國際人力資源管理復(fù)習(xí)材料

1、一、填空題1. 泰勒與梅奧的管理理論的側(cè)重點(diǎn) 以泰勒科學(xué)管理之父，美國為代表的 科學(xué)管理理論 側(cè)重于對勞動力的生產(chǎn)技能和管理方法方面的培訓(xùn)與素質(zhì)的提高。梅奧在總結(jié)和概括霍桑實驗的根底上，提出了“社會人的人性假設(shè)。 2. 人力資源管理和傳統(tǒng)勞動人事管理著重點(diǎn)的差異傳統(tǒng)勞動人事管理著重于“管理，而人力資源管理著重于“資源 。3. 美國人力資源管理模式的特點(diǎn)一進(jìn)行系統(tǒng)科學(xué)的人力資源規(guī)劃： 1、預(yù)測人員需求 2、預(yù)測人員供應(yīng)：企業(yè)內(nèi)部、外部二比擬二者的差距，形成應(yīng)對方法 三嚴(yán)格科學(xué)的員工招聘與甄選： 心理測試、面試等 四評價中心 五員工培訓(xùn)制度 六公平競爭的人力資源政策 七物質(zhì)刺激為主的薪酬福利政策4

2、. 日本人力資源管理實踐中的終身雇傭制與年功序列制終身雇傭制：并非“終身雇傭，是指在某個企業(yè)長期工作的相對固定的雇傭模式，并非日本獨(dú)有；主要是在大型企業(yè)中采用，也并非面向所有員工，中小企業(yè)很少采用；這種雇傭模式源于經(jīng)濟(jì)驅(qū)動：戰(zhàn)后的人口結(jié)構(gòu)、企業(yè)技術(shù)積累路徑的人力資本支持年功序列制：是指依據(jù)職工的年齡、工齡、學(xué)歷等條件，決定工資和福利待遇、晉升的一種薪酬制度。具有穩(wěn)定員工隊伍的優(yōu)勢，也有負(fù)面影響在1990年代之后，日本進(jìn)入經(jīng)濟(jì)低速增長階段，開始改變，能力主義取代年功序列是必然趨勢5. 跨文化管理學(xué)家霍夫斯蒂德G. Hofstede的文化模型及其四個層次文化模型：包括5個比擬維度。權(quán)力差距，指的是

3、不同國家在對待人與人不平等這一根本問題上的不同態(tài)度。不確定性躲避，指的是具有某種文化的人們對不確定性和未知情景感到威脅的程度。個人主義，指的是人與人之間的關(guān)系比擬淡薄，與此相對的是集體主義，強(qiáng)調(diào)人與人之間的緊密關(guān)系。男性度/女性度，指的是指的是在某種文化中所表現(xiàn)出來的類似于性別角色的社會特征。長期取向或短期取向，指的是對于戰(zhàn)略的看法或是否具有長遠(yuǎn)的眼光和工作方案。四個層次：象征物，英雄人物性格，禮儀，價值觀6. 美籍日裔學(xué)者威廉大內(nèi)提出的Z型文化、Z型組織的要點(diǎn)美籍日裔學(xué)者威廉大內(nèi)提出必須企業(yè)建立一種“Z型文化，從而建立“Z型組織。Z理論認(rèn)為，一切企業(yè)的成功都離不開信任、敏感與親密，因此主張以

4、坦白、開放、溝通作為根本原那么來實行“民主管理。大內(nèi)把由領(lǐng)導(dǎo)者個人決策、員工處于被動服從地位的企業(yè)稱為A型組織，他認(rèn)為當(dāng)時研究的大局部美國機(jī)構(gòu)都是A型組織。A型組織的特點(diǎn)為： 1、短期雇用；2、迅速的評價和升級，即績效考核期短，員工得到回報快；3、專業(yè)化的經(jīng)歷道路，造成員工過分局限于自己的專業(yè)，但對整個企業(yè)并不了解很多；4、明確的控制；5、個人決策過程不利于誘發(fā)員工的聰明才智和創(chuàng)造精神；6、個人負(fù)責(zé)，任何事情都有明確的負(fù)責(zé)人；7、局部關(guān)系。想反，他認(rèn)為日本企業(yè)具有不同的特點(diǎn)：1、實行長期或終身雇傭制度，使員工與企業(yè)同甘共苦；2、對員工實行長期考核和逐步提升制度；3、非專業(yè)化的經(jīng)歷道路，培養(yǎng)適合

5、各種工作環(huán)境的多專多能人才；4、管理過程既要運(yùn)用統(tǒng)計報表、數(shù)字信息等清晰鮮明的控制手段，又注重對人的經(jīng)驗和潛能進(jìn)行細(xì)致而積極的啟發(fā)誘導(dǎo)；5、采取集體研究的決策過程；6、對一件工作集體負(fù)責(zé)；7、人們樹立牢固的正題觀念，員工之間平等相待，每個人對事物均可作出判斷，并能獨(dú)立工作，以自我指揮代替等級指揮。他把這種組織稱為J型組織。7. 日本與德國企業(yè)的職業(yè)培訓(xùn)模式 日本重視在職培訓(xùn)：上下一致、全員參與、一專多能：專業(yè)性與通用性技能兼具德國：“雙元制職業(yè)培訓(xùn)，具有成功典范意義。企業(yè)在職培訓(xùn)與學(xué)校教育有機(jī)結(jié)合，時間分配和教學(xué)管理上以企業(yè)培訓(xùn)為主，對提高德國企業(yè)的競爭力起到了重要作用8. 企業(yè)員工薪酬的內(nèi)涵

6、與組成 薪酬包括外在報酬與內(nèi)在報酬。外在容易定性和定量分析，各種形式的收入，如工資、短期獎勵、長期獎勵、津貼、效勞與員工保護(hù)等；按照工資的給付形式分，為直接薪酬與間接薪酬。內(nèi)在更多關(guān)注學(xué)習(xí)時機(jī)、職業(yè)平安感、晉升與認(rèn)可、重視等，不易定量分析，難以操作。二、單項選擇題1. 彼得·德魯克對企業(yè)資源的觀點(diǎn) 彼得·德魯克現(xiàn)代管理學(xué)之父認(rèn)為， 經(jīng)理人 是企業(yè)中最珍貴的資源，也是折舊最快、最需要經(jīng)常補(bǔ)充的一種資源。2. 歐洲和中國企業(yè)人力資源管理模式的特點(diǎn) 在歐洲人力資源管理模式強(qiáng)調(diào) 政府 參與勞資關(guān)系協(xié)調(diào)，建立勞動關(guān)系協(xié)調(diào)機(jī)制，禁止突然解雇。中國企業(yè)中存在以 家長制 特征的管理模式和

7、以人為本 的理性化管理模式。A、歐洲人力資源管理特征：1、基于社會體系特性的有限自由管理人力資源管理流程分析：招聘培訓(xùn)長期雇傭勞資關(guān)系相對柔性化2、政府的廣泛參與歐洲國家的政府積極參與和控制人力資源管理 ，涉及招聘、工資、培訓(xùn)和工會等人力資源管理方面的法律比擬完備。對工資、勞動保護(hù)、工作時間等方面進(jìn)行了詳細(xì)的法律規(guī)定。政府對人力資源管理給予資助，為失業(yè)人員預(yù)留培訓(xùn)費(fèi)用，支持就業(yè)。歐盟各成員國間的商品、效勞、人才流動不斷加強(qiáng)，形成巨大的市場體系，歐盟制定了多項政策和法律，標(biāo)準(zhǔn)各國的人力資源管理，并提供資助。3、所有制結(jié)構(gòu)變化給歐洲人力資源管理注入了新的活力公有制經(jīng)濟(jì)成分漸趨減少。公有制企業(yè)的工作

8、大多是行政、效勞性工作，對人力資源管理的重視缺乏，人力資源投資缺乏。私營企業(yè)的人力資源管理模式富于特色。許多大型企業(yè)是家族企業(yè)，給員工提供福利，對員工工作進(jìn)行緊密跟蹤和指導(dǎo)。B、中國人力資源管理特征：落后的家長制、借鑒西方先進(jìn)管理理念的以人為本的理性化管理模式 3. 跨國公司人才本地化的實質(zhì)與過程特點(diǎn) 實質(zhì)是跨文化管理。中外合資企業(yè)人才戰(zhàn)略的開展趨勢人才本地化策略A、實行人才本地化策略的必要性1文化差異需要跨文化管理管理者：需要獲得本地資源，例如香港迪斯尼經(jīng)營需要：市場需求，尤其是個人消費(fèi)品公司人際關(guān)系需要2經(jīng)濟(jì)本錢需要：全球配置人力資源，工資水平與勞動力市場方面的差異B、實行人才本地化策略的

9、可能性：人才結(jié)構(gòu)：教育水平、勞動力供應(yīng)。經(jīng)濟(jì)社會開展水平4. 國際人力資源培訓(xùn)的目標(biāo) 越來越多的企業(yè)意識到國際人力資源培訓(xùn)的目標(biāo)，是要為員工提供一種 職業(yè)平安 。培訓(xùn)的核心目標(biāo)是為員工提供職業(yè)平安，提升其就業(yè)能力。促進(jìn)員工與企業(yè)共同成長工作平安：技術(shù)、態(tài)度、行為、潛能等等工作能力職業(yè)平安：讓員工開闊視野，具備到企業(yè)之外的其他組織就業(yè)的能力5. 跨國公司的人力資源招聘方法 從母公司派遣駐外人員、從東道國選聘人員、從第三國選聘人員6. 國際人力資源管理中績效考核的目標(biāo)與方法 P280與一般企業(yè)不同的是，國際人力資源管理中績效考核的目標(biāo)包括業(yè)績和 戰(zhàn)略方向 。目的：改良組織與個人績效、促進(jìn)企業(yè)開展；

10、為薪酬與鼓勵管理提供依據(jù)；為組織的人事決策提供依據(jù)方法：員工特征導(dǎo)向：對人而不重視事務(wù)本身員工行為導(dǎo)向：分為主觀評價排序和客觀評價客觀數(shù)據(jù)兩類員工工作結(jié)果導(dǎo)向：與預(yù)先設(shè)定的工作業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)對照，業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)包括做什么、做到何種程度7. 赫茲伯格提出的保健因素和鼓勵因素的組成 保健因素：只能消除不滿、不能提高員工工作的積極性包括兩個局部：物質(zhì)享受：即工資、獎金、福利制度、獎懲制度等；工作條件與環(huán)境：企業(yè)設(shè)備、總體方針、規(guī)章制度、人際關(guān)系等。保健因素形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。鼓勵因素：是激發(fā)員工的工作熱情與積極性、使職工感到滿意的因素。主要包括工作表現(xiàn)時機(jī)、工作本身的樂趣、工作上的成就

11、感、對未來開展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感等等。 三、判斷題1. 國際人力資源管理的主要內(nèi)容2. 各類薪酬對鼓勵員工的有效性薪酬是員工從企業(yè)得到的金錢和各種形式的福利、效勞。薪酬是提高員工滿意度和工作績效的一個關(guān)鍵性因素3. 美國人力資源管理的根底 科學(xué)管理和行為科學(xué)產(chǎn)生的背景及特點(diǎn)4. 在人力資源管理中運(yùn)用文化的主要方法 在人力資源管理中，人們運(yùn)用文化及其影響的方法主要有“權(quán)變理論和“差異論兩種。5. 中外合資企業(yè)普遍實施的人力資源管理策略人才本地化策略，實質(zhì)是跨文化管理6. 國際人力資源供應(yīng)的主要來源 母國公民、東道國公民、第三國公民1. 從母公司派遣駐外人員 2. 從東道國選聘人員 3. 從第

12、三國選聘人員跨國公司的人員選聘標(biāo)準(zhǔn)和操作方法選聘標(biāo)準(zhǔn)：對母國外派人員或第三國人員的選聘標(biāo)準(zhǔn)：重視海外工作經(jīng)驗和跨國經(jīng)營管理才能影響跨國外派成功與否的關(guān)鍵性因素專業(yè)技能、社交能力、國際動力、家庭狀況、語言技能對東道國人員的選聘標(biāo)準(zhǔn)：注重能力、經(jīng)驗、文化背景、心理素質(zhì)和自我調(diào)節(jié)能力員工高心理素質(zhì)給跨國公司帶來的益處提高效率、提高士氣、提高生產(chǎn)率、節(jié)約本錢和培訓(xùn)費(fèi)用操作方法：民族中心法、多中心法、地區(qū)中心法、全球中心法四、簡答題1. 美國、日本人力資源管理模式的特點(diǎn)美國人力資源管理特征：一進(jìn)行系統(tǒng)科學(xué)的人力資源規(guī)劃1、預(yù)測人員需求2、預(yù)測人員供應(yīng)：企業(yè)內(nèi)部、外部二比擬二者的差距，形成應(yīng)對方法三嚴(yán)格科

13、學(xué)的員工招聘與甄選：心理測試、面試等四評價中心五員工培訓(xùn)制度六公平競爭的人力資源政策七物質(zhì)刺激為主的薪酬福利政策日本人力資源管理模式的特點(diǎn)：人力資源配置主要依靠內(nèi)部培訓(xùn)；人力資源管理具有情感式色彩；人力資源使用采取有限入口和內(nèi)部提拔；以精神鼓勵為主。2. 跨文化管理學(xué)家霍夫斯蒂德G. Hofstede的文化模型文化模型：包括5個比擬維度。權(quán)力差距，指的是不同國家在對待人與人不平等這一根本問題上的不同態(tài)度。不確定性躲避，指的是具有某種文化的人們對不確定性和未知情景感到威脅的程度。個人主義，指的是人與人之間的關(guān)系比擬淡薄，與此相對的是集體主義，強(qiáng)調(diào)人與人之間的緊密關(guān)系。男性度/女性度，指的是指的是

14、在某種文化中所表現(xiàn)出來的類似于性別角色的社會特征。長期取向或短期取向，指的是對于戰(zhàn)略的看法或是否具有長遠(yuǎn)的眼光和工作方案。3. 跨國公司人員配備的決定方法 1、民族中心法：關(guān)鍵崗位都由母國人員擔(dān)任缺點(diǎn)：限制了東道國人員的晉升空間，可能士氣缺乏、人員流動頻繁，駐外的母國管理者適應(yīng)期長，決策風(fēng)險大。2、多中心法：招聘東道國人員管理當(dāng)?shù)刈庸?，母國人員在母國總部任職優(yōu)點(diǎn)：防止外派可能存在的障礙，以及外派者的家庭問題，節(jié)約本錢。聘用東道國人員可以保持子公司管理的連續(xù)性缺點(diǎn)：總部難以控制子公司、總部和東道國經(jīng)理人無法積累國際經(jīng)驗3、地區(qū)中心法：按照地理區(qū)域劃分經(jīng)營范圍，管理人員在地區(qū)間流動優(yōu)點(diǎn)：進(jìn)入地區(qū)

15、總部的非母國經(jīng)理人與總部派駐地區(qū)的母國經(jīng)理人之間的互動，具有較高的靈活性，防止政治風(fēng)險缺點(diǎn)：操作困難4、全球中心法：在整個組織中選擇最正確人員來擔(dān)任關(guān)鍵職位而不考慮其國別優(yōu)點(diǎn)：能組建一支高級管理人隊伍，克服其它方法的缺點(diǎn)缺點(diǎn)：培訓(xùn)和異地安置本錢高4. 國際人力資源績效考核目的 改良組織與個人績效、為薪酬與鼓勵管理提供依據(jù)、為組織的人事決策提供依據(jù)5. 赫茲伯格和馬斯洛的鼓勵理論 美國行為科學(xué)家赫茲伯格通過實證研究，在1959年總結(jié)提出了“雙因素鼓勵理論。保健因素是指那些只能消除不滿、不能提高員工工作積極性的因素。包括兩個局部：物質(zhì)享受：即工資、獎金、福利制度、獎懲制度等工作條件與環(huán)境：企業(yè)設(shè)備

16、、總體方針、規(guī)章制度、人際關(guān)系等保健因素形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。鼓勵因素是指能夠激發(fā)員工的工作熱情與積極性、使員工感到滿意的因素。主要包括工作表現(xiàn)時機(jī)、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對未來開展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感等等。 馬斯洛把個人的需求分為生理需求、平安需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。五種需要的次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。同一時期，一個人可能有幾種需要，但每一時期總有一種需要占支配地位，對行為起決定作用。了解員工的需要是應(yīng)用需求理論對員工進(jìn)行鼓勵的一個重要前提。在不同組織中、不同時期，不同員工的需要充滿差異性

17、，而且經(jīng)常變化。管理者應(yīng)該經(jīng)常性地用各種方式進(jìn)行調(diào)研，理解員工未得到滿足的需要是什么，然后有針對性地進(jìn)行鼓勵。 五、論述題1. 請論述中國人力資源管理的難點(diǎn)。1、傳統(tǒng)文化與價值理念的影響根深蒂固。 2、缺乏實施科學(xué)管理的制度環(huán)境。3、管理根底薄弱，傳統(tǒng)惰性大，阻礙新的管理思想和制度的引進(jìn)。4、勞動力市場建設(shè)不完善，社會保障水平低，企業(yè)進(jìn)人和出人本錢太高。2. 中國人力資源管理存在哪些誤區(qū)？ 1.從體制方面分析，存在一些重大的沖突域矛盾。1、人力與人才：概念的分割與管理體制的沖突2、管理與技術(shù)：名分錯位與智能沖突3、就業(yè)與失業(yè)：失業(yè)恐懼與亂炒魷魚程序與公平4、開展與生存：近親繁殖與裙帶公司5、公

18、與私：宏觀管理上的公私對立與微觀管理上的公私不分6、方案與市場：宏觀市場與微觀方案的雙軌制內(nèi)部市場化7、流動與分?jǐn)啵撼青l(xiāng)、區(qū)域、人才、市場8、滯后于超前：體制滯后與人力超前9、規(guī)模與速度：時不我待與欲速不達(dá)10、公平與效率：政治和經(jīng)濟(jì)的矛盾11、大生產(chǎn)與高科技：地球布局和和產(chǎn)業(yè)層次2. 從企業(yè)的具體實踐來看，更多關(guān)注勞動力的數(shù)量而忽略了勞動力的質(zhì)量，于是出現(xiàn)企業(yè)人力資源總量過剩、結(jié)構(gòu)性短缺并存的現(xiàn)象。3. 在實際操作過程中，許多企業(yè)在開展績效管理與績效活動室更多的關(guān)注結(jié)果，重視考核結(jié)果與獎懲、升遷的掛鉤，而忽略了與對員工績效提高作用的發(fā)揮。在人力資源開發(fā)與管理中，重管理、輕開發(fā)的傾向十分嚴(yán)重。

19、3. 跨國公司在所在國的人力資源外鄉(xiāng)化一般要經(jīng)歷哪幾個階段？跨國經(jīng)營的初始階段：外鄉(xiāng)化程度低開展與成熟階段：外鄉(xiāng)化程度提高跨國公司全球化階段：轉(zhuǎn)向區(qū)域或者全球中心法，外鄉(xiāng)化程度降低，多元文化融合4. 美國人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的主要特點(diǎn)是什么？ 1、從國家到企業(yè)、個人各層面的重視 2、相關(guān)管理組織體系具有層級性 3、兩個特點(diǎn)：運(yùn)作體系完全由勞動力市場需求決定；內(nèi)容、形式、資金渠道多樣化，各州因地制宜，教育機(jī)構(gòu)具有自主權(quán)，形成靈活多樣、分權(quán)管理和運(yùn)行的機(jī)制5. 試比擬外在報酬與內(nèi)在報酬的差異。P296美國學(xué)者George Milkovich認(rèn)為薪酬是員工從企業(yè)得到的金錢和各種形式的福利、效勞，是提高

20、員工滿意度和工作績效的一個關(guān)鍵性因素。薪酬包括外在報酬與內(nèi)在報酬。外在容易定性和定量分析各種形式的收入，如工資、短期獎勵、長期獎勵、津貼、效勞與員工保護(hù)等；按照工資的給付形式分為直接薪酬與間接薪酬內(nèi)在更多關(guān)注。學(xué)習(xí)時機(jī)、職業(yè)平安感、晉升與認(rèn)可、重視等，不易定量分析，難以操作六、案例分析題迪斯尼樂園的跨文化人力資源管理 P157 第四章跨國公司的企業(yè)文化管理1、核心在于把握母公司與東道國的文化差異對個體內(nèi)心體驗的關(guān)注度：自身體驗與他人評價之間的對立，自省自我接納企業(yè)文化傾向：上級下級 社會道德體系：寬以待己嚴(yán)以待己社會法律體系：立法與執(zhí)法體系的差異2、代表性領(lǐng)域各國對生存和開展的觀念不同：例如孩

21、子教育方面，其原因在于多個方面：社會文化、社會資源分配制度等領(lǐng)域?qū)τ谄髽I(yè)的開展理念與開展模式差異巨大微軟亞洲研究院的人力資源管理特點(diǎn) P191 第五章英特爾的人力資源招聘體系的特點(diǎn) P246 第六章跨國公司人員招聘的新特點(diǎn)人力資源外鄉(xiāng)化1、外鄉(xiāng)化的原因：本錢、東道國認(rèn)可、跨文化管理等民族中心法具有明顯缺陷 采用區(qū)域或者全球中心法存在諸多障礙：本錢高昂2、趨勢：外鄉(xiāng)化是否是普遍趨勢，學(xué)術(shù)界和實務(wù)界都存在爭議3、跨國公司人力資源外鄉(xiāng)化的三個開展階段跨國經(jīng)營的初始階段：外鄉(xiāng)化程度低 開展與成熟階段：外鄉(xiāng)化程度提高跨國公司全球化階段：轉(zhuǎn)向區(qū)域或者全球中心法，外鄉(xiāng)化程度降低，多元文化融合摩托羅拉公司的人

22、力資源績效考核體系 P286 第八章1制定績效目標(biāo)和績效方案績效目標(biāo)包括業(yè)務(wù)目標(biāo)和行為標(biāo)準(zhǔn)主管與員工就以下問題達(dá)成一致：員工應(yīng)該做什么？ 工作應(yīng)該做多好？ 為什么要做該項工作 什么時候要做該項工作？其他相關(guān)的問題：環(huán)境、能力、職業(yè)前途、培訓(xùn)等2持續(xù)的績效溝通貫穿在績效管理的整個過程，不僅是年終的考核溝通。主要包括：溝通是一個雙向的過程，目的是追蹤績效的進(jìn)展，確定障礙，為雙方提供所需信息；防止問題的出現(xiàn)或及時解決問題前瞻性定期或非定期，正式或非正式，就某一問題專門對話；在這個過程中要形成必要的文字記錄3事實的收集、觀察和記錄    為年終的考核做準(zhǔn)備，主管需要在平時注意收集事

23、實，注意觀察和記錄必要的信息。收集與績效有關(guān)的信息，記錄好的以及不好的行為，形成書面文件。以上兩個過程一般在二、三季度完成， 進(jìn)入四季度，開始檢驗一年的績效4績效評估會議講究效率，一般集中一個時間，所有的主管集中在一起進(jìn)行全年的績效評估。主要包括以下四個方面：做好準(zhǔn)備工作員工自我評估；對員工的績效達(dá)成共識，根據(jù)事實而不是印象；評出績效的等級；不僅是評估員工，而且是解決問題的時機(jī)；    最終形成書面的討論結(jié)果，并以面談溝通的形式將結(jié)果告知員工5績效診斷和提高    這個過程用以診斷績效管理系統(tǒng)的有效性，以改良和提高員工績效，主要包括以下四個方面：確定績效

24、缺陷及原因；通過指導(dǎo)解決問題；績效不只是員工的責(zé)任；需要持續(xù)進(jìn)行1. 企業(yè)國際化是指企業(yè)積極參與國際分工，由國內(nèi)企業(yè)開展成為 跨國公司 的過程。P102. 以泰勒為代表的 科學(xué)管理理論 側(cè)重于對勞動力的生產(chǎn)技能和管理方法方面的培訓(xùn)與素質(zhì)的提高。3. 傳統(tǒng)勞動人事管理著重于“管理，而人力資源管理著重于“資源 。P294. 彼得·德魯克認(rèn)為， 經(jīng)理人 是企業(yè)中最珍貴的資源，也是折舊最快、最需要經(jīng)常補(bǔ)充的一種資源。P315. 梅奧在總結(jié)和概括霍桑實驗的根底上，提出了“社會人的人性假設(shè)。P766. 金錢性經(jīng)濟(jì)刺激對促進(jìn)工人勞動生產(chǎn)率的提高起 第二位 的作用。P757. 美國人力資源管理是以詳細(xì)的 職位分析 為根底，實行制度化管理。P778. 在歐洲，人力資源管理模式強(qiáng)調(diào) 政府 參與勞資關(guān)系協(xié)調(diào)，建立勞動關(guān)系協(xié)調(diào)機(jī)制，禁止突然解雇。P929. 在日本的人力資源管理制度中，年功序列制以 終身雇傭制 為根底，又對這一制度起到穩(wěn)固作用。P10010.中國企業(yè)中存在以家長制為特征的管理模式和 以人為本 的理性化管理模式。P1061、跨文化管理學(xué)家霍夫斯蒂德G. Hofstede把文化比喻成洋蔥，最核心的一層是英雄人物。× P130價值觀2、