百思買在華雙品牌戰(zhàn)略分析案例報(bào)告講稿

1、百思買的在華雙品牌戰(zhàn)略分析組別 : 第六組指導(dǎo)老師 戴萬(wàn)穩(wěn)老師2014 年 11 月 19 日姓名負(fù)貝部分組長(zhǎng)李春梅二、雙品牌策略組員柯嘉露四、百思買在華組員李倩葦六、原因與結(jié)論組員周旭五、百思買在加拿大與中國(guó)市場(chǎng)的對(duì)比組員韓磊一、百思買的介紹組員王小萌三、向外擴(kuò)張-百思買在加拿大組員吳宜庭講稿整合與PPT制作Bit1、 百思買的介紹 32、 雙品牌策略53、 向外擴(kuò)張 - 百思買在加拿大94、 百思買在華10五、百思買在加拿大典中閾市埸的封比錯(cuò)誤！未定義書簽六、原因與結(jié)論21一、 百思買介紹百思買( BestBuy )是全球最大的家電連鎖零售企業(yè)之一。百思買(BestBuy) 于 1966

2、年成立于美國(guó)明尼蘇達(dá)州， 旗下?lián)碛忻绹?guó)百思買零售、加拿大“未來(lái)商城” 、頂級(jí)名牌電子產(chǎn)品專營(yíng)店Magnolia 以及百思買音樂和娛樂品牌熱線娛樂公司以及五星電器， 百思買名列 2014 年世界五百?gòu)?qiáng)排名第 230 名。公司總部所在城市地址位於里奇菲爾德(Richfield) ，首席執(zhí)行官(CEO卷Hubert B. Joly ,企業(yè)所屬國(guó)家卷美國(guó)(U.S.),企業(yè) 員工數(shù)140000人。百思買(BestBuy)旗下所屬四大品牌卷(1) Best Buy(2)Best BuyCanada (3)Future Shop(4)Magnolia Audio Video百思買的發(fā)展歷程Bestbuy集團(tuán)

3、于1966年成立于美國(guó)明尼蘇達(dá)州，其創(chuàng)始人理查德舒 爾茲最開始開店賣收音機(jī)、錄音機(jī)、電視機(jī)、音響設(shè)備和磁帶。1981年，舒爾茲將公司取名為“音樂之聲”，開始連鎖經(jīng)營(yíng)。沒有想到的是，位于圣 保羅市公司最大的一家連鎖店遭到了龍卷風(fēng)襲擊，倉(cāng)庫(kù)漏雨，所有的貨物 都打濕了，致使公司損失 20多萬(wàn)美元，瀕臨破產(chǎn)。遭遇此劫后，舒爾茲洗心革面，將公司改名為“百思買" （Best Buy）, 開始經(jīng)營(yíng)家電連鎖經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。截止到2004年底，百思買在北美已經(jīng)擁有825家連鎖店，平均單店面積達(dá)45000平方英尺，2004財(cái)年銷售額為245.47 億美元，占據(jù)了 16%勺市場(chǎng)份額，成為當(dāng)仁不讓的家電零售巨無(wú)霸

4、。（一）百思買的發(fā)展歷程年表財(cái)政年度事件1966 年成立于明尼辦達(dá)州1983 年更名為百思買2000 年公司推出了首個(gè)網(wǎng)上購(gòu)物網(wǎng)站2001 年公司收購(gòu)了 Magnolia Hi-Fi連鎖店，總部設(shè)在西雅圖和華盛頓的高端影音產(chǎn)品零售企業(yè)。2002 年收購(gòu)了 一家加拿大的主要消費(fèi)電子零售企業(yè)Future Shop。2003 年公司在加拿大引入了百思買品牌公司在2003財(cái)政年度收購(gòu)了 Geek Squad。在上海設(shè)立了辦事處2004 年Magnolia Hi-Fi 更名為 Magnolia Audio Video2005 年百思買在中國(guó)的采購(gòu)量占其全球采購(gòu)的72%海信、海爾、長(zhǎng)虹、廈華等都是它的重要

5、供貨 商。2006 年百思買收購(gòu)了高端家用產(chǎn)品零售企業(yè)Pacific Sales Kitchen and Bath Centers公司。百思買以控股的方式收購(gòu)江蘇五星電器。2007 年百思買在上海開出了以“百思買”命名的第 一家門店。2009 年百思買進(jìn)而.買斷了五星電器 25%勺股份，并開設(shè)百思買品牌上市。2011 年關(guān)閉在中國(guó)大陸地區(qū)的9家百思買門店，2012 年百思買借道“百思買移動(dòng)”重返人們視野。2013 年旗下全資子公司五星電器總裁王健離職2014 年百思買裁員風(fēng)波（二）百思買的核心目標(biāo)客戶1 .富有的專業(yè)人士，他們希望得到最先進(jìn)的產(chǎn)品和最優(yōu)良的服務(wù)。2 .年輕男性，他們喜歡一些最時(shí)

6、髦新奇的小玩意和數(shù)碼娛樂產(chǎn)品。3 .家庭型男性，他們是科技產(chǎn)品的真正使用者。4 .家庭婦女和母親，她們希望家電和數(shù)碼產(chǎn)品能讓孩子們的生活更加豐 曷。5 .小企業(yè)顧客，主要滿足他們的辦公需求。（三）運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)淡化商品品牌強(qiáng)化商品類別陳列自雇促銷員打破原有廠家派駐的模式二、雙品牌策略（一）雙品牌策略的定義雙品牌策略是指企業(yè)在某項(xiàng)產(chǎn)品上設(shè)定一主一副兩個(gè)品牌的策略。其 中主品牌代表產(chǎn)品的聲譽(yù)，是產(chǎn)品品牌識(shí)別的重心和顧客的價(jià)值取向；副 品牌則代表該項(xiàng)產(chǎn)品的特征與個(gè)性形象，是顧客的情感取向。（二）雙品牌策略實(shí)例日本松下公司：“松下一一愛妻號(hào)”洗衣機(jī)、松下一一考神” 微波爐、“松下一一花束”電冰箱海爾集團(tuán)：“

7、海爾一一大王子”電冰箱、“海爾一一神童王”洗衣機(jī)、“海爾一一小超人”空調(diào)頂新集團(tuán)：“康師傅一一小虎隊(duì)”、“康師傅一一面霸120”方 便面。聯(lián)想集團(tuán)：IdeaPad 與 ThinkPad大眾汽車公司：奧迪與大眾步步高集團(tuán)：步步高與 OPPOf機(jī)（三）統(tǒng)一品牌與多品牌策略比敕統(tǒng)一品牌策略：|指企業(yè)生產(chǎn)的若干產(chǎn)品皆使用一致的品牌。如雀巢公 司生產(chǎn)的3000多種產(chǎn)品（包括食品、材料、藥品、化妝品等）都冠以雀 巢品牌。三菱、索尼和菲利普等世界著名公司也是。應(yīng)用原因：1 .有利于新產(chǎn)品開拓市場(chǎng)（利用原產(chǎn)品的知名度和美譽(yù)度）。2 .降低產(chǎn)品促銷費(fèi)用（宣傳統(tǒng)一品牌時(shí)也即宣傳了旗下所有產(chǎn) 品）。3 .有利于企業(yè)

8、創(chuàng)名牌。不足之處：1 .某項(xiàng)產(chǎn)品一旦出現(xiàn)問(wèn)題則會(huì)殃及其他產(chǎn)品，企業(yè)的品牌信譽(yù)會(huì)受到嚴(yán)重威脅。2 .難以突出產(chǎn)品各自的特色，顧客難以突破恒定印象。多品牌策略指企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品使用若干個(gè)品牌。如可口可樂公司的 可口可樂、雪碧、芬達(dá)、飛雪、皇廷、陽(yáng)光等品牌。寶潔公司。優(yōu)點(diǎn)：1 .便于企業(yè)在不同的細(xì)分市場(chǎng)上都有能夠吸引特定消費(fèi)者 的品牌，有利于提高市場(chǎng)占有率。2 .個(gè)別品牌失敗不會(huì)影響其他品牌的聲譽(yù)。3 .能較好的突出產(chǎn)品的個(gè)性和特征。缺點(diǎn)：1 .新產(chǎn)品無(wú)法得到公司現(xiàn)有成功品牌的帶動(dòng)。2 .促銷費(fèi)用高。3 .無(wú)集中品牌效應(yīng)。因此，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)論是選擇統(tǒng)一品牌策略，還是多品牌策略， 都有利于弊，而雙品

9、牌策略則是擺脫這種兩難境地的最有效手段。（ 四） 雙品牌策略的魅力雙品牌具體做法：把企業(yè)知名品牌作為主品牌（ bestbuy ） ，同時(shí)給各產(chǎn)品再設(shè)定不同的副品牌（五星、 futureshop 等） ，以副品牌來(lái)突出不同產(chǎn)品的個(gè)性和形象。 既可保證公司產(chǎn)品均有在主品牌大旗下受益， 收到 “一榮俱榮” 之功效； 又能減少因個(gè)別副品牌失敗給整體造成的損失， 避免 “一 損俱損”之風(fēng)險(xiǎn)。其他優(yōu)點(diǎn)：1. 促銷費(fèi)用少，促銷效果好。副品牌依附主品牌宣傳，副品牌可張揚(yáng)產(chǎn)品的個(gè)性形象。例： “海爾畫王子”冰箱廣告： “海爾畫王子帶畫的冰箱” 。海爾可吸人眼球，畫王子可突出冰箱的彩色形象。2. 諸多副產(chǎn)品鼎力抬

10、升主品牌的價(jià)值，有利企業(yè)創(chuàng)名牌。例：海爾。海爾先創(chuàng)冰箱的知名品牌， 然后再把這一品牌不斷延伸至洗衣機(jī)、 空調(diào)器、熱水器電視機(jī)等領(lǐng)域，巧妙運(yùn)用雙品牌策略。僅海爾洗衣機(jī)一項(xiàng)產(chǎn)品（依不同規(guī)格和性能）就有如“麗達(dá)” 、 “克琳” 、 “小麗人” 、 “小神泡”等十幾種副品牌。利用多品牌其可多角化經(jīng)驗(yàn)可能給“海爾”品牌帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，每次延伸成功又會(huì)使新產(chǎn)品的聲譽(yù)集合到家族品牌“海爾”上。3. 有利于樹立良好的企業(yè)形象。推出新品牌可以使消費(fèi)者感覺到企業(yè)一直在創(chuàng)新和不斷發(fā)展。（ 五 ） 注意問(wèn)題1. 廣告宣傳應(yīng)以主品牌為主。竭力推崇主品牌，把副品牌放在從屬位置。2. 副品牌應(yīng)形象、直觀地表達(dá)產(chǎn)品的形象或特征。

11、一般成功的副品牌不是以情動(dòng)人就是以特色吸引人。如松下“愛妻號(hào)”洗衣機(jī)。 “康師傅小虎隊(duì)”方便面。3. 企業(yè)品牌知名度較低時(shí)，不宜采用雙品牌策略。不然消費(fèi)者選擇時(shí)會(huì)面臨兩個(gè)均不熟悉的品牌，不利于消費(fèi)者識(shí)別和記憶。心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)：人很難一下記住五個(gè)以上的音節(jié)。主品牌知名度高時(shí)，消費(fèi)者對(duì)其已有印象，只需再對(duì)副品牌確認(rèn)即可。（ 六 ） 雙品牌例子背景：企業(yè)并購(gòu)促使雙品牌現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)1世界經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步增長(zhǎng)、產(chǎn)業(yè)加速整合等多種因素促使企業(yè)并購(gòu)，大宗并購(gòu)案逐漸增多通過(guò)并購(gòu)，大型企業(yè)之間可以迅速的形成強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合體，短時(shí)間內(nèi)迅速做大跨國(guó)并購(gòu)也成為中國(guó)內(nèi)資企業(yè)實(shí)現(xiàn)技術(shù)跨越式發(fā)展，以及進(jìn)軍全球市場(chǎng) 的重要途徑2. 在大型企

12、業(yè)的并購(gòu)發(fā)生之后，在同一企業(yè)之下雙產(chǎn)品品牌共存現(xiàn)象普遍，雙品牌戰(zhàn)略重要性凸顯企業(yè)通過(guò)收購(gòu)得到被收購(gòu)方的品牌之后，利用該品牌的知名度，可以進(jìn) 軍新市場(chǎng)例：聯(lián)想通過(guò)收購(gòu) 舊M的PC業(yè)務(wù)以及Packard Bell不僅可以進(jìn)入北美和歐洲市場(chǎng)，更可以在一定程度上利用其渠道使Lenovo 品牌走向世界3. 企業(yè)的品牌策略有兩個(gè)層次：一個(gè)是企業(yè)品牌層次；一個(gè)是產(chǎn)品品牌層次在同一個(gè)企業(yè)品牌之下的雙產(chǎn)品品牌策略具有較強(qiáng)的靈活性，能夠充分 適應(yīng)多樣化的市場(chǎng)，最終提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。對(duì)照其他成功案例，企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌的協(xié)調(diào)性成為雙品牌策略成敗的重要決定因素。當(dāng)企業(yè)品牌與高端產(chǎn)品品牌相同時(shí)，廠商一般采取高低端產(chǎn)

13、品品牌緊密結(jié)合的方式，以利用高端品牌的正面拉動(dòng)作用 。例：在惠普并購(gòu)康柏之后，筆記本電腦領(lǐng)域推出三個(gè)產(chǎn)品品牌： HP Pavilion、CompaqPresario 和HPCompaq分別對(duì)應(yīng)于不同的消費(fèi)群體 。 通過(guò)ACSI7指數(shù)可以看出，HP和Compaq的并購(gòu)之后，Compaq品牌的消 費(fèi)者滿意度與HP 品牌同步上升，兩者差距不斷靠近，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品品牌之間的拉動(dòng)作用。當(dāng)企業(yè)品牌與低端產(chǎn)品品牌相同時(shí)，企業(yè)會(huì)在高低端品牌之間創(chuàng)造形象差異，淡化企業(yè)品牌（低端產(chǎn)品品牌） ，以突出高端品牌的特殊形象。例：豐田公司（ Toyota ）通過(guò)大排量發(fā)動(dòng)機(jī)、單獨(dú)的車標(biāo)等方式，刻意淡化豐田作為生產(chǎn)商的形象，成

14、功地把雷克薩斯（Lexus ）塑造成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的高端品牌。1997 年， 豐田公司研發(fā)的混合動(dòng)力技術(shù)（ Hybrid ） ， 只在低端的 Prius系列中作為嘗試性推出；即此之后較為成熟第二、三代混合動(dòng)力車均重點(diǎn) 應(yīng)用在 Lexus 品牌中。 通過(guò)引入 “環(huán)保、 經(jīng)濟(jì)” 的特點(diǎn)進(jìn)一步加強(qiáng)了 Lexus 的高科技形象。（ 七 ） 聯(lián)想手機(jī)雙品牌戰(zhàn)略2014 年 1 月 30 日， 聯(lián)想集團(tuán)以 29 億美元的價(jià)格從谷歌手中收購(gòu)了摩 托羅拉移動(dòng)。收購(gòu)摩托羅拉后的聯(lián)想將保持雙品牌戰(zhàn)略。他們會(huì)成立一個(gè) 全資子公司 “摩托羅拉移動(dòng)有限公司” ，其總部將繼續(xù)設(shè)在美國(guó)芝加哥。 獨(dú)立運(yùn)營(yíng)、研發(fā)及產(chǎn)品定義。在不

15、同國(guó)家和地區(qū)，用不同品牌區(qū)別對(duì)待。在北美、西歐、日本等國(guó)家地區(qū)，會(huì)以摩托羅拉單品牌進(jìn)入， 覆蓋中高 端市場(chǎng)； 而在新興市場(chǎng) （ 通常指印度等國(guó)家 ） ，用聯(lián)想品牌覆蓋入門級(jí)產(chǎn)品市場(chǎng)。在國(guó)內(nèi)，聯(lián)想覆蓋入門廣品線；MOTOi牌則覆蓋局端廣品。在手機(jī)產(chǎn)品定位上，張暉給出了準(zhǔn)確的價(jià)格區(qū)分： 3000 元以下，聯(lián)想為主；3000元以上，MOTO；主。從這也可以看出，聯(lián)想對(duì)自己lenovo手機(jī)品牌在海外成熟市場(chǎng)知名度的清晰認(rèn)識(shí)。至于在中國(guó)的銷售渠道，聯(lián)想將采用更靈活的辦法，會(huì)向目前中國(guó)國(guó)產(chǎn)手機(jī)一樣，采用 O2O或搭建更合理的互聯(lián)網(wǎng)體系。聯(lián)想擅長(zhǎng)的線下渠道覆蓋自然也不會(huì)丟棄，甚至?xí)ㄆ鸶嗟钠炫烍w驗(yàn)店。 1

16、0 月 30 日楊元慶表示，經(jīng)過(guò)9 個(gè)月努力，與摩托羅拉的姻緣終于修成成果，今天開始聯(lián)想成為全球第三大手機(jī)廠商。- 百思買在加拿大Best buy 于 2002 財(cái)政年度收購(gòu)了加拿大最大的消費(fèi)電子零售企業(yè)Future Shop 。于 2003財(cái)政年度，公司在加拿大引入了百思買品牌，在收購(gòu)了future shop 之后，best buy 并沒有選擇更換其品牌，反而采取了雙品牌戰(zhàn)略，保留 future shop 的門店和品牌，采取就近一對(duì)一的店鋪模式取得了長(zhǎng)足的發(fā)展， 截止 2014財(cái)年， 已有 future shop 137 家， best buy72 家，達(dá)到 $9.3 billion 的 r

17、evenue, 占總收入的 20%這是從 Best Buy 2014 財(cái)年截取下來(lái)的圖表，從2003 年至今，已有137 家 future shop ， 72 家 best buy 門店和 56 家 best buy mobile stand-alone。圖表是Best Buy國(guó)際市場(chǎng)從2011 - 2014財(cái)年的營(yíng)收情 況,Best Buy的海外市場(chǎng)目前有加拿大，墨西哥和中國(guó)，目前加拿大占其 海外市場(chǎng)的總營(yíng)收90%以上。（一）加拿大市場(chǎng)的SWO疥析Best Buy 通過(guò) future shop 雙品牌戰(zhàn)略取得了巨大的成功，通過(guò)進(jìn)駐加拿大市場(chǎng)的SWO疥析，我們來(lái)一窺其成功原因：? 優(yōu)勢(shì)有：類型

18、齊全的產(chǎn)品選擇，占主導(dǎo)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，多種渠道的售賣策略? 劣勢(shì)有：對(duì)少數(shù)vendor 的依賴? 機(jī)會(huì)有：零售店開拓帶來(lái)的增長(zhǎng)，雙品牌戰(zhàn)略的實(shí)施，在線銷售帶來(lái)的增長(zhǎng)，消費(fèi)者對(duì)其積極的品牌認(rèn)知? 威脅有：經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的放緩，人力成本的上升，過(guò)度依賴埃森哲提供的IT和HR支持等Best Buy 加拿大成功的外部環(huán)境因素分析政治環(huán)境：加拿大政治環(huán)境穩(wěn)定，一直與美國(guó)有良好的國(guó)家 關(guān)系，政府間關(guān)系良好，不會(huì)或極少設(shè)置貿(mào)易壁壘；美國(guó)和加拿大簽署了北美自由貿(mào)易區(qū)協(xié)議，給予最惠國(guó)待遇，消除貿(mào)易障礙和減免關(guān)稅。經(jīng)濟(jì)環(huán)境：加拿大的經(jīng)濟(jì)體制和宏觀經(jīng)濟(jì)政策和美國(guó)類似，是完全開放的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，2013年GDP±到$1.

19、825 trillion ,人均 購(gòu)買力強(qiáng)，尤其是對(duì)高科技電子產(chǎn)品的購(gòu)買力非常強(qiáng)勁。社會(huì)環(huán)境：加拿大社會(huì)環(huán)境和美國(guó)類似，文化背景和價(jià)值觀也高度相似，生活方式，消費(fèi)習(xí)慣較為一致；此外，兩國(guó)之間人口流動(dòng)性強(qiáng)，個(gè)人價(jià)值觀也相近。技術(shù)環(huán)境：加拿大的科技發(fā)展迅猛，有成熟的技術(shù)支持，能夠提供更多的創(chuàng)新和提供服務(wù)質(zhì)量，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，依托美國(guó)，建立網(wǎng)絡(luò)分銷渠道。其他原因分析Best Buy 品牌自身有知名度和美譽(yù)度：由于地緣很近， Best buy 在加拿大有一定認(rèn)知度， 采用雙品牌戰(zhàn)略即良好的利用了 future shop 原有的品牌力，又借此建立和拓展了 Best Buy 自身的品牌度。定位互補(bǔ)策略： 采

20、用互補(bǔ)的策略， 提供不同產(chǎn)品選擇， future shop 和 best buy 靠近門店互助互補(bǔ)，而非互相蠶食市場(chǎng)份額。消費(fèi)者消費(fèi)行為和觀念接近：消費(fèi)者的消費(fèi)觀念接近，在美國(guó)適用的策略不會(huì)在加拿大引起水土不服一體化的系統(tǒng)，同時(shí)提供差異化的服務(wù)：服務(wù)至上的理念，注重客戶選購(gòu)體驗(yàn)。百思買在華百思買風(fēng)云本故事純屬虛構(gòu)，如有雷同，真是好巧！2003 年百思買CEO（韓磊）：中國(guó)是一個(gè)潛力巨大的市場(chǎng)，我們先在上海成立一家采購(gòu)中心試試水。雖然我們百思買實(shí)力雄厚但我不想從頭開始， 我想采取以收購(gòu)為主的戰(zhàn)略， 快速地打入中國(guó)市場(chǎng)。你給我去跟國(guó)美、永樂、五星三家零售商秘密接觸。員工們：老板英明！五星的困境：2

21、001 年，五星電器開始進(jìn)軍家電連鎖業(yè)態(tài)。其時(shí)在北方國(guó)美電器已經(jīng)擁有30 余家連鎖門店，在南方蘇寧電器正以平均40 天開一家店的速度擴(kuò)張，而永樂已經(jīng)成為上海市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。作為這個(gè)市場(chǎng)的后來(lái)者，汪建國(guó)采取了“局部?jī)?yōu)勢(shì)、區(qū)域領(lǐng)先” 的策略， 先在南京及周邊郊縣密集布點(diǎn)， 獲得一定的 “聚焦” 效果之后，逐步向江蘇和安徽兩省滲透。 前后四年間， 憑借在蘇皖浙三省的 “蜂窩狀” 布局，五星成為該地區(qū)的區(qū)域性霸主。 蘇皖浙是國(guó)內(nèi)最富庶的區(qū)域之一， 聚焦策略使五星不僅得到了良好的利潤(rùn)回報(bào)，還在三年間創(chuàng)造了國(guó)內(nèi)連鎖產(chǎn)業(yè)的最高增長(zhǎng)紀(jì)錄。在高速增長(zhǎng)的同時(shí)，資金和管理的瓶頸開始困擾五星。 2004 年，國(guó)美電器和

22、蘇寧電器先后在香港和國(guó)內(nèi)A股上市，2005年1月永樂獲得摩根士丹利5000萬(wàn)美元的投資。 這一時(shí)期家電連鎖業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)被業(yè)內(nèi)概括為 “得資金者得店面， 得店面者得天下” 。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在資本市場(chǎng)上的風(fēng)光無(wú)限， 五星電器不可能無(wú)動(dòng)于衷。 據(jù)透露， 早在 2004 年前后，五星電器也已經(jīng)在為上市做著相關(guān)準(zhǔn)備工作。此時(shí)的五星對(duì)資本有著強(qiáng)烈的欲望，對(duì)發(fā)展資金更是如饑似渴。倍感壓力的汪建國(guó)不得不頻繁約會(huì)各路投資人。 百思買在談判的同時(shí)又積極地在中國(guó)北京尋找適合的地址準(zhǔn)備開門店。2005 年百思買CEO （韓磊）：進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的計(jì)劃不能再拖了！旁白：讓我們來(lái)看一下百思買CECft口此著急地想進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的原因

23、：中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展， 消費(fèi)升級(jí)， 帶來(lái)家電零售規(guī)模的擴(kuò)張。 家電市場(chǎng)近6 年來(lái)持續(xù)增長(zhǎng)，銷售額每年增幅在15%左右。國(guó)際上普遍認(rèn)為中國(guó)家電業(yè)還有很大的提升空間，一是部分彈性系數(shù)比較小的家電擁有量的增加，如電腦、照相機(jī)，此類商品城市居民的擁有量還不高， 二是新農(nóng)村建設(shè)促使農(nóng)村居民的消費(fèi)升級(jí)，農(nóng)村絕大部分種類的家電擁有量還停留在較低的水平。更主要的是中國(guó)家電連鎖零售企業(yè)的拓展空間仍然很大。 盡管去年家電零售總額達(dá)到 5000多億元， 其中通過(guò)專業(yè)家電連鎖企業(yè)銷售達(dá)到 1900億， 占比只有 38，預(yù)計(jì)到 2010 年，這一比例將達(dá)到90%以上。二是市場(chǎng)集中度的提高，國(guó)內(nèi)家電流通企業(yè)數(shù)量現(xiàn)在是3 萬(wàn)家左

24、右，前五大家電連鎖企業(yè)市場(chǎng)份額加起來(lái)僅占到18%。與之對(duì)比，美國(guó)的同類企業(yè)卻不足1000 家，百思買、電器城等幾家大型連鎖則占據(jù)了全美60%的市場(chǎng)份額；而在日本，山田、小島和淀橋等四五家連鎖零售商占據(jù)著約80%以上的市場(chǎng)份額。去年家電銷售總額達(dá)到了 5000 多億元， 據(jù)分析， 今年將會(huì)達(dá)到 6000 億元， 如此大的蛋糕，足夠讓百思買流口水了。員工A （宜庭）：報(bào)告老板！經(jīng)過(guò)我們?nèi)找寡芯坑懻?，查閱大量資料，不眠不休，終于被我們調(diào)查到在北京馬甸的原宜家賣場(chǎng)要轉(zhuǎn)賣， 這個(gè)地方風(fēng)水正好， 作為我們?cè)谥袊?guó)的第一家門店那是再適合不過(guò)了。百思買CEO （韓磊）：恩，有道理，那我們就拍下那塊地。員工B （

25、倩葦）：報(bào)告老板！我們看中的那塊地突然被黃光裕搶了！那如何是好?。“偎假ICEO（韓磊）：顯然就是故意的！黃光裕你居然敢把我的地?fù)屃?！你給我等著?。ㄉ鷼?，指向員工）你們趕緊給我找其他辦法加快談判進(jìn)程，我一定要迅速地打進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)！旁白：經(jīng)過(guò)多年的混戰(zhàn)，中國(guó)目前該行業(yè)的格局已經(jīng)初步形成：國(guó)美、蘇寧和永樂占據(jù)著前三甲的位置， 他們已經(jīng)完成了基本的全國(guó)網(wǎng)絡(luò)布局， 現(xiàn)在正在朝布局進(jìn)一步深化努力； 同時(shí)在基本市場(chǎng)上， 這三家都已經(jīng)成功上市， 獲得了穩(wěn)定的融資平臺(tái)。 相比之下， 排名第四的五星電器雖然與前三大巨頭相比還有差距， 但是也擠進(jìn)了“第一梯隊(duì)”。該梯隊(duì)的凈利潤(rùn)維持在2%到 2.5%的水平，相對(duì)于一些小

26、型家電連鎖商1%的凈利潤(rùn)已經(jīng)具有優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也高于快速消費(fèi)品零售行業(yè)的平均水平。因此五星這樣的排名，競(jìng)爭(zhēng)力雖然稍微弱，但是仍然很有希望。員工A （宜庭）：報(bào)告老板！經(jīng)過(guò)我們?nèi)找寡芯坑懻?，查閱大量資料，不眠不休，終于被我們發(fā)現(xiàn)中國(guó)第四大家電零售連鎖企業(yè)五星電器的老總汪建國(guó)正在為五星四處找投資人！ 這是一個(gè)很好的契機(jī)，我們可以向他伸出橄欖枝！百思買CEO （韓磊）：恩，有道理。那你們給我分析一下五星電器的基本情況。員工B （倩葦）：報(bào)告老板！ 2003年五星年銷售額約為51億人民幣，第二年翻番至93億，2005 年則高達(dá) 146 億， 與排在第三位的永樂僅有12 億的差距。 2004 年和 2005

27、 年憑借 83.65%和 55.79%的增長(zhǎng)率，五星成為國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)的增長(zhǎng)冠軍。員工D （梅姐姐）：報(bào)告老板！五星電器目前在中國(guó)市場(chǎng)上有193家門店，在中國(guó)的長(zhǎng)三角地區(qū)一直處于區(qū)域領(lǐng)先。 門店銷售額增長(zhǎng)率每年均保持兩位數(shù)以上的增長(zhǎng)， 且五星優(yōu)異的業(yè)績(jī)是在總門店數(shù)小幅度增長(zhǎng)的情況下，主要通過(guò)提升運(yùn)營(yíng)質(zhì)量實(shí)現(xiàn)的。員工C （小菌）：報(bào)告老板！如今中國(guó)家電連鎖業(yè)的發(fā)展格局是，國(guó)美、蘇寧、永樂俱已成功上市， 供百思買選擇的對(duì)象非常有限， 在江浙徽魯豫等地已有扎實(shí)根基的五星電器成為了百思買我們的不二之選。況且，五星電器急切想要在資本市場(chǎng)有所獲益。百思買CEO （韓磊）：好，約汪建國(guó)來(lái)談判吧。2006 年百

28、思買在上海秘密召開全球董事會(huì)百思買董事長(zhǎng)兼創(chuàng)始人理查德舒澤（韓磊）：顧客進(jìn)入五星之后，營(yíng)業(yè)員怎樣接待，第一句話說(shuō)什么，第二句話呢？如果對(duì)方是男性營(yíng)業(yè)員會(huì)講什么，女性又會(huì)講什么呢？百思買董事長(zhǎng)兼創(chuàng)始人理查德舒澤（韓磊）：產(chǎn)品的價(jià)格如何制定，為什么確定這樣的價(jià)格，有什么樣的比較？百思買董事長(zhǎng)兼創(chuàng)始人理查德舒澤（韓磊）：顧客對(duì)賣場(chǎng)如何評(píng)價(jià)，你關(guān)注這些評(píng)價(jià)了嗎？五星汪建國(guó)心理活動(dòng)：啊，第一次見面居然就問(wèn)這樣的話題， 怎么會(huì)這樣！ 跟我準(zhǔn)備的完全不一樣， 我還白白地準(zhǔn)備了幾十張稿紙的關(guān)于 “中國(guó)市場(chǎng)的特點(diǎn) ”“五星新的發(fā)展戰(zhàn)略”之類的話題， 現(xiàn)在派不上用場(chǎng)了怎么辦！果然是在零售業(yè)打拼四十多年的傳奇人物，

29、這氣場(chǎng)！ 這架勢(shì)！真的好犀利！我竟無(wú)言以對(duì)！那我只能用我的誠(chéng)懇樸實(shí)來(lái)打動(dòng)他了！旁白：盡管汪建國(guó)的答案并不盡如人意，但是他的誠(chéng)懇成功地給理查德舒澤留下了深刻的印象。百思買董事長(zhǎng)兼創(chuàng)始人理查德舒澤（韓磊） ：汪建國(guó)是一個(gè)富有合作精神，胸襟開闊，有專業(yè)思考的企業(yè)家。在經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)次談判后百思買CEO （韓磊）：我知道你在2004年尋找投資人開始從來(lái)沒有動(dòng)過(guò)出讓控股權(quán)的念頭。但是你要知道控股收購(gòu)是百思買股權(quán)投資的前提。 我們承諾在中國(guó)市場(chǎng)你說(shuō)了算， 我這里就是你的通道，有什么不滿意的地方你可以直接來(lái)找我。五星汪建國(guó)心理活動(dòng)（周旭） ：如他們像財(cái)務(wù)投資人那樣強(qiáng)調(diào)短期回報(bào)的話，假如他們列出對(duì)賭條件， 即使我控

30、股又有多大意義呢？從未來(lái)發(fā)展的角度來(lái)看， 放棄控股權(quán)對(duì)企業(yè)的發(fā)展并不是壞事，可能是好事。五星汪建國(guó)（周旭） ：我提出三點(diǎn)要求。一，保持五星品牌不變；二，原管理團(tuán)隊(duì)保持相對(duì)穩(wěn)定的操作；三，堅(jiān)持本土化運(yùn)作。 我相信這些想法和百思買幾乎沒有沖突，你們非常尊重我們的團(tuán)隊(duì)，并不是想把美國(guó)先進(jìn)的管理系統(tǒng)簡(jiǎn)單地強(qiáng)加于五星。百思買CEO （韓磊）：我們可以把加拿大的雙品牌模式復(fù)制到中國(guó)來(lái)，加拿大的雙品牌戰(zhàn)略執(zhí)行效果非常不錯(cuò)的哦！旁白： 2006年 5 月，百思買以1.8 億美元收購(gòu)五星電器75%的股份。新聞發(fā)布會(huì)（吹牛皮）百思買CEO （韓磊）：我宣布，百思買以 1.8億美元控股五星電器75%股權(quán)，執(zhí)行雙品牌

31、戰(zhàn)略，所謂的雙品牌就是在五星的大本營(yíng)江浙地帶，仍然以 “五星” 品牌為主，伺機(jī)擴(kuò)張；而在國(guó)內(nèi)一線城市，要以 “百思買” 品牌同國(guó)美和蘇寧競(jìng)爭(zhēng)！五星汪建國(guó)： 因?yàn)槲幕嗨啤?優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)以及共同的做大中國(guó)市場(chǎng)的夢(mèng)想， 使我們走到了一起。（兩人牽手）百思買CEO （韓磊）：一年半前我們開始跟中國(guó)家電零售商接觸時(shí)，我們并不是想找中國(guó)最大的家電企業(yè)合作， 我們看中的是一個(gè)公司在文化方面、 價(jià)值方面和管理能力方面要有非常好的資質(zhì)，而五星具備這些特點(diǎn)。五星汪建國(guó)（周旭） ：新合資公司計(jì)劃用 3 到 5 年時(shí)間，在中國(guó)市場(chǎng)開出 800-1000 家賣場(chǎng)，并進(jìn)軍上海、北京、天津等特大城市市場(chǎng)，對(duì)此我們充滿了信心！

32、2006 年 7 月員工C （小菌）：報(bào)告老板！國(guó)美和永樂在上海、香港等地聯(lián)合召開發(fā)布會(huì)，共同宣布國(guó)美 以“股權(quán)加現(xiàn)金”的方式收購(gòu)永樂。百思買CEO （韓磊）：看來(lái)我們與五星合資后迅速進(jìn)入了中國(guó)家電市場(chǎng)，確實(shí)對(duì)國(guó)內(nèi)家電連鎖企業(yè)造成了壓力。國(guó)美這樣做，在某些程度上來(lái)講的確是受到了我們的刺激。五星電器汪建國(guó)（周旭） ：這樣一來(lái)五星就成為全國(guó)第三大家電零售商了呢！你放心吧！國(guó)美收購(gòu)永樂，對(duì)五星百思買的影響有限。一方面，在五星的核心區(qū)域，江蘇、安徽、浙江等地， 五星電器的優(yōu)勢(shì)非常明顯， 即便國(guó)美和永樂合并后， 也不會(huì)對(duì)五星造成威脅。 另一方面，國(guó)美永樂合并后， 對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力的提升也不會(huì)對(duì)五星百思

33、買構(gòu)成威脅。 對(duì)此我非常有信心！2007 年旁白： 百思買即將面臨的最大問(wèn)題就是如何在上海為開店進(jìn)行選址。 目前國(guó)美和蘇寧在上海的網(wǎng)點(diǎn)門店總和已經(jīng)達(dá)100 余家， 其密度可謂相當(dāng)之高。 而如果百思買在其中開設(shè)門店必然會(huì)帶來(lái)顧客的分流， 這對(duì)其自身的發(fā)展也不見得有利。 盡管如此，百思買在上海徐匯區(qū)開設(shè)了中國(guó)第一家門店。百思買中國(guó)區(qū)CEO 呂維民（周旭）：作為百思買中國(guó)區(qū)第一家門店，我們要選擇中國(guó)最繁華的都市上海市徐家匯商業(yè)區(qū)， 開業(yè)時(shí)機(jī)要選擇在元旦旺季銷售之前。 我們選擇了上海區(qū)租金最貴的位置，表明了我們對(duì)這場(chǎng)準(zhǔn)備已久的戰(zhàn)爭(zhēng)必勝的信心。 我相信， 在中國(guó)市場(chǎng)，國(guó)美和蘇寧將并不是我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，百

34、思買將會(huì)引領(lǐng)一個(gè)行業(yè)的變化！員工B （倩葦）：報(bào)告老板！有人嘲笑說(shuō)我們門店難產(chǎn)，三年才孕育出第一家門店！實(shí)在是太過(guò)分了！百思買中國(guó)區(qū)CEO 呂維民（周旭）：百思買建店選址有一個(gè)固定的流程，三年時(shí)間對(duì)于百思買來(lái)講已經(jīng)很快了。 之前關(guān)于百思買開業(yè)緩慢的種種猜測(cè)都是不對(duì)的。 開業(yè)前我們得花一年半的時(shí)間做市場(chǎng)調(diào)研，我們的工作是按照科學(xué)的流程來(lái)的。員工D （梅姐姐）：報(bào)告老板！國(guó)美曾對(duì)外宣稱認(rèn)為百思買近期內(nèi)都不會(huì)對(duì)行業(yè)造成沖擊，如此大的口氣，請(qǐng)問(wèn)你怎么看！百思買中國(guó)區(qū)CEO 呂維民 （周旭） ： 關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)， 我們也強(qiáng)調(diào)過(guò)不認(rèn)為國(guó)美是我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。進(jìn)入中國(guó)， 我們最需要的是向消費(fèi)者學(xué)習(xí)， 了解他們的消費(fèi)

35、習(xí)慣。 百思買將以自己的獨(dú)特方式占據(jù)中國(guó)消費(fèi)電子市場(chǎng)的合理份額， 希望在最短的時(shí)間內(nèi)成為中國(guó)市場(chǎng)最好的家電連鎖企業(yè)。旁白：因國(guó)內(nèi)市場(chǎng)拓展緩慢，第一任百思買中國(guó)區(qū)主席兼總經(jīng)理呂維民下課。2008 年旁白：百思買的第二家門店在上海艱難地誕生。員工C （小菌）：報(bào)告老板！受到全球金融危機(jī)的影響，公司第三季度的盈利同比下滑幅度高達(dá) 77%！百思買CEO （韓磊）：總部決定，下年度的資本支出削減一半，年度對(duì)美國(guó)總部裁員4000人，并大幅削減在美國(guó)、加拿大和中國(guó)的開店數(shù)量。2009 年旁白：按照 2006 年 5 月 12 日的協(xié)議，百思買首先付出 1.84 億美元，控75%五星電器的股份，并保證在四年內(nèi)

36、完成剩余25%股份的購(gòu)買。由于內(nèi)部矛盾加劇，2 月 6 日，百思買比原協(xié)議提前收購(gòu)了五星電器25%的剩余股份，汪建國(guó)和老五星的主要股東，均退出了五星電器。（此處周旭把汪建國(guó)那個(gè)名牌摘掉扔在地上踩上兩腳， 說(shuō)：說(shuō)好的承諾在中國(guó)市場(chǎng)我說(shuō)了算呢！ 然后帶上王健的名牌，說(shuō)： 百思買進(jìn)入中國(guó)是一個(gè)最佳選擇，對(duì)五星電器而言， 整個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠迅速地打開國(guó)際視野， 能夠向最好的家電售賣商學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理模式是我們的機(jī)遇。 ）旁白： 據(jù)透露， 百思買從收購(gòu)五星的第一天開始， 就是想完全收購(gòu)五星電器的經(jīng)營(yíng)實(shí)體， 是想通過(guò)對(duì)五星電器實(shí)體的經(jīng)營(yíng)來(lái)獲得收益， 而并非是出于資本獲利的目的。 這種投資策略， 決定了百思買對(duì)五星

37、電器經(jīng)營(yíng)權(quán)的掌控欲望非常強(qiáng)烈。 很顯然的是， 老五星團(tuán)隊(duì)與百思買高層對(duì)五星電器的經(jīng)營(yíng)策略并不一致， 而且分歧很大， 前者希望提高開店的速度， 擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模， 百思買則認(rèn)為整合供應(yīng)鏈資源遠(yuǎn)比擴(kuò)大規(guī)模收益更大， 更注重單店經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的再次提升。 這種分歧是各自企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念所決定的，是與生俱來(lái)難以調(diào)和的一種矛盾。也因此，早在2007 年，百思買就想增持五星，后因老五星團(tuán)隊(duì)根據(jù)合作協(xié)議相關(guān)條例加以拒絕而流產(chǎn)。這一增持舉措， 突出反映了兩種企業(yè)文化、 企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念在同一經(jīng)濟(jì)實(shí)體內(nèi)的強(qiáng)烈沖突。員工C （小菌）：報(bào)告老板！這次全資收購(gòu)活動(dòng)簡(jiǎn)直是物超所值。據(jù)了解， 2007年擁有81家門店的大中電器賣出的價(jià)格為

38、 38 億元； 2006 年國(guó)美收購(gòu)永樂耗資52.68 億元。如今我們只需要 25 億元就把五星電器收購(gòu)了，而且現(xiàn)在五星擁有的門店數(shù)量達(dá)到 160 多家！總裁果然機(jī)智！百思買CEO （韓磊）：我宣布，百思買全資控股五星電器，五星電器成為百思買旗下的全資公司。在全盤持有五星電器后，百思買在中國(guó)仍然堅(jiān)持百思買、五星電器雙品牌運(yùn)作。旁白： 2009 年底，百思買加快了全球擴(kuò)張的腳步，土耳其成為百思買品牌門店進(jìn)入歐洲市場(chǎng)的第一站。百思買CEO （韓磊）：我們對(duì)土耳其市場(chǎng)的購(gòu)買力充滿了信心，我們的目標(biāo)是年輕一代的土耳其消費(fèi)者！我相信他們的消費(fèi)能力能夠?yàn)槲覀兇蜷_歐洲市場(chǎng)！2010 年百思買CEO （韓磊）

39、：我們決定走出上海，先后在蘇州、杭州、北京開設(shè)百思買門店，總門店數(shù)達(dá)到 9 家。員工B （倩葦）：報(bào)告老板！根據(jù)我們最新公布的第四季度財(cái)報(bào)，我們的收益下降了16%, 并預(yù)期在接下來(lái)的財(cái)年中，由于沃爾瑪和亞馬遜等對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)加劇，收益下滑恐怕會(huì)繼續(xù)。2011 年 2 月旁白：百思買在官網(wǎng)上發(fā)布公告，將關(guān)閉在中國(guó)大陸地區(qū)的 9 家百思買門店。百思買CEO （韓磊）：對(duì)于公司的管理層來(lái)說(shuō)，關(guān)閉百思買在中國(guó)的門店是一個(gè)非常艱難的決定， 但是我們要朝前看， 我們對(duì)自己的商業(yè)戰(zhàn)略非常有信心。 并且將始終致力于服務(wù)中國(guó)市場(chǎng)： 大力發(fā)展五星電器： 我們不會(huì)永遠(yuǎn)地退出中國(guó)市場(chǎng)的： 我們會(huì)探索新的業(yè)務(wù)渠道和模式。

40、同時(shí)我們計(jì)劃在 2012 財(cái)年間在中國(guó)開設(shè)將近50 家五星電器門店： 并任命王健為五星電器 CEO、 百思買全球副總裁。 今后百思買將主要致力于新加坡、 印度尼西亞等海外市場(chǎng)的發(fā)展運(yùn)營(yíng)。員工A （宜庭）：報(bào)告老板！我們一宣布退出中國(guó)市場(chǎng)，蘇寧和國(guó)美就馬上瓜分了我們之前的賣場(chǎng)！員工C（小苗）：報(bào)告老板！我們的銷售額在三個(gè)月內(nèi)又降低了4.6%,禾1J潤(rùn)降低了 12億美元,股東們表示非常不滿意。請(qǐng)看報(bào)表！上報(bào)表員工D （梅姐姐）：報(bào)告老板！在美國(guó)市場(chǎng)上亞馬遜等電商企業(yè)來(lái)勢(shì)洶洶，情況十分嚴(yán)峻，如今股東們又紛紛開始懷疑我們的海外擴(kuò)張計(jì)劃： 不如我們退出歐洲市場(chǎng)： 回到美國(guó)市場(chǎng)對(duì)付亞馬遜和沃爾瑪吧：得先守

41、住我們的大本營(yíng)才能向外擴(kuò)張?。“偎假ICEO思考一番后，發(fā)表講話百思買CEO （韓磊）：對(duì)公司的管理層來(lái)說(shuō)，關(guān)閉百思買在土耳其的兩家門店又是一個(gè)非常艱難的決定： 但是我們要朝前看： 我們撤出海外業(yè)務(wù)： 是為了能夠?qū)⑹袌?chǎng)重心轉(zhuǎn)移到美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)：美國(guó)市場(chǎng)永遠(yuǎn)是我們的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)。員工B （倩葦）：報(bào)告老板！我們公布出售歐洲業(yè)務(wù)的消息后，我們的股價(jià)在開盤后上漲了8%呢！真是可喜可賀！恭喜老板！2011 年 7 月旁白： 市場(chǎng)上有信息流傳說(shuō)百思買計(jì)劃于今年9 月以“電子商務(wù)和實(shí)體店”兩種路徑重新殺回中國(guó)市場(chǎng)。百思買亞洲負(fù)責(zé)人 Dave （周旭）：百思買從來(lái)沒有說(shuō)過(guò)要永遠(yuǎn)退出中國(guó)市場(chǎng)，中國(guó)是百思買在全球最重要

42、的發(fā)展區(qū)域。 百思買在中國(guó)市場(chǎng)的三大戰(zhàn)略方向?yàn)?“五星電器” 、 “百思買手機(jī)連鎖”和“電子商務(wù)” ：在當(dāng)下的環(huán)境中：如果不進(jìn)軍電子商務(wù)：肯定是會(huì)被淘汰。2012 年員工A （宜庭）：報(bào)告老板！我知道老板一直苦苦尋找重回中國(guó)市場(chǎng)的方法。為了給老板分擔(dān)一下，我特意針對(duì)百思買的中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力做了一個(gè)五力模型分析！1. 新加入者的威脅。 百思買作為一個(gè)失敗者第二次進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)， 也是一個(gè)市場(chǎng)新進(jìn)入者，面臨諸多威脅。 首先， 國(guó)美和蘇寧在中國(guó)市場(chǎng)的寡頭壟斷已經(jīng)形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)， 百思買要撼動(dòng)其地位相當(dāng)困難。其次， 百思買的模式是高成本， 需要高銷售額和高毛利的支持， 在中國(guó)市場(chǎng)這種模式有點(diǎn)超前。 百思買不能只

43、實(shí)行產(chǎn)品的高端化策略， 因?yàn)檫@是百思買進(jìn)入中國(guó)失敗的重要原因。作為新進(jìn)入者的百思買受到的威脅依然較大。最后， 預(yù)期的報(bào)復(fù)措施，蘇寧和國(guó)美幾乎已經(jīng)形成寡頭壟斷， 即使百思買的再次進(jìn)入雖然會(huì)有警惕， 但是畢竟由于規(guī)模差距過(guò)大，百思買不會(huì)招致同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者激烈的報(bào)復(fù)。2. 替代產(chǎn)品或替代服務(wù)的威脅。 作為家電連鎖集團(tuán)，其替代者有以下幾類：百貨商場(chǎng)的家電部門、超市或大賣場(chǎng)的家電部門、專賣店、網(wǎng)上零售等。首先，百貨商場(chǎng)的家電部門的競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)， 其原因在于經(jīng)營(yíng)成本高， 不具備價(jià)格優(yōu)勢(shì)。其次， 超市或大賣場(chǎng)的家電部門主要提供小家電及中低價(jià)位產(chǎn)品， 市場(chǎng)目標(biāo)范圍有限。 再次是專賣店， 專賣店的目標(biāo)顧客是對(duì)該品牌有

44、一定忠誠(chéng)度的顧客，在吸引顧客隨機(jī)購(gòu)買、針對(duì)性服務(wù)等方面具有一定優(yōu)勢(shì)。最后，網(wǎng)上零售是發(fā)展趨勢(shì)。 近年來(lái)如京東商城的快速崛起， 網(wǎng)購(gòu)發(fā)展迅猛， 網(wǎng)上家電商城發(fā)展空間較大。 百思買若要再次進(jìn)入中國(guó)， 重視實(shí)體門店的數(shù)量與規(guī)模的同時(shí)， 還應(yīng)該考慮發(fā)展網(wǎng)上零售業(yè)務(wù)。3. 供應(yīng)商談判力量。 百思買作為新進(jìn)入者，還不是供應(yīng)商的重要客戶，供應(yīng)商的談判力量相對(duì)較強(qiáng)。 2008 年的百思買推行“本土化運(yùn)營(yíng)”戰(zhàn)略，希望通過(guò)收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、廣告費(fèi)等方式來(lái)轉(zhuǎn)嫁開店的成本， 實(shí)現(xiàn)快速開店的計(jì)劃。 但是作為只有幾家門店的百思買既想通過(guò)買斷經(jīng)營(yíng)方式來(lái)獲得最低的供應(yīng)價(jià)格， 又想效仿國(guó)美、 蘇寧的收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等模式， 從供應(yīng)商手中獲

45、取資源支持， 對(duì)于談判能力相對(duì)較強(qiáng)的供應(yīng)商顯然行不通。 百思買應(yīng)該從擴(kuò)張規(guī)模的同時(shí)建立物流配送體系，以增強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力，降低采購(gòu)成本，提高議價(jià)能力。4. 客戶談判力量。 百思買對(duì)于中國(guó)的客戶來(lái)說(shuō)不算是知名品牌，百思買只有讓客戶體驗(yàn)到百思買的差異化才能不斷積累更多的顧客。 但是從百思買失敗中看出， 不能一味只重視服務(wù)與消費(fèi)者的體驗(yàn)而忽視了價(jià)格。 百思買不以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的員工文化正是外界認(rèn)為百思買在競(jìng)爭(zhēng)激烈的中國(guó)家電連鎖市場(chǎng)失敗的原因。 要結(jié)合中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣， 如對(duì)價(jià)格低廉的商品給予更多的關(guān)注、 對(duì)于商場(chǎng)導(dǎo)購(gòu)較多的依賴等特點(diǎn)， 調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略， 努力降低成本。5. 與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)

46、。（ 1 ）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量和力量。蘇寧、國(guó)美是家電連鎖行業(yè)主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。百思買進(jìn)入中國(guó)多年仍“水土不服” ，規(guī)模小店鋪數(shù)量少。即使百思買通過(guò)收購(gòu)五星電器作為進(jìn)入市場(chǎng)的平臺(tái)依然困難重重。 除了國(guó)內(nèi)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手外， 外資品牌如萬(wàn)得城也積極開拓中國(guó)市場(chǎng)， 實(shí)力不可小覷。在中國(guó)的家電行業(yè)領(lǐng)域，百思買存在大量競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。（ 2 ）行業(yè)的市場(chǎng)容量及其增長(zhǎng)幅度。當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)正在成長(zhǎng)的時(shí)候，企業(yè)會(huì)盡量將資源用在有效地滿足不斷擴(kuò)充的顧客群的需要上。 如果百思買想再次進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)， 應(yīng)該看到二、 三級(jí)甚至四級(jí)市場(chǎng)的龐大總量， 因?yàn)榧译娙珖?guó)連鎖的網(wǎng)絡(luò)布局還沒完全滲透到這些地區(qū)， 百思買應(yīng)該考慮在這些地區(qū)門店的布局，

47、而不是繼續(xù)爭(zhēng)奪已經(jīng)趨近飽和的一線城市； 要避免價(jià)格戰(zhàn)和惡性競(jìng)爭(zhēng)， 只有改變?cè)瓉?lái)失敗的經(jīng)營(yíng)模式，定位明確，提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)， 并且應(yīng)該迅速占領(lǐng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手滲透較為薄弱的市場(chǎng)。我說(shuō)了這么多，其實(shí)結(jié)論就是：若百思買再次進(jìn)入中國(guó)， 作為新加入者的威脅較大， 對(duì)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力較弱， 相反客戶的討價(jià)還價(jià)能力較強(qiáng)， 而且家電連鎖市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)者眾多且實(shí)力強(qiáng)大， 所以百思買即使要再次進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)， 競(jìng)爭(zhēng)力也相對(duì)不強(qiáng)。 若要提高在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力， 除了在上述五力模型的五個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)外， 還應(yīng)該了解中國(guó)的消費(fèi)文化和消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣、 偏好等非經(jīng)濟(jì)因素的影響，使運(yùn)營(yíng)模式和企業(yè)文化更好適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展。百思買C

48、EO （韓磊）：恩有道理。員工C （小菌）：報(bào)告老板！作為百思買的全資子公司，五星電器在百思買全球業(yè)務(wù)敗退時(shí)實(shí)現(xiàn)正增長(zhǎng)， 對(duì)百思買來(lái)說(shuō)非常寶貴。 今年一季度百思買全球營(yíng)收16 億美元， 同比下降 14%；凈利潤(rùn) 1.58 億美元，同比大跌25%。于此同時(shí)，五星電器可比門店銷售增長(zhǎng)了9%以上，而在去年， 五星電器的營(yíng)收增長(zhǎng)更是在35%以上。盡管五星電器目前還不能與國(guó)美、 蘇寧相提并論， 但也讓在全球潰敗的我們看到了希望， 百思買此次回歸中國(guó)還是得最大程度的依托五星電器的平臺(tái)，將其在歐美成功的模式引進(jìn)并加以改良，借此在中國(guó)打開市場(chǎng)。百思買CEO （韓磊）：恩很有道理。員工B （倩葦）：報(bào)告老板！專

49、業(yè)調(diào)研公司尼爾森針對(duì)上海、南京、杭州、淮安四城市近千名顧客的調(diào)研結(jié)果顯示調(diào)研對(duì)象人均 1.5 部手機(jī)， 四成消費(fèi)者同時(shí)使用 2 部或更多數(shù)量的手機(jī)， 多數(shù)人每一到兩年購(gòu)買一次手機(jī)， 更新頻率已經(jīng)超過(guò)國(guó)際平均水平， 手機(jī)儼然已成為快速消費(fèi)品。中國(guó)的個(gè)人移動(dòng)市場(chǎng)潛力巨大啊！員工D （梅姐姐）：報(bào)告老板！此外，根據(jù)GFK市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)，2012年中國(guó)市場(chǎng)整體手機(jī)銷量約為3.03億部，其中智能手機(jī)銷量約為1.77億部，較去年將增長(zhǎng)106%。GFK今年1到 4 月的行業(yè)數(shù)據(jù)也顯示，手機(jī)是3C 中唯一高速增長(zhǎng)的品類，銷售額同比增長(zhǎng)高達(dá) 40% 。百思買CEO （韓磊）：恩非常有道理！五星電器CEO王?。?/p>

50、周旭）：中國(guó)個(gè)人移動(dòng)市場(chǎng)是全球增長(zhǎng)最快速、最具潛力和最大的市場(chǎng)之一， 百思買可以以在世界各地從事手機(jī)銷售的寶貴經(jīng)驗(yàn)與五星電器本土團(tuán)隊(duì)緊密結(jié)合， 將主營(yíng)手機(jī)和平板電腦的百思買移動(dòng)引入中國(guó)， 為中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)帶來(lái)全新體驗(yàn)， 也為中國(guó)個(gè)人移動(dòng)市場(chǎng)帶來(lái)新的價(jià)值。百思買CEO （韓磊）：恩簡(jiǎn)直太有道理了！旁白： 百思買移動(dòng)首批兩家門店分別于南京六合和新街口開業(yè)。 這兩家店都位于五星電器店內(nèi)，店內(nèi)原有的手機(jī)銷售區(qū)域升級(jí)成為“百思買移動(dòng)” ，銷售手機(jī)、平板電腦等個(gè)人移動(dòng)產(chǎn)品。百思買CEO （韓磊）：今年將率先在五星電器南京地區(qū)門店開出首批14家“店中店”，而后再向五星電器江蘇和全國(guó)門店推進(jìn)， 模式成熟后還將開

51、設(shè)獨(dú)立手機(jī)零售店面， 上線網(wǎng)上商城。我們對(duì)中國(guó)市場(chǎng)有十足的信心！五星電器王?。ㄖ苄瘢褐袊?guó)是百思買移動(dòng)開拓全球新興市場(chǎng)的第一站。中國(guó)的個(gè)人移動(dòng)市場(chǎng)是全球增長(zhǎng)最快速、最具潛力和最大的市場(chǎng)之一。雖然之前百思買品牌在中國(guó)發(fā)展不順利，但此番百思買移動(dòng)進(jìn)軍中國(guó)的舉措，當(dāng)然能夠成功！業(yè)內(nèi)人士（柯專家） ：雖然百思買信心滿滿，不過(guò)行內(nèi)基本不大看好。百思買此 次以五星電器為依托重回中國(guó)， 雖然有了對(duì)電商的思量， 但只是選擇與天貓、 新七天等第三方合作來(lái)銷售自由品牌， 并沒有大規(guī)模建設(shè)電子商務(wù)業(yè)務(wù)的意向。 也正是在電子商務(wù)建設(shè)方面的之后讓我們這種業(yè)內(nèi)人士對(duì)百思買在華前景充滿了不信任。 同時(shí)， 目前國(guó)內(nèi)家電巨頭國(guó)

52、美和蘇寧都在加大對(duì)線上業(yè)務(wù)的投入、 積極部署。而京東、淘寶等純粹的電商也已早走一步，有所成就。百思買此時(shí)重回中國(guó)， 本就已經(jīng)失去了部署線上業(yè)務(wù)與以上電商拼殺的良機(jī)。 如果此時(shí)開始建設(shè)線上業(yè)務(wù)， 或許還有與其他電商爭(zhēng)奪市場(chǎng)的機(jī)會(huì)， 然而在百思買看來(lái)， 眼下最重要的事情顯然還是實(shí)體店的建設(shè)，線上業(yè)務(wù)不在重點(diǎn)建設(shè)范疇之內(nèi)。2013 年員工A （宜庭）：報(bào)告老板！我們?nèi)ツ甑臓I(yíng)業(yè)收入年增長(zhǎng)率為-11.8%!利潤(rùn)減少了 441百萬(wàn)美元！利潤(rùn)率為-1.0%！百思買CEO （韓磊）：我們得把重心轉(zhuǎn)向移動(dòng)小型門店，計(jì)劃關(guān)閉50家大型門店，開設(shè)136家移動(dòng)店鋪。員工B （倩葦）：報(bào)告老板！消費(fèi)者嫌棄我們門店太過(guò)陳

53、舊，一點(diǎn)吸引力都沒有！百思買CEO （韓磊）：我們要更新?lián)Q代計(jì)算機(jī)及其他設(shè)備，改善消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)，提高工作效率！員工B （倩葦）：老板真是機(jī)智，這部分的改變帶來(lái)的好處占到了百思買營(yíng)業(yè)額的47%!員工C:報(bào)告老板！我們正逐漸丟掉在線業(yè)務(wù)板塊！百思買CEO （韓磊）：我們要做出戰(zhàn)略上的調(diào)整，投入更多的精力去改善網(wǎng)絡(luò)銷售狀況。今年公司將致力于提升在線業(yè)務(wù)水平！員工C（小苗）：老板真是機(jī)智，我們努力的結(jié)果是值得看好的，我們?cè)诰€銷售額增長(zhǎng)了16%!員工D （梅姐姐）：報(bào)告老板！五星電器總裁王建決定離職！百思買CEO （韓磊）：（無(wú)奈無(wú)語(yǔ)地，無(wú)法挽留）五星電器王建（周旭） ： （官方地說(shuō)） 離職的原因主

54、要在于個(gè)人家庭因素，我計(jì)劃未來(lái)花更多 時(shí)間給家庭，經(jīng)營(yíng)自己的社交圈及其他商業(yè)投資。 （動(dòng)情地，有請(qǐng)小資資友情出演） 每每想 起自己的孩子， 我對(duì)他的記憶仍然停留在他二三年級(jí)甚至更小的時(shí)候。 我前天還夢(mèng)到他十幾 歲的樣子， 我?guī)阶约寒?dāng)時(shí)的機(jī)關(guān)單位去玩。 而現(xiàn)在一眨眼十五年過(guò)去了， 仿佛他一夜之 間變成了一個(gè)小伙子。百思買CEO （韓磊）：王健先生是百思買中國(guó)業(yè)務(wù)的重要領(lǐng)導(dǎo)者，我們對(duì)他及他所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)所做的杰出貢獻(xiàn)表示深深的感謝。2014 年旁白：五星電器全國(guó)擁有200多家門店，僅為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的 1/8 。此外，五星電器 的門店主要集中在二線城市和三、 四線城市， 而蘇寧、 國(guó)美等家電零售連鎖龍

55、頭，在吃盡了國(guó)內(nèi)一級(jí)市場(chǎng)的紅利之后，已經(jīng)在迅速轉(zhuǎn)向二級(jí)市場(chǎng)（ 即部分二線城市和三、四線城市） ，京東等電商也在迅速向三、四線市場(chǎng)滲透。五星電器線上業(yè)務(wù)發(fā)展也比較遲緩，直至今年8 月 12 日，五星電器才宣布自建電商平臺(tái)正式上線。五星電器CEO周猛（周旭）：百思買旗下公司五星電器宣布自建電商平臺(tái)五星享購(gòu)”正式上線，開展多渠道零售戰(zhàn)略。除了自建電商網(wǎng)站外， 五星電器積極與第三方平臺(tái)開展合作，通過(guò)純電商平臺(tái)的巨大流量實(shí)現(xiàn)銷售規(guī)模的快速擴(kuò)大。另外，還將與江蘇有線開展戰(zhàn)略合作，整體入駐其電視商城。同時(shí)，五星電器將在今年下半年大力拓展中國(guó)三、四線市場(chǎng)，走“電商下鄉(xiāng)”策略，聯(lián)盟鄉(xiāng)鎮(zhèn)小型店，形成自己的鄉(xiāng)鎮(zhèn)O2O模式。計(jì)劃今年內(nèi)首先在江蘇地區(qū)發(fā)展 500-1000 家聯(lián)盟店面。目前中國(guó)的三、四級(jí)市場(chǎng)由于供應(yīng)鏈及售后難題，大型電商還較少觸及到，留給五星電器電商拓展的空間十！分！大！ 完 5、 百思買在加拿大與中國(guó)市場(chǎng)的對(duì)比BESTBU在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之前已經(jīng)成功在加拿大實(shí)行了雙品牌戰(zhàn)略，并擁有了34%的市場(chǎng)占有率，那么，2006 年， bestbuy 控股五星電器，試圖重演這一幕國(guó)際擴(kuò)張的好戲，它是否能成功呢？先讓我們回到 2001 年的加拿大市場(chǎng)吧，加拿大的消費(fèi)電子產(chǎn)品市場(chǎng)較為分散，