在已有零售終端的區(qū)域增加新開專柜10家09年區(qū)域市場(chǎng)拓展目標(biāo)細(xì)分備注:專賣店負(fù)責(zé)人監(jiān)督人

8、3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合計(jì)A市B市VC市D市E市F市G市H市P市（新）Q市（新）R市（新）S市（新）T市（新）U市（新）V市（新）WK新）X市（新）Y市（新）合計(jì)112,按時(shí)間分解：目標(biāo)：每個(gè)月銷售任務(wù)同比增加10%年度目標(biāo)分解（時(shí)間）1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月總目 標(biāo)分解 比例10%12%8%6%10%8%8%6%6%10%6%10%100%目標(biāo) 分解354228213528282121352135350實(shí)際 完成3,按區(qū)域分解：目標(biāo)：每個(gè)經(jīng)銷商、零售終端年度銷售任務(wù)在去年基礎(chǔ)上增加10%2,年度目標(biāo)分解（區(qū)域）總目 標(biāo)比例 分解46%17

9、%14.2%7.1%5.7%5.7%4.3%100%目標(biāo) 分解160605025202015350實(shí)際 完成4、按時(shí)間和區(qū)域細(xì)分：目標(biāo)：每個(gè)經(jīng)銷商、零售終端年度銷售任務(wù)在去年基礎(chǔ)上增加10%3,年度目標(biāo)分解（時(shí)間+區(qū)域）單位：萬元區(qū)域月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月總目 標(biāo)包頭 市目 標(biāo)1719139.19.12.12.9.9.16.9.16.160完 成目 標(biāo)完 成總目 標(biāo)目 標(biāo)完 成五、經(jīng)銷商、加盟商如何做目標(biāo)分解:1 ）、按每個(gè)市、每個(gè)店目標(biāo)分解A市各商場(chǎng)年度目標(biāo)分解商場(chǎng)包百大 樓藍(lán)大購(gòu) 物廣場(chǎng)王府井王府 井青 山店東百 人樓專賣店總目標(biāo)目標(biāo)4035352015

10、15160實(shí)際完 成2）、按每個(gè)零售終端做年、月、銷售目標(biāo)分解:A市各商場(chǎng)年度目標(biāo)細(xì)分商 場(chǎng)目 標(biāo) 分 解1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月總目 標(biāo)8%12%7.2%6%8%7.2%7.2%7.2%8%10%7.2%12%100%包 百 大 樓目 標(biāo)44333.53.533343440成 果藍(lán) 天 購(gòu) 物 廣 場(chǎng)目 標(biāo)3.53.52.52.532.52.52.533.52.53.535成 果王 府 井目 標(biāo)3.53.52.52.532.52.52.533.52.53.535成 果目 標(biāo)成 果總 目 標(biāo)目 標(biāo)161611.911.514.310.711.511.512.916

11、11.716160成 果3）、按單店每天做銷售目標(biāo)分解。找出去年同期月銷售業(yè)績(jī)（如果是新開店，找出上月的銷售業(yè)績(jī)或者附近商場(chǎng)的業(yè)績(jī)?yōu)閰⒖迹├?008年6月份業(yè)績(jī)20萬。統(tǒng)計(jì)當(dāng)月所有星期一業(yè)績(jī)之和，如果星期一超過4個(gè)，只算4個(gè)。多出來的算到平常日，算出星期一的平均業(yè)績(jī)，周一平均業(yè)績(jī)占總業(yè)績(jī)的比例。計(jì)算出當(dāng)月所有星期二到星期五業(yè)績(jī)之和，算出平常日的平均業(yè)績(jī)， 平常日平均業(yè)績(jī)占總業(yè)績(jī)的比例；計(jì)算8個(gè)周末業(yè)績(jī)之和，算出周末的平均業(yè)績(jī)，周末平均業(yè)績(jī)占總業(yè)績(jī)的比例。根據(jù)周一、平常日和周末平均業(yè)績(jī)比例算出每天應(yīng)該完成的業(yè)績(jī)。根據(jù)每天業(yè)績(jī)做出行動(dòng)方案。根據(jù)每天業(yè)績(jī)和行動(dòng)方案監(jiān)控零售終端銷售進(jìn)度；具體細(xì)分方法

12、：將一個(gè)月拆解到每天步驟1銷售低谷平常日（周 2、3、4、5）正常銷售周末（周6、日） 銷售高峰說明：假設(shè)08年6月業(yè)績(jī)20萬（零售額）第一4天18天8天一個(gè)月按30天計(jì)算第二步 總業(yè)績(jī)1.6萬12萬6.4萬4個(gè)業(yè)績(jī)相加-1.6萬18個(gè)平常日業(yè)績(jī) 相加=12萬，8個(gè)周末相加-6.4萬第三步平均業(yè)績(jī)4000 元6667 元8000 元第二步除以 A步，16000/4=4000 兀；120000/18=6667 元；64000/8=8000 元第四步所占比例2%3.34%4%第三步除以20萬，即為該日銷售占全月的 比例第五步09年6月任務(wù)5000 元8350 元10000 元09年6月業(yè)績(jī)指標(biāo)25

13、萬（零售額），按比 例分配注：目標(biāo)一定要細(xì)分到行動(dòng)方案，目標(biāo)只有變?yōu)樾袆?dòng)方案，才是可執(zhí)行、可實(shí)施、可實(shí)現(xiàn)的任何事情，想不出來做不到（目標(biāo)），說不清楚做不好（行動(dòng)方案）周一： 25 X2%=5000元 周二一五：25 X 3.34%=8350 元 周六一日：25 X 4%=10000元這樣，日銷售目標(biāo)就計(jì)算出來了。讓店長(zhǎng)和店員均明確知道，周一銷售不能低于5000元，周二 一周五銷售不低于 8350元，周六、日銷售不低于 10000元，而且每天都朝著這個(gè)明確的目標(biāo)去努力。 當(dāng)然，店長(zhǎng)和導(dǎo)購(gòu)均不能確保每天的銷售都一定能達(dá)到指標(biāo)任務(wù)，但如果哪天未完成，店長(zhǎng)就知道欠“債” 了，需要想辦法將銷售趕上來，達(dá)

14、到進(jìn)度。如果確實(shí)做到這些，月銷售指標(biāo)一定能達(dá)成，甚至 可以提前完成。通過銷售任務(wù)分拆，可以教會(huì)店長(zhǎng)、店員做生意。案例2:行動(dòng)方案的設(shè)定：某天晚上，店長(zhǎng)打電話老板，告之今天銷售任務(wù)是10000元，才賣到8000元，還差2000元完不成，因?yàn)閷?shí)在沒客流，老板經(jīng)過計(jì)算后明白店里今天賣錯(cuò)貨了。老板趕到店里后，等到了一個(gè)顧客， 教會(huì)店長(zhǎng)店員門促成了這筆生意（銷售一個(gè)男包2200元），完成了當(dāng)日的銷售指標(biāo)。并教會(huì)店長(zhǎng)及店員，為什么當(dāng)日的銷售沒達(dá)到？原因是沒有行動(dòng)方案。首先，店長(zhǎng)知道今天的銷售目標(biāo)是10000元，你有否做方案？目標(biāo)細(xì)分：早班任務(wù) 4500元（45%）、晚班任務(wù)5500 （55%,合計(jì)1000

15、0元。行動(dòng)方案：早班、晚班各賣1個(gè)男包和2個(gè)女包，（1個(gè)男包約2000元，2個(gè)女包約3000多, 合計(jì)約5000元），再附帶賣些皮帶和錢包，可以達(dá)到10000元。而只賣到8000元，丟了 2000元銷售，為什么？沒做計(jì)劃。今天一天被動(dòng)銷售，即顧客要皮帶賣皮帶，要錢包賣錢包，沒有引導(dǎo)顧客消費(fèi)，而且店長(zhǎng)沒有對(duì) 店里的貨品布控，即沒有進(jìn)行商品組合。如果給店員下任務(wù)不管采用什么方式，每班（早班、晚班） 賣1個(gè)男包2個(gè)女包，店里就賣出去了，給人一個(gè)努力的方向，就有完成目標(biāo)的可能。作為店長(zhǎng)，不能判斷顧客，也不是一個(gè)好店長(zhǎng)。作為一個(gè)好店長(zhǎng)，最重要的是學(xué)會(huì)控制每天的銷售進(jìn)度，學(xué)會(huì)判斷顧客，根據(jù)不同的顧客安排營(yíng)

16、 業(yè)員的服務(wù)。根據(jù)銷售對(duì)貨品進(jìn)行合理的布控，這樣就能避免營(yíng)業(yè)員只賣好賣的貨，而讓其它的貨形 成庫(kù)存。六、價(jià)值鏈分析法：1、“價(jià)值鏈”是美國(guó)著中的戰(zhàn)略專家邁克爾波特在其名著競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一書中，創(chuàng)造出的一 個(gè)重要概念。價(jià)值鏈把企業(yè)分解為戰(zhàn)略上相互聯(lián)系的活動(dòng)，以了解成本行為和別具一格的現(xiàn)有的和潛在的來源。每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的流程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體。 所有這些活動(dòng)都可以用一個(gè)價(jià)值鏈來表明，如下圖1所示。2、代理商的價(jià)值鏈分析:總目標(biāo)一級(jí)目標(biāo).一F-1二級(jí)目標(biāo). .三級(jí)目標(biāo)仃動(dòng)力殺檢視點(diǎn)執(zhí)行者監(jiān)督者1. _ .09年 2500 萬總 目標(biāo) 價(jià)值 鏈分 解1.科學(xué)訂貨1）檔

17、案管理2）貨品分析3）終端分析4）貨品組合一2.物流及庫(kù) 存管理1）制定科學(xué)訂貨量2）庫(kù)存預(yù)警機(jī)制.3） .物流配送3.市場(chǎng)營(yíng)銷1）市場(chǎng)拓展2）提升單店業(yè)績(jī)3）廣告促銷4）售后服務(wù)5）市場(chǎng)管理6）信息管理4.售后服務(wù) 7）1）返修包制度2）接待投訴細(xì)則 -5.行政人事 人力資源1）目標(biāo)管理績(jī)效考核2）完善組織架構(gòu)3）培訓(xùn)經(jīng)銷商導(dǎo)購(gòu)員6.財(cái)務(wù)1）建立完善財(cái)務(wù)制度2）監(jiān)控資金流3）控制成本7.企業(yè)基本 設(shè)施建設(shè) "1）樣板間裝修陳列2）倉(cāng)庫(kù)的建設(shè)3）辦公區(qū)域建設(shè)" " " " "8.公共關(guān)系: 及危機(jī)處 理；i）搞好匕向場(chǎng)的關(guān)系2）搞好與

18、政府相關(guān)部門的關(guān)系3）危機(jī)處理機(jī)制4） 建立消費(fèi)者俱樂部一級(jí)目標(biāo)二級(jí)目 標(biāo)三級(jí)目標(biāo)仃動(dòng)力殺檢視點(diǎn)執(zhí)行者監(jiān)督者1,科 學(xué)訂 貨檔案管 理建立自己的 銷售檔案把當(dāng)月暢銷的貨品各種款式記錄下 來，包括照片，銷售數(shù)據(jù)等，每季 度分析一次當(dāng)季并分析其暢銷的原 因，總結(jié)出鱷魚恤消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí) 慣和偏好。每月5號(hào)前提 交上月統(tǒng)計(jì)報(bào) 表和分析總結(jié) 報(bào)告店長(zhǎng)主管建立競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手的檔案把當(dāng)月競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手暢銷的貨品款式記 錄卜來，包括照片，銷售數(shù)據(jù)等， 并分析其暢銷的原因，總結(jié)出當(dāng)?shù)?消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和偏好。每月5號(hào)前提 交上月統(tǒng)計(jì)報(bào) 表和分析總結(jié) 報(bào)告店長(zhǎng)主管貨品分 析單店產(chǎn)品分 析產(chǎn)品銷售比例分析（男包：女包： 錢包：皮帶：箱包）區(qū)域產(chǎn)品分 析終端分 析終端分類貨品組 合2、物流及庫(kù)存管理目標(biāo)分解一級(jí)目標(biāo)二級(jí)目 標(biāo)三級(jí)目標(biāo)仃動(dòng)力殺檢視點(diǎn)執(zhí)行者監(jiān)督者2,庫(kù)存 管理制定科 學(xué)訂貨 量分解訂貨量按季度分解訂貨分解貨品對(duì) 比明確（男，女包，小皮件，皮帶， 箱包的比例庫(kù)存預(yù) 警機(jī)制合理那么合理必須占總庫(kù)存的75%不合理不合理不能超過25%物流配 送一級(jí)目標(biāo)二級(jí)目 標(biāo)三級(jí)目標(biāo)仃動(dòng)力殺檢視點(diǎn)執(zhí)行者監(jiān)督者3,市場(chǎng) 營(yíng)銷市