5S管理推行失敗原因大全

1、5S管理推行失敗原因大全說起5S估計大家都知道知道是什么，但在這里說的5S并不是手機，而是管理界中的一種先進的管理技術(shù)，5S管理簡稱“5S”，相對企業(yè)管理員來說，很多都知道，5S是近幾年從國外傳入國內(nèi)的，并且比較多的公司企業(yè)實施取得了成功，為企業(yè)收獲了很多的經(jīng)濟效益，但相對于國內(nèi)很多實施失敗的企業(yè)，是一個不小的打擊。在這里給大家詳細分析5S管理在企業(yè)中推行失敗的原因。一 、企業(yè)開辦時未對工廠、設(shè)施和設(shè)備的計劃。一些企業(yè)在開辦的時候未制定工廠、設(shè)施和設(shè)備的計劃，工廠布局未優(yōu)化物料的轉(zhuǎn)移、搬運、以及對場地空間的增值使用。在經(jīng)過我們的培訓(xùn)和現(xiàn)場指導(dǎo)，指出不足，企業(yè)老板也非常認可，但是木已成舟，重新布

2、局優(yōu)化又需要投入并影響生產(chǎn)，企業(yè)老板此時大都不想推翻重來，從而一些隱患、不合理的、浪費的現(xiàn)象就長期存在，這也嚴重影響5S推行的效果。如果企業(yè)在建廠組織多方論證小組、或者邀請咨詢公司或相關(guān)專家能夠介入進行把關(guān)一下，這種先天性不足就可以消除。二、對5S活動進行檢查，但獎懲不及時、獎懲不兌現(xiàn)。5S活動有一個非常好的機制就是對各個部門和現(xiàn)場進行檢查評比，獎優(yōu)罰劣。實際中一些企業(yè)往往是制定了獎懲辦法、檢查辦法，也進行了檢查評比，可是兌現(xiàn)卻在年終時進行考慮，這就起不到激勵的效果，無法發(fā)揮鼓勵先進，鞭策落后。還有一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還認為做好是應(yīng)該的，為什么獎呢?獎懲就根本不兌現(xiàn)，訂的制度規(guī)定形同虛設(shè)。三、未建立5

3、S推行的組織架構(gòu)，導(dǎo)致推行不力。企業(yè)推行5S活動，要求有相應(yīng)的組織架構(gòu)。通常建立5S推行委員會，組成推行小組，要有監(jiān)督、文宣推動、執(zhí)行、督導(dǎo)執(zhí)行、策劃等各種委員，人員可以兼職，但是機構(gòu)一定要有，企業(yè)的最高管理者是推行委員會主任并設(shè)專門的辦公地點。實際中，一些企業(yè)最高管理者往往想當甩手掌柜，讓副手擔當委員會主任一職;還有的企業(yè)就設(shè)立一個5S專員全權(quán)來推行，這都影響5S的推行效果，導(dǎo)致5S活動失效。四、意識問題：認為5S活動僅僅是大掃除、整潔環(huán)境，推行停留在表面化在推行5S活動過程中，不少員工往往會認為，5S不就是搞搞清潔，開展大掃除嘛，有些中高層也是一知半解，并沒有認識到5S活動實施的本質(zhì)，推行

4、活動大都停留在前面2S，或者3S階段。5S的本質(zhì)是什么呢?那就是建立想法設(shè)法鎖定浪費和消除浪費的文化，也就是建立起追求零缺陷、零損失、零事故的文化。5S活動是一個不斷持續(xù)改進的活動，圍繞適合的質(zhì)量、低的成本、及時的交貨期、高的效率、確保的安全和有凝聚力的士氣進行持續(xù)改進的活動。五、推行過程中工具手法單一，未調(diào)動員工的積極性和發(fā)揮員工的聰明才智在企業(yè)推行過程中，企業(yè)審核時能用檢查表，也能使用一些目視管理、紅牌作戰(zhàn)、定點攝影、形跡管理等方法和工具。但調(diào)動員工積極性、發(fā)揮員工聰明才智的一些管理工具方法卻未制度化的使用，比如：QC新舊七大手法、IE方法、合理化建議、改善提案活動、QC小組或者QCC小組

5、活動以及其它各種統(tǒng)計分析的定量與定性方法和工具沒有得到很好的制度應(yīng)用。只有借助這些方法的制度化使用，才能激活員工的智慧，激發(fā)他們的自主性，為企業(yè)做出貢獻，建立起持續(xù)改進的追求零缺陷、零損失、零事故的企業(yè)文化。六、推行中未以人為本，忽視5S活動的內(nèi)在要求5S活動最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是素養(yǎng)，而且五個S中，前面四個S都是可以量化的外在反映，只有素養(yǎng)是無法量化的內(nèi)在要素，素養(yǎng)也同時是前四項能否順利實施的基礎(chǔ)，因為素養(yǎng)是人的問題。以人為本，直白的說就是企業(yè)的發(fā)展要依靠員工，企業(yè)的發(fā)展要為了員工。前面也說了，要調(diào)動員工的積極性和發(fā)揮員工的聰明才智需要使用一些工具和方法，這就需要培養(yǎng)員工，要讓員工掌握這些用工具和方

6、法。為了員工就是說要關(guān)心員工，從衣、食、住、行、生、老、病、養(yǎng)都要考慮企業(yè)員工的感受。很難想象一個福利不高或承諾不兌現(xiàn)，或者員工福利不到位、勞動保護不到位除了讓員工工作之外所有的事情都推給社會的做法和想法的企業(yè)在推行5S活動能成功的。如果一家企業(yè)的各個環(huán)節(jié)都有充滿熱情、士氣高昂持續(xù)有效地鎖定并消滅各種浪費，并且永不滿足的員工的話，推行5S沒有不成功的。七、企業(yè)生產(chǎn)管理人員的知識老化，整體素質(zhì)較差生產(chǎn)管理人員的知識老化，整體素質(zhì)較差，其經(jīng)營管理水平、開拓創(chuàng)新能力、管理決策水平等，都無法適應(yīng)市場經(jīng)濟的新環(huán)境，忽視了對職工進行培訓(xùn)教育，導(dǎo)致職工的技術(shù)素質(zhì)、道德水平和勞動紀律明顯下降，無法滿足企業(yè)生產(chǎn)

7、(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)經(jīng)營發(fā)展的需要。企業(yè)現(xiàn)場的員工素質(zhì)包含哪些內(nèi)容一個叫長田貴的日本改善專家，在他一本著作里談到，企業(yè)現(xiàn)場員工的素質(zhì)分為三個層次：第一層是遵守事先決定的事并出色地完成作業(yè)。這些員工對作業(yè)中的浪費并不關(guān)心，你說什么，他們會找著做。這基本符合了企業(yè)的要求。第二層是能不斷提出對作業(yè)各方面進行改善的“點子”。這一層次的員工開始動腦筋思考，并不斷提出改善的想法，這樣的員工可以讓生產(chǎn)部門自身的管理不斷提升，可以形成持續(xù)改善的文化。第三層是不光能提出改善的“點子”，而且還能親自實施大量的改善，并把這些傳授給別人。這樣的員工可以對企業(yè)的團隊精神起到很多的推進作用，可以形成一種相互學(xué)習(xí)的文化，

8、也即學(xué)習(xí)型組織。為了解決員工素質(zhì)低，你起碼應(yīng)該做以下幾件事：首先，將員工不遵守的內(nèi)容全部列出來。然后逐項檢查，與5S推進員、生產(chǎn)技術(shù)員，如果可以的話，還讓員工參與吧，一起討論為何他們不遵守，通過團隊討論，找出既可以遵守，又保證了效率的方法。其次，要鼓勵員工對很難遵守的作業(yè)大膽地提出來，或者說讓員工把那些他們認為影響到效率的作業(yè)提出來。并采取適當?shù)墓膭?，可以是物質(zhì)的，也可以是非物質(zhì)的。然后我們的管理人員設(shè)計一個對這些“難遵守的作業(yè)”進行改善的流程，并每周進行討論和改善。當新的方法設(shè)計出來后，我想，你要讓員工回到以前的方法，可能他們也不干了。最后，讓員工對作業(yè)進行自我改善。這是員工改善的最高層次。

9、當設(shè)計出一個合理的改善提案制度，并進行全員的教育，通過5S推進員的幫助。鼓勵一部分員工，并達到榜樣的作用。然后逐步引導(dǎo)全體員工前進。當員工慢慢形成了通過自己思考并著手改善的文化，于是生產(chǎn)線就會爆發(fā)出一股強大的力量，使現(xiàn)場管理大幅地得到提高。當然，要鼓勵，有要有必要的激勵措施，不僅僅是物質(zhì)激勵，非物質(zhì)激勵也非常的重要。成功的經(jīng)驗告訴我們：不要去問員工的學(xué)歷有多高，如果你堅持采取各種方式，不斷地鼓勵他們參與到改善中，他們就會找到樂趣，就會喜歡這份工作，員工的素質(zhì)就自然得到了提高。你也許很難想象這一點，但這確實會產(chǎn)生這樣的效果，不妨試一試吧。八、5S推行人員存在著各種問題首先，畏懼困難，心態(tài)不正，作

10、為推行人員，5S推行不好要負責(zé)任，5S推行好了對個人也不一定有多大的好處，因此選擇退縮求全，心態(tài)自然也就不正。其次，推行人員缺乏行動，5S是實踐性很強的活動，推行過程更是實踐的過程，僅靠發(fā)號施令就想取得效果是不現(xiàn)實的，主要表現(xiàn)為：缺乏實地調(diào)查瞎指揮;自身樹立了錯誤榜樣;5S推行人員忽視細節(jié)，5S管理的特點就是細節(jié)，規(guī)范現(xiàn)場、精細管理都是從細節(jié)改善著手; 5S推行降低標準、不能徹底。九、5S推行方法不當5S推行過程中，眾多企業(yè)其推行方法往往是不當?shù)?，主要表現(xiàn)為：思想的落實不到位，企業(yè)開展5S時，沒有宣傳到位，致使員工思想不理理解、不支持;組織的落實不到位，沒有確認專職或兼職企業(yè)5S管理推行人員;

11、制度的落實不到位，沒有把5S管理的各種必要工作及其要求應(yīng)形成書面文字，并遵照執(zhí)行，致使無法保證這項工作的規(guī)范化和制度化;檢查的落實不到位，檢查是實施5S管理的重要環(huán)節(jié)，但是在生產(chǎn)過程中，往往表現(xiàn)為，上級是為了檢查而檢查，下級是為被檢查而檢查，導(dǎo)致5S檢查工作無意義;考核的落實不到位，沒有將檢查結(jié)果與責(zé)任者利益掛鉤，未包括獎勵與懲罰兩個方面，所以5S推行的好壞，其結(jié)果不能體現(xiàn)的員工的自身利益上，無法調(diào)到員工的積極性。十、推行5S管理“不能堅持”“領(lǐng)導(dǎo)的不重視”當我們的5S僅僅是追求一些沒用的表面工作時，員工就很難堅持。不要說員工，就算我們自己，也很難堅持。但當5S對員工的效率有幫助，可以讓他們每

12、天多產(chǎn)出，讓他們少做很多輔助作業(yè)。一段時間后，你想讓他回到從前，估計都困難了。所以，沒能堅持下去，是因為我們對5S的理解還不夠，未能真正將5S的效果運用到日常作業(yè)中，自然員工無法堅持下去了。當然，5S不是一朝一夕的事，所以企業(yè)在導(dǎo)入的初期，堅持包含兩方面的行為：首先，親自參與。我們看到很多公司的5S實施過程，當進行了培訓(xùn)后，5S計劃也做出來，于是經(jīng)理們就認為這是員工和班組長的事情了。自己置之不理。當然他們嘴上不是這樣說。但是行動卻表現(xiàn)出了這樣的事實。他們沒有親自去生產(chǎn)各崗位上觀察，親自幫助員工做工具架，親自幫助組長設(shè)計標識。這些都沒有親自參與過。只是不斷要求生產(chǎn)主任，要求班組長，當他們不能按時

13、把標識的標準拿出來，就開始責(zé)備他們。在日本，非常的流行“現(xiàn)場管理”，當然，我們很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都告訴過我們，他們也重視。但是，他們的行動，卻沒有絲毫的表現(xiàn)出來他們重視現(xiàn)場管理?，F(xiàn)場管理要求我們的遵循“三現(xiàn)”的原則，采用持續(xù)改善的思想，不斷追求現(xiàn)場的提升?，F(xiàn)場管理包含了很多內(nèi)容，在此我們不多述。但現(xiàn)場管理中，很重要的一條就是管理人員必須親自到現(xiàn)場去巡視，去看，去聽，去了解。然后親自動手進行改善，或者親自幫助他們改善。作業(yè)員往往對于5S能起到什么效果，對效率和品質(zhì)有什么幫助，是缺乏思維邏輯的(其實我們發(fā)現(xiàn)大多的國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)理們，也缺乏這個思維邏輯。在此，我們假定我們的經(jīng)理們具備了這個思維邏輯)，所以

14、光是對他們要求，他們是很難去主動思考的，因為他們并不知道這么做了，會有什么好處，自然就不會有動力了。而管理人員的親身參與，就可以將事情一次性做的很好，然后告訴員工，這樣做的目的，當員工理解后，他們才會主動去思考。比如我們可以幫員工做一個放置刀具的格子，讓員工將新的刀具放在一排，磨損后的刀具放在另一排，并標識清楚，當組長看到新的那一排快完了，而舊的那一排快滿了，就可以幫助員工將刀具磨好。然后放進那些格子里，這樣員工就不用花大量時間去找刀具了，你還可以做個簡單的觀測，看看一個員工每天花多少時間在刀具的尋找上。當做了這個改善后，這些浪費都被消滅了。員工的效率就提高了。然后你可以把改善前后的數(shù)據(jù)做一對

15、比，讓員工親自看看。這樣就可以讓員工直接理解5S對他們工作效率的影響，他們也就會按照你的思路，去實施思考型的改善了。其次，企業(yè)在實施的初期，務(wù)必定期舉行5S報告會。很多公司的領(lǐng)導(dǎo)，認為這是沒必要的，大家做了就行了，干嗎還非得花時間坐在會議室里聽報告呢?很多時候，對于頻繁的解釋，我們也感到疲倦，于是有時我們直接告訴那些經(jīng)理們：日本企業(yè)就這樣做的。先做吧，到時自然就知道報告會的好處了!其實，報告不僅僅是聽聽而已，它的好處主要體現(xiàn)在四方面：第一，是對我們過去這段時間的5S工作的回顧，我們的5S實施計劃是什么樣呢，這個周期完成了哪些?哪些未完成?為什么?下次打算如何補充?下段周期的計劃又是什么樣的?第二，經(jīng)驗的分享。每個單位將自己做的部分，展示出來，與大家分享，可以相互學(xué)習(xí)，相互借鑒。第三，推