基于供應(yīng)鏈管理的庫存成本控制研究

1、基于供應(yīng)鏈管理的庫存成本控制研究摘要隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的深入，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭也越來越激烈，特別是加入 WTO 之后，更多的國外企業(yè)進(jìn)入中國市場(chǎng)，對(duì)企業(yè)造成了強(qiáng)烈的沖擊。在這樣的情況下，企業(yè)如何節(jié)約成本，增加自身的競(jìng)爭力就成為一項(xiàng)重要的課題擺在各個(gè)企業(yè)面前，在市場(chǎng)上，價(jià)格是顯現(xiàn)的，而成本是隱形的；品牌是廣為宣傳的，而成本是密不透風(fēng)的。在價(jià)格戰(zhàn)和品牌戰(zhàn)的背后隱藏著成本競(jìng)爭，這一點(diǎn)無可置疑。對(duì)企業(yè)利潤和市場(chǎng)份額的追逐使得企業(yè)致力于修煉內(nèi)功，狠抓成本控制，在市場(chǎng)的帷幕之外生生不息地進(jìn)行著“成本競(jìng)爭”。成本競(jìng)爭是現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭的最有效手段之一。 傳統(tǒng)的企業(yè)成本控制，核心在于企業(yè)內(nèi)部。

2、在供應(yīng)鏈管理模式下，企業(yè)成本控制的模式不再僅僅是企業(yè)內(nèi)部成本控制的問題，而是整條供應(yīng)鏈的成本控制問題。供應(yīng)鏈整體運(yùn)作成本的最小化是供應(yīng)鏈成本控制的目標(biāo)。 而在整條供應(yīng)鏈中，占成本比例最大的為庫存成本，供應(yīng)鏈下的庫存成本占整條供應(yīng)鏈成本的 30%，因此，控制供應(yīng)鏈下的庫存成本，對(duì)減少整條供應(yīng)鏈的成本有著極其重要的意義。 所以，研究供應(yīng)鏈管理下的庫存成本有著極其重要的意義，本文先從介紹了供應(yīng)鏈的定義以及供應(yīng)鏈的管理，然后對(duì)庫存成本的的構(gòu)成以及影響因素做了研究，最后提出解決供應(yīng)鏈下的庫存成本問題的辦法。并提出了國美解決供應(yīng)鏈管理下的庫存成本問題的案例。關(guān)鍵詞： 供應(yīng)鏈/企業(yè)成本/庫存成本BASED

3、ON SUPPLY CHAIN MANAGEMENT INVENTORY COST CONTROL STUDYABSTRACT As Chinas economic system reform of market economy, the development, the competition between enterprises is more and more intense, especially after the accession to the WTO, more and more foreign companies to enter the Chinese market, t

4、he enterprise caused strong impact. In such circumstances, how to save costs and increase their competitiveness becomes an important subject in front of each enterprise, in the market, the price is revealed, and the cost is invisible, Brand is widely publicized, and the cost is tight. In the price a

5、nd PinPaiZhan behind cost competition, it is no doubt. For enterprise profit and market share enterprise dedicated to chase amended, vigorously promotes the cost control, the curtain on the market besides thrives on the cost competition. Modern enterprise competitive cost competition is one of the m

6、ost effective methods. The traditional cost control, is the core enterprise interior. In the supply chain management mode, the mode of the cost control of enterprise is no longer just enterprise internal control problem of cost, but the whole supply chain cost control problem. The whole supply chain

7、 operation cost is minimized cost control goals. But in the whole supply chain, which accounts for the largest cost for inventory cost, supply chain inventory cost of the whole supply chain cost 30%, therefore, the control of the supply chain to reduce inventory cost, the whole supply chain cost is

8、very important. Therefore, the study of inventory cost of supply chain management is very important, this paper first introduced the supply chain from the definition and the supply chain management, and then to inventory cost of composition and influence factors was studied, and finally puts forward

9、 the inventory cost of supply chain solutions to problems. And put forward the solution of supply chain management gome inventory cost problem of cases.KEY WORDS: : Supply chain/Enterprise cost/Inventory cost目錄第一章 緒論.11.1 研究背景與意義.11.1.1 實(shí)施供應(yīng)鏈的必要性有以下幾點(diǎn) .11.1.2 供應(yīng)鏈管理成本產(chǎn)生的必要性.21.1.3 供應(yīng)鏈管理下的庫存成本控制的必要性 .

10、3第二章 供應(yīng)鏈以及供應(yīng)鏈管理.421 供應(yīng)鏈的定義及特征.42.1.1 供應(yīng)鏈的定義 .42.1.2 供應(yīng)鏈的特征.52.2 供應(yīng)鏈管理概述.62.3 供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)類型 .72.3.1 面向訂單采購型.72.3.2 面向訂單生產(chǎn)型.82.3.3 面向訂單裝配型.82.3.4 面向庫存制造型.8第三章 供應(yīng)鏈管理下的庫存成本問題分析.83.1 庫存的概念 .83.2 傳統(tǒng)庫存成本組成素 .93.2.1 購入成本.93.2.2 訂貨費(fèi)用 .103.2.3 保管（儲(chǔ)存）費(fèi)用.103.2.4 缺貨成本.103.3 供應(yīng)鏈管理下庫存成本產(chǎn)生的原因.113.3.1 平衡需要.113.3.2 長鞭效應(yīng).11

11、3.4 供應(yīng)鏈管理下的庫存成本構(gòu)成.123.4.1 采購成本 .123.4.2 庫存量 .14第四章 供應(yīng)鏈管理下庫存成本的控制.154.1 采購成本控制 .154.1.1 供應(yīng)商的選擇 .154.1.2 采購?fù)獍?164.1.3 準(zhǔn)時(shí)化采購 .174.2 庫存量控制 .184.2.1 VMI（Vendor Managed Inventory）供應(yīng)商管理庫存.184.2.2 聯(lián)合庫存管理 .20第五章 國美的供應(yīng)鏈管理的庫存成本控制策略.225.1 研究背景.225.2 國美曾今存在的庫存成本問題.235.3 國美電器降低庫存成本的解決辦法.245.3.1 通過采購的優(yōu)化降低庫存成本.245.

12、3.2 國美的供應(yīng)商管理庫存.24總結(jié).26致謝.27參考文獻(xiàn).28第一章 緒論隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深入，世界范圍的社會(huì)、文化、經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素有了巨大的變化，引起了全球范圍內(nèi)競(jìng)爭程度的加劇,企業(yè)競(jìng)爭也出現(xiàn)了新的變化。在企業(yè)外部有，競(jìng)爭的主體由單個(gè)企業(yè)間的競(jìng)爭轉(zhuǎn)向跨國企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)之間的競(jìng)爭。競(jìng)爭的性質(zhì)、范圍由有形的競(jìng)爭轉(zhuǎn)向無形的競(jìng)爭,競(jìng)爭的方式由單一價(jià)格競(jìng)爭轉(zhuǎn)向全方位競(jìng)爭，在企業(yè)內(nèi)部，各個(gè)企業(yè)之間的成本競(jìng)爭也是一項(xiàng)重要的競(jìng)爭策略，從企業(yè)自身做起，控制自身成本，以最少的成本獲得最大的收益。 企業(yè)為了更好的減少自身的運(yùn)行成本，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭力，實(shí)施供應(yīng)鏈管理是必不可少的因素。實(shí)施供應(yīng)鏈的必要性有以下幾

13、點(diǎn)（1）有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)與需求的有機(jī)銜接，提高快反應(yīng)能力。 實(shí)施供應(yīng)鏈管理可以避免信息失真、提高顧客信息反饋效率，使供求有機(jī)銜接、協(xié)調(diào)一致、反應(yīng)迅速。 （2）有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)精確管理、降低成本，提高資源利用率。 降低成本是企業(yè)經(jīng)營的重要內(nèi)容，是提高效益的重要手段。對(duì)于企業(yè)供應(yīng)鏈來說，供應(yīng)鏈的贏利就是從顧客那里賺取的收入與供應(yīng)鏈的全部成本之間的差額，供應(yīng)鏈的成本越低，就意味著企業(yè)的獲利空間越大。供應(yīng)鏈管理就是要不斷降低成本，提高效率，也就是說供應(yīng)鏈管理就是不斷優(yōu)化，提高資源利用率?，F(xiàn)有數(shù)據(jù)表明，企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理可以減少削價(jià)處理的損失 4050%，庫存下降 1015%，可以帶來大約 20的成本節(jié)

14、約。（3）有利于企業(yè)提高管理水平。 企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理，就必然要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，采用先進(jìn)的技術(shù)和科學(xué)的管理方法，進(jìn)而提高企業(yè)的現(xiàn)代化管理水平。（4）有利于企業(yè)加快資金周轉(zhuǎn)。 實(shí)施供應(yīng)鏈管理的企業(yè)比一般企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)時(shí)間縮短 4060%，而資金周轉(zhuǎn)時(shí)間的縮短就意味著企業(yè)資金利用率的提高。 （5）有利于企業(yè)改進(jìn)交付可靠性，縮短交付時(shí)間，提高服務(wù)質(zhì)量 企業(yè)通過加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，可以大大縮短滿足消費(fèi)者需求的時(shí)間，從而獲得無法復(fù)制的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)階段中國市場(chǎng)上產(chǎn)品品種越來越多，消費(fèi)者需求變化越來越快。所以，在這個(gè)變化的世界里，成本固然是一個(gè)重要的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，但是快速響應(yīng)消費(fèi)者的需求，進(jìn)而有效的滿足消費(fèi)者的需

15、求才是競(jìng)爭的根本。通過實(shí)施供應(yīng)鏈管理可以改進(jìn)交付可靠性 9999.9%，縮短交付時(shí)間 1020%。（6）有利于企業(yè)成為受歡迎的業(yè)務(wù)伙伴 實(shí)施供應(yīng)鏈管理使供應(yīng)商和銷售商實(shí)現(xiàn)信息共享，供貨商們可以直接進(jìn)入到企業(yè)的系統(tǒng)，相互的信任度大大加強(qiáng)，雙方不再是零和關(guān)系，而是建立在共贏基礎(chǔ)上的受歡迎的業(yè)務(wù)合作伙伴。例如象沃爾瑪實(shí)行的“零售鏈接”。通過零售鏈接，供貨商們就可以隨時(shí)了解銷售情況，對(duì)將來貨物的需求量進(jìn)行預(yù)測(cè)，以決定生產(chǎn)情況，這樣他們的產(chǎn)品成本也可以降低，從而使整個(gè)流程成為一個(gè)“無縫”的過程。 供應(yīng)鏈管理成本產(chǎn)生的必要性 進(jìn)入 21 世紀(jì)，競(jìng)爭日益加劇，降價(jià)現(xiàn)象也許不是普遍趨勢(shì)，但有一點(diǎn)是毫無疑問的，

16、現(xiàn)在的市場(chǎng)比十年前面臨著更激烈的價(jià)格競(jìng)爭。在許多西方國家，商業(yè)街和購物城都在持續(xù)降價(jià)，不僅如此，包括上游的供貨商，原材料和工業(yè)產(chǎn)品也都在降價(jià)。全球競(jìng)爭加劇已經(jīng)使得價(jià)格達(dá)到有史以來的最低點(diǎn)，形成目前這種市場(chǎng)環(huán)境的因素主要有以下幾方面： 第一，國外競(jìng)爭者涌入市場(chǎng)，參與競(jìng)爭，而他們的生產(chǎn)成本比較低。作為主要生產(chǎn)商中國的迅速崛起就是一個(gè)很好的例子。第二，貿(mào)易壁壘的撤除，市場(chǎng)自由度的增加都使得新的競(jìng)爭者更加易于進(jìn)入市場(chǎng)，這一現(xiàn)象使得許多行業(yè)的企業(yè)過剩，導(dǎo)致供給過剩，增加了降價(jià)的壓力。第三，Internet 技術(shù)的應(yīng)用使得價(jià)格信息的對(duì)比十分便捷。Internet 技術(shù)同時(shí)使得拍賣和交易在整個(gè)行業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行

17、，這也助長了降價(jià)的趨勢(shì)。第四，顧客和消費(fèi)者越來越看重產(chǎn)品的價(jià)值。曾經(jīng)一度，品牌和供應(yīng)商具有一定的價(jià)格號(hào)召力，因?yàn)楫?dāng)時(shí)市場(chǎng)認(rèn)為不可能以較低的價(jià)格生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。為了緩解不斷的降價(jià)壓力，保證一定的利潤水平，企業(yè)必須尋求降低成本的方法，以度過降價(jià)的危機(jī)。由于企業(yè)已經(jīng)實(shí)施了許多降低成本的方法與策略，所以想尋找到新的成本降低方法將是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。我們認(rèn)為，降低成本最后的機(jī)會(huì)就存在于供應(yīng)鏈而非企業(yè)自身的運(yùn)作中。供應(yīng)鏈管理下的庫存成本控制的必要性 在供應(yīng)鏈管理下存在的成本中，庫存成本占總成本的 30%以上，因此，控制供應(yīng)鏈管理下的庫存成本，就是一項(xiàng)擺在各個(gè)企業(yè)面前必須解決的問題。供應(yīng)鏈下的庫存成本成本

18、的控制對(duì)企業(yè)增加市場(chǎng)競(jìng)爭力，發(fā)展壯大企業(yè)有著不可估量的作用。第二章 供應(yīng)鏈以及供應(yīng)鏈管理21 供應(yīng)鏈的定義及特征供應(yīng)鏈的定義 早期的觀點(diǎn)認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)侵圃炱髽I(yè)中的一個(gè)內(nèi)部制造過程，它是指把從企業(yè)外部采購的原材料和零部件，通過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和銷售的活動(dòng)，再傳遞到零售上和用戶的一個(gè)過程。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈概念局限于企業(yè)的內(nèi)部操作上，注重企業(yè)自身的資源利用。后來供應(yīng)鏈的概念注意了與其它企業(yè)的聯(lián)系，注意了供應(yīng)鏈的外部環(huán)境形成了更大范圍、更為系統(tǒng)的概念：“通過鏈中的不同企業(yè)的制造、組裝、分銷、零售等到過程將原材料轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品，再到最終用戶的轉(zhuǎn)換過程”。而后，供應(yīng)鏈的概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關(guān)系，如核心企業(yè)與供應(yīng)商

19、、供應(yīng)商的供應(yīng)商乃至與一切前向的關(guān)系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關(guān)系。哈理(Harrison)進(jìn)而將供應(yīng)鏈定義為：“供應(yīng)鏈?zhǔn)菆?zhí)行采購原材料、將它們轉(zhuǎn)換為中間產(chǎn)品和成品并且將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)鏈。美國供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)(scc：SUPPLY CHAIN COUNCIL，1997)對(duì)供應(yīng)鏈的概念解釋是：a team now commonlyused internationallyencompasses every effort involved in producing and delivering afinal product or service，from the suppliers supp

20、liers to the customerS customer。即供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)在生產(chǎn)和銷售最終產(chǎn)品或服務(wù)過程中包含的供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商乃至于一切向前的關(guān)系，與用戶、用戶的用戶及一切向后的關(guān)系。仔細(xì)地分析一下該概念可以發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈實(shí)質(zhì)含“供”“需”兩方面，亦可理解為供需鏈。物流從供方開始，沿著各個(gè)環(huán)節(jié)向需方移動(dòng)。每一環(huán)節(jié)都存在“需方”與“供方”的對(duì)應(yīng)關(guān)系，形成一條首尾相連的供需長鏈。又因?yàn)槲锪显诠?yīng)鏈上通過加工、運(yùn)輸?shù)冗^程增加價(jià)值，因此它又是一條增值鏈。國內(nèi)的有關(guān)專家對(duì)供應(yīng)鏈的概念進(jìn)行了積極的研究，認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最

21、終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式1。它不僅是一條連接供應(yīng)商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應(yīng)鏈上因加工、包裝、運(yùn)輸?shù)冗^程而增加其價(jià)值，給相關(guān)企業(yè)帶來收益。其結(jié)構(gòu)模型如圖2-1所示圖 2-12.1.2 供應(yīng)鏈的特征供應(yīng)鏈有以下特征：.1 復(fù)雜性 因?yàn)楣?yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)組成的跨度(層次)不同，供應(yīng)鏈往往由多個(gè)、多類型甚至多國企業(yè)構(gòu)成，所以供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模式一般比單個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式更為復(fù)雜。.2 動(dòng)態(tài)性 供應(yīng)鏈管理因企業(yè)戰(zhàn)略和適應(yīng)市場(chǎng)需求變化的需要，其中節(jié)點(diǎn)企業(yè)需要?jiǎng)討B(tài)地更新，這就使得供應(yīng)鏈具有明顯

22、的動(dòng)態(tài)性。.3 面向用戶需求 供應(yīng)鏈的形成、存在和重構(gòu)，都是基于一定的市場(chǎng)需求而發(fā)生，并且在供應(yīng)鏈的運(yùn)作過程中，用戶的需求拉動(dòng)是供應(yīng)鏈中信息流、產(chǎn)品服務(wù)流、資金流運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)。.4 交叉性 節(jié)點(diǎn)企業(yè)可以是這個(gè)供應(yīng)鏈的成員，同時(shí)又是另一個(gè)供應(yīng)鏈的成員，眾多的供應(yīng)鏈形成交叉結(jié)構(gòu)，增加了協(xié)調(diào)管理的難度。供應(yīng)鏈的生命周期包括組建、運(yùn)行和解體三個(gè)階段。組建階段主要依靠契約的方式來相互制約和控制，這一階段的主要任務(wù)是選擇合適的供應(yīng)商和分銷商。隨著業(yè)務(wù)往來增加，供應(yīng)鏈各成員企業(yè)之間的信任度增加，供應(yīng)鏈進(jìn)入運(yùn)行階段，其主要任務(wù)是運(yùn)用合理的績效評(píng)價(jià)體系，推進(jìn)供應(yīng)鏈績效的持續(xù)改進(jìn)。當(dāng)協(xié)調(diào)組織解散，供應(yīng)鏈走完其生命歷

23、程。供應(yīng)鏈管理概述 計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展進(jìn)一步推動(dòng)了制造業(yè)的全球化、網(wǎng)絡(luò)化進(jìn)程。虛擬制造、態(tài)聯(lián)盟等制造模式的出現(xiàn)，更加迫切需要新的管理模式與之相適應(yīng)。傳統(tǒng)的企業(yè)組織中的采購(物資供應(yīng))、加工制造(生產(chǎn))、銷售等看似整體，但卻是缺乏系統(tǒng)性和綜合性的企業(yè)運(yùn)作模式，己經(jīng)無法適應(yīng)新的制造模式發(fā)展的需要。供應(yīng)鏈管理則是通過前饋的信息流和后饋的物料流及信息流將供應(yīng)商、制造商、分銷商直到最終用戶聯(lián)系起來的一個(gè)整體模式的管理，它與現(xiàn)行的企業(yè)管理模式有著較大的區(qū)別。供應(yīng)鏈管理的基本概念是建立在合作信念之上的，它能夠通過分享信息和共同計(jì)劃使整體物流效率得到提高，同時(shí)使渠道安排從一個(gè)松散的、獨(dú)立企業(yè)的群體，變?yōu)橐环N致力

24、于提高效率和增加競(jìng)爭力的合作力量。供應(yīng)鏈管理背后的動(dòng)機(jī)是增加渠道的競(jìng)爭力，強(qiáng)調(diào)的是“價(jià)值貢獻(xiàn)職能”2。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)“價(jià)值貢獻(xiàn)職能”。 旨在追求以下幾個(gè)目標(biāo)： 盡可能減少浪費(fèi)和無附加值的作業(yè)。譬如：減少交易次數(shù)，減少過多庫存，提高效益。 提高客戶服務(wù)質(zhì)量，加快反應(yīng)速度。在傳統(tǒng)的管理模式下，由于缺乏市場(chǎng)響應(yīng)機(jī)制，對(duì)用戶沒有建立不確定性需求跟蹤管理系統(tǒng)，不能及時(shí)回應(yīng)顧客的需求，造成顧客不滿意和企業(yè)信息丟失，損害企業(yè)形象。 改善供應(yīng)鏈中節(jié)點(diǎn)與節(jié)點(diǎn)之間的溝通由于管理信息系統(tǒng)的不健全，企業(yè)與企業(yè)之間缺乏聯(lián)系，信息不能共享，造成市場(chǎng)信息的重復(fù)調(diào)查、延遲、誤傳。改善供應(yīng)鏈中節(jié)點(diǎn)與節(jié)點(diǎn)之間的溝通具體表現(xiàn)為加快

25、信息在鏈中的傳播速度，提高信息的時(shí)效性和正確率，實(shí)現(xiàn)真正的信息共享等。（1）減少周期時(shí)間。譬如：減少新產(chǎn)品的開發(fā)周期，減少訂單交期，減少補(bǔ)貨周期等。（2）通過協(xié)調(diào)努力，提高供應(yīng)鏈在市場(chǎng)上的競(jìng)爭力，籍此實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身競(jìng)爭力的加強(qiáng)。 2.3 供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)類型 供應(yīng)鏈可以分為兩部分：面向客戶訂單部分和基于各種計(jì)劃（如生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃等）部分。后者即生產(chǎn)供應(yīng)鏈部分，其示意圖如圖2-2所示。連接兩部分的點(diǎn)通常稱為解耦點(diǎn)，根據(jù)解耦點(diǎn)位置的不同，我們可以把供應(yīng)鏈分成四種不同類型的產(chǎn)品供應(yīng)圖 2-2 面向訂單采購型 在這種供應(yīng)鏈中，訂單產(chǎn)品均為單件產(chǎn)品，零部件中通用件比較少，交貨期較長。由于制造商是根據(jù)客戶的特

26、定要求來組織生產(chǎn)的，故在接到訂單之前很難判斷購買需求，任何零部件庫存都存在廢棄的危險(xiǎn)。 面向訂單生產(chǎn)型 在這種供應(yīng)鏈中，核心企業(yè)可以事先生產(chǎn)出一些半成品和通用零件，然后根據(jù)客戶的具體要求生產(chǎn)出最終產(chǎn)品的一些非通用部件，把這些零部件組裝成能滿足用戶的特定要求的產(chǎn)品，在這種供應(yīng)鏈中庫存物料有積壓的危險(xiǎn)。 面向訂單裝配型 在這種供應(yīng)鏈中，由于核心企業(yè)已根據(jù)需求預(yù)測(cè)生產(chǎn)出了裝配產(chǎn)品所需的各種零部件，故它只需使用庫存零部件進(jìn)行組裝。在這種供應(yīng)鏈中，必須根據(jù)市場(chǎng)的需求嚴(yán)格控制庫存，容易形成庫存積壓。 面向庫存制造型 市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品有比較穩(wěn)定的需求，成品的庫存量通常都比較高，核心企業(yè)主要根據(jù)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)進(jìn)行組織

27、生產(chǎn)。在這種供應(yīng)鏈中，控制庫存水平的關(guān)鍵在于核心企業(yè)對(duì)市場(chǎng)需求的合理預(yù)測(cè)。第三章 供應(yīng)鏈管理下的庫存成本問題分析3.1 庫存的概念 倉庫中實(shí)際儲(chǔ)存的貨物。可以分兩類：一類是生產(chǎn)庫存，即直接消耗物的基層企業(yè)、事業(yè)的庫存物資，它是為了保證企業(yè)、事業(yè)單位所消耗的物資夠不間斷地供應(yīng)而儲(chǔ)存的；一類是流通庫存，即生產(chǎn)企業(yè)的成品庫存，生產(chǎn)管部門的庫存和各級(jí)物資主管部門的庫存。此外，還有特殊形式的國家儲(chǔ)備物資，它們主要是為了保證及時(shí)、齊備地將物資供應(yīng)或銷售給基層企業(yè)、事業(yè)單位的供銷庫存。對(duì)國家物資主管部門下屬的物資經(jīng)營者來說，庫存主要包括大宗按計(jì)劃進(jìn)貨供應(yīng)的物資、年度計(jì)劃尚未安排具體用戶和用途的待分配物資、發(fā)

28、揮“蓄水池”作用必須購進(jìn)的物資和正常供應(yīng)所需周轉(zhuǎn)庫存等。上述庫存都占用企業(yè)的流動(dòng)資金，如果 庫存量過大，流動(dòng)資金占用量過多，就會(huì)影響企、事業(yè)單位的經(jīng)濟(jì)效益；庫存量過小，又難以保證生產(chǎn)持續(xù)正常進(jìn)行。因此，庫存量的多少必須掌握適度定額和合理庫存周轉(zhuǎn)量。 物流管理中這樣定義“庫存”：指一切目前閑置的，用于未來的，有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的資源。其作用在于：防止生產(chǎn)中斷，穩(wěn)定作用，節(jié)省訂貨費(fèi)用，改善服務(wù)質(zhì)量，防止短缺。 庫存也帶有一定弊端：占用大量資金，產(chǎn)生一定的 庫存成本，掩蓋了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題 。3.2 傳統(tǒng)庫存成本組成素 管理的任務(wù)是用最少的費(fèi)用在適宜的時(shí)間和適宜的地點(diǎn)獲取適當(dāng)數(shù)量的原材料、消耗品或最

29、終產(chǎn)品。庫存是包含經(jīng)濟(jì)價(jià)值的物質(zhì)資產(chǎn)，購置和存儲(chǔ)都會(huì)產(chǎn)生費(fèi)用。庫存成本是在簡歷庫存系統(tǒng)時(shí)或采取經(jīng)營措施所造成的結(jié)果。庫存系統(tǒng)的成本主要有購入成本、訂貨費(fèi)用、保管（存儲(chǔ)）費(fèi)用及缺貨成本。 購入成本 某種物品的購入成本又兩種含義：當(dāng)物品從外部購買時(shí)，購入成本指單位購入價(jià)格；當(dāng)物品從企業(yè)內(nèi)部制造時(shí)，指單位生產(chǎn)成本。單位成本始終要以進(jìn)入庫存時(shí)的成本計(jì)。對(duì)于外購物品來說，單位成本應(yīng)包括購價(jià)加上運(yùn)費(fèi)。對(duì)于自制物品來說，單位成本則包括直接人工費(fèi)、直接材料費(fèi)和企業(yè)管理費(fèi)用等。訂貨費(fèi)用 訂貨費(fèi)用是從需求的確認(rèn)到最終的到貨，通過采購或其他途徑獲得物品或原材料的時(shí)候發(fā)生的費(fèi)用。訂購成本包括提出訂貨單申請(qǐng)、分析貨源、

30、填寫采購訂貨單、來料驗(yàn)收、跟蹤訂貨等各項(xiàng)費(fèi)用。主要包括以下因素：（1） 內(nèi)部各部門人員的費(fèi)用，如采購、財(cái)務(wù)、原材料控制與儲(chǔ)存人員的工資等。（2） 管理費(fèi)用，如辦公用品、 、計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的應(yīng)用。 訂貨費(fèi)用的主要特征是與采購的次數(shù)直接有關(guān)，而與訂貨量的大小幾乎無關(guān)。因?yàn)檫@個(gè)原因，采購必須制定政策與戰(zhàn)略，以便從市場(chǎng)上以最有效的訂貨批量來進(jìn)行采購，而不僅僅根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃與需求。 保管（儲(chǔ)存）費(fèi)用 保管費(fèi)用包括收獲、存儲(chǔ)和搬運(yùn)費(fèi)用。最重要的保管費(fèi)用是機(jī)會(huì)成本，就是資金投資在庫存上比投資在其他領(lǐng)域的收益哪個(gè)更大。保管費(fèi)用包括：（1）存儲(chǔ)費(fèi)用 取暖、照明以及倉儲(chǔ)建筑物的折舊。（2）人員費(fèi)用 庫存運(yùn)行的人力資源（

31、3）庫存紀(jì)律的保存費(fèi)用 管理和系統(tǒng)費(fèi)用，包括盤點(diǎn)和檢查庫存。（4）安全與保險(xiǎn)（5）庫存損壞與廢氣（6）折舊 缺貨成本缺貨成本是由于外部或內(nèi)部終端供應(yīng)嗦產(chǎn)生的。當(dāng)企業(yè)的用戶得不到他們的全部訂貨時(shí)，叫著外部缺貨；而當(dāng)企業(yè)內(nèi)部某一個(gè)班組或某一個(gè)部門得不到它的全部訂貨時(shí)，叫內(nèi)部缺貨。外部缺貨可導(dǎo)致延期付貨成本、當(dāng)前利潤損失和外來利潤損失。內(nèi)部缺貨則可能導(dǎo)致停工待料和完工日期的延誤3. 平衡需要在供應(yīng)鏈上，從供應(yīng)商、制造商、批發(fā)商到零售商，每個(gè)環(huán)節(jié)都存在庫存。從庫存的功能可知，庫存是用于應(yīng)付各種各樣的不確定性如：（1）訂貨量的不確定性（2） 生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性及需求預(yù)測(cè)的偏差（3）購買力的波動(dòng) 為了保證供

32、應(yīng)鏈正常的運(yùn)行，必須保有一定數(shù)量的庫存。同時(shí)它還能具有保持生產(chǎn)的連續(xù)性，分?jǐn)傆嗀涃M(fèi)用、快速滿足用戶的需求，所以庫存是為了平衡各種需要客觀存在的。 長鞭效應(yīng) 一種商品從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手中往往要經(jīng)過某種分銷渠道，如制造商分銷商批發(fā)商零售商消費(fèi)者，這些渠道成員就形成了一條供應(yīng)鏈，各自在供應(yīng)鏈中履行著不同的職能，當(dāng)供應(yīng)鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下游企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或者銷售決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級(jí)放大的現(xiàn)象，達(dá)到源頭供應(yīng)商時(shí)，其獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場(chǎng)中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大很多，這種需求放大現(xiàn)象稱

33、為長鞭效應(yīng)。如圖3-1所示圖3-1 當(dāng)信息達(dá)到源頭制造商時(shí)，所獲得的需求信息與實(shí)際市場(chǎng)需求信息差異很大，這說明供應(yīng)鏈庫存管理中的一個(gè)普遍現(xiàn)象?？吹降氖欠菍?shí)際的，產(chǎn)生這種現(xiàn)象與供應(yīng)鏈各個(gè)經(jīng)營商的視角范圍，訂貨提前期和交貨提前期，對(duì)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)和真實(shí)需求的把握水平，以及市場(chǎng)競(jìng)爭側(cè)率密切相關(guān)。供應(yīng)鏈每一級(jí)經(jīng)營者需要接受下游成員訂單，并決定向上游成員訂貨，為了確定訂單的訂貨量，必須通過預(yù)測(cè)等手段了解掌握一級(jí)成員即市場(chǎng)需求量，由于零售商訂單的變動(dòng)性大于顧客需求，為了滿足零售商服務(wù)水平，批發(fā)商被迫持有比零售商更高的安全庫存水平，或者保持比零售商更高的能力，以此向供應(yīng)鏈上游遞推，形成長鞭效應(yīng)。 在企業(yè)的生產(chǎn)

34、成本中，庫存成本占了很大的比重，其庫存成本主要由采購成本、庫存量兩部分構(gòu)成。采購成本 存貨的采購成本包括購買價(jià)款、相關(guān) 稅費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、裝卸費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)以及其他可歸屬于存活采購成本的費(fèi)用。 影響采購成本的因素很多，概括起來可以歸納為企業(yè)內(nèi)部因素、外部因素和意外因素三個(gè)方面。.1 內(nèi)部因素 （1）跨部門協(xié)作和溝通 采購業(yè)務(wù)涉及計(jì)劃、設(shè)計(jì)、質(zhì)保和銷售等部門。由于需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，生產(chǎn)計(jì)劃變化頻繁，緊急采購多，采購成本高；由于設(shè)計(jì)部門未進(jìn)行價(jià)值工程分析或推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化，過多考慮設(shè)計(jì)完美，導(dǎo)致物料差異大，形成不了采購批量，采購成本高；由于質(zhì)量部門對(duì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)過于苛刻，導(dǎo)致采購成本增加等。 （2）采購批量和采購批次

35、根據(jù)市場(chǎng)供需原理，物料的采購單價(jià)與采購數(shù)量成反比，即采購的數(shù)量越大，采購的價(jià)格就越低。企業(yè)間聯(lián)合采購，可合并同類物料的采購數(shù)量，通過統(tǒng)一采購使采購價(jià)格大幅度降低，使各企業(yè)的采購費(fèi)用相應(yīng)降低。因此，采購批量和采購批次是影響采購成本的主要因素。 （3）交貨期、供貨地點(diǎn)與付款期 供應(yīng)商的交貨期、供貨地點(diǎn)、付款期等因素直接影響到企業(yè)庫存的大小及采購成本高低。 （4）價(jià)格成本分析和談判能力 采購價(jià)格分析、供應(yīng)商成本構(gòu)成分析，是確定采購價(jià)格和取得同供應(yīng)商談判主動(dòng)的基礎(chǔ)。企業(yè)在實(shí)施采購談判時(shí)，必須分析所處市場(chǎng)的現(xiàn)行態(tài)勢(shì)，有針對(duì)性地選取有效的談判議價(jià)手法，分別采取不同的議價(jià)方式，以達(dá)到降低采購價(jià)格的目的。.2

36、 外部因素 （1）市場(chǎng)供需狀況 影響采購成本最直接因素就是市場(chǎng)供需情況。在資源緊缺，供不應(yīng)求時(shí)，供應(yīng)商就會(huì)漲價(jià)；反之，則降價(jià)。 （2）供貨商生產(chǎn)技術(shù)、質(zhì)量水平 一般供應(yīng)商的生產(chǎn)技術(shù)先進(jìn)、產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)秀，產(chǎn)品銷售價(jià)格就高。因此，采購人員應(yīng)根據(jù)需求部門對(duì)質(zhì)量、技術(shù)功能及交貨期的要求，合理選擇供應(yīng)商，達(dá)到良好的性價(jià)比。 （3）采購企業(yè)與供貨商的合作關(guān)系 在全球經(jīng)濟(jì)一體化的大背景下，供求雙方建立長期雙贏的合作伙伴關(guān)系，通過雙方共同努力，降低供應(yīng)鏈成本，來實(shí)現(xiàn)降低采購成本的目的。 （4）供貨商的銷售策略 供應(yīng)商報(bào)價(jià)與供應(yīng)商的銷售策略直接相關(guān)，如供應(yīng)商為開拓市場(chǎng)獲得訂單，一般開始價(jià)格比較低，在占領(lǐng)市場(chǎng)后會(huì)提

37、高價(jià)格。 （5）供應(yīng)商成本 一般在新產(chǎn)品開發(fā)和投入階段，采購數(shù)量少，供應(yīng)商成本高；進(jìn)入成長期后，隨著采購量增加，技術(shù)成熟，供應(yīng)商成本降低，供應(yīng)商價(jià)格就會(huì)降低。 .3 意外因素 自然災(zāi)害、戰(zhàn)爭等因素也會(huì)導(dǎo)致采購價(jià)格大幅上漲4。庫存量 庫存量是指在某一時(shí)點(diǎn)上，存在企業(yè)產(chǎn)成品倉庫中暫未售出的產(chǎn)品實(shí)物數(shù)量。影響庫存量的主要因素有：.1 存貨需求量的變化、訂貨間隔期的變化以及交貨延誤期的長短 預(yù)期存貨需求量變化越大，企業(yè)應(yīng)保持的安全庫存量也越大；同樣，在其他因素相同的條件下，訂貨間隔期、訂貨提前期的不確定性越大，或預(yù)計(jì)訂貨間隔期越長，則存貨的中斷風(fēng)險(xiǎn)也就越高，安全庫存量也應(yīng)越高。 .2 存貨的短缺成本和

38、儲(chǔ)存成本 一般地，存貨短缺成本的發(fā)生概率或可能的發(fā)生額越高，企業(yè)需要保持的安全庫存量就越大。增加安全庫存量，盡管能減少存貨短缺成本，但會(huì)給企業(yè)帶來儲(chǔ)存成本的額外負(fù)擔(dān)。在理想條件下，最優(yōu)的訂貨和儲(chǔ)存模式可以求得，但在實(shí)際操作過程中，訂貨成本與儲(chǔ)存成本反向變化，不確定性帶來的風(fēng)險(xiǎn)使得這個(gè)自出現(xiàn)商品流通以來就出現(xiàn)的問題一直沒有得到有效地解決5。第四章 供應(yīng)鏈管理下庫存成本的控制 由于企業(yè)庫存成本主要由采購成本、庫存量兩部分構(gòu)成，本章主要著手解決這兩方面的問題，以達(dá)到控制企業(yè)庫存成本的目的。4.1 采購成本控制降低采購成本對(duì)于減輕庫存物料資金積壓有著直接的成效，為了有效控制物料采購成本，可從以下三個(gè)方

39、面考慮：供應(yīng)商的選擇 隨著企業(yè)互惠職能的不斷擴(kuò)大，供應(yīng)伙伴能起多大的作用關(guān)鍵在于如何選擇供應(yīng)鏈伙伴，傾斜的供應(yīng)鏈將成為一種競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。像 IBM 的里克特指出“供應(yīng)鏈選擇是我們最重要的工作，我們關(guān)注的重點(diǎn)不僅僅是今天誰做的最好，而是從現(xiàn)在起24 年內(nèi)，誰將成為最好的。這也許意味著我們偶爾需要與某些供應(yīng)商就某些需要做出妥協(xié)，這些供應(yīng)商現(xiàn)在都在努力奮斗，我們堅(jiān)信其中一些未來將成為世界巨頭”，從這句話中，不難看出在供應(yīng)鏈管理?xiàng)l件下，伙伴型供應(yīng)商的選擇對(duì)于合理有效的采購非常關(guān)鍵。伙伴型供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的采購成本降低有著積極地作用，由于建立了良好的伙伴關(guān)系，因此企業(yè)的采購費(fèi)用會(huì)大大降低，庫存的積壓也會(huì)減少。

40、采購?fù)獍少徆芾戆l(fā)展趨勢(shì)之一就是采購活動(dòng)的外包，由于現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營所需要的物品越來越多、采購?fù)緩胶腕w系也越來越復(fù)雜，采購管理成本很高，正是在這種狀況下，越來越多的企業(yè)開始將某些采購活動(dòng)外包給主要合同商、承包商或者第三方公司，這樣與組織自己進(jìn)行采購相比，利用承包商和第三方公司往往可以提供更多的經(jīng)濟(jì)利益和購買經(jīng)驗(yàn)，從而使企業(yè)從目前與采購相關(guān)的繁重的日常事務(wù)管理及高成本中解脫出來。但是，盡管如此，采購業(yè)務(wù)的外包往往也是頗具風(fēng)險(xiǎn)的行為，因?yàn)榻裉斓牟少徟c生產(chǎn)戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略緊密相連，采購業(yè)務(wù)的過分外包，可能會(huì)造成企業(yè)戰(zhàn)略機(jī)密的泄露，從而損害企業(yè)的核心競(jìng)爭能力，這就給現(xiàn)代企業(yè)采購管理帶來了極大的難題，即什么樣

41、的業(yè)務(wù)和部件采購或相應(yīng)的物流活動(dòng)可以外包，而又有哪些物品和活動(dòng)必須是自己控制和掌握的。當(dāng)然從一般意義上講，只有非戰(zhàn)略性物品或非核心業(yè)務(wù)才有可能外包，這些物品和業(yè)務(wù)的外包不會(huì)給企業(yè)帶來較大的負(fù)面影響。采購?fù)獍鼘?duì)采購成本的的影響：.1 加速采購業(yè)務(wù)重構(gòu)企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)需要花費(fèi)很多的時(shí)間,獲得效益也要花很長的時(shí)間,而外包是企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的重要策略,可以幫助企業(yè)快速解決采購業(yè)務(wù)方面的重構(gòu)問題。對(duì)實(shí)行采購?fù)獍钠髽I(yè)來講,不僅做到現(xiàn)有企業(yè)核心采購能力和外包供應(yīng)商核心能力的整合,更重要的還要做到如何鞏固和提升自己的核心采購能力。企業(yè)如果忽視了本身核心采購能力的培育,那么實(shí)施“外包”采購只是培養(yǎng)潛在的競(jìng)爭對(duì)

42、手,而自己則失去未來的發(fā)展機(jī)會(huì)。.2 利用企業(yè)的外部資源如果企業(yè)沒有有效完成采購業(yè)務(wù)所需的資源,企業(yè)可將采購業(yè)務(wù)外包。這樣就會(huì)降低企業(yè)的操作成本，企業(yè)采購?fù)獍鼤r(shí)必須進(jìn)行采購成本、利潤分析,確認(rèn)在長期情況下這種外包是否對(duì)企業(yè)有利,由此決定是否應(yīng)該采取采購?fù)獍呗?。企業(yè)在集中資源于自身核心采購業(yè)務(wù)的同時(shí),通過利用其他企業(yè)的資源來彌補(bǔ)自身的不足,從而變得更具競(jìng)爭優(yōu)勢(shì),增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭力。.3 分擔(dān)采購風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)可以通過外向資源配置分散由經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)和財(cái)務(wù)等因素產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)本身的采購資源、能力是有限的,通過資源外向配置,與外部的“外包”供應(yīng)商共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)可以變得更有柔性,更能適應(yīng)變化的外部環(huán)境

43、。.4 降低成本 據(jù)有關(guān)研究表明,那些將特定的采購流程或采購項(xiàng)目外包的企業(yè),其物料獲得成本平均降幅達(dá) 10%25%。有時(shí)特定采購項(xiàng)目的采購成本降幅可達(dá) 30%。準(zhǔn)時(shí)化采購?fù)ㄟ^準(zhǔn)時(shí)化采購使得供應(yīng)鏈下的庫存量達(dá)到最少。供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購模式和傳統(tǒng)的采購模式的不同之處，在于采用訂單驅(qū)動(dòng)的方式，訂單驅(qū)動(dòng)使供應(yīng)與需求雙方都圍繞訂單運(yùn)作，也就實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)化、同步化運(yùn)作。要實(shí)現(xiàn)同步化運(yùn)作，采購方式就必須是并行的，如果沒有準(zhǔn)時(shí)采購的方法，供應(yīng)鏈企業(yè)很難適應(yīng)多變市場(chǎng)的需求。準(zhǔn)時(shí)化采購的特點(diǎn)：.1 從為庫存而采購到為定單而采購的轉(zhuǎn)變?cè)诠?yīng)鏈管理環(huán)境下，采購活動(dòng)是以定單驅(qū)動(dòng)方式進(jìn)行的，制造定單的產(chǎn)生是在用戶需求。定單的

44、驅(qū)動(dòng)下產(chǎn)生的，然后制造定單驅(qū)動(dòng)采購定單，采購定單再驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商，這種準(zhǔn)時(shí)化的定單驅(qū)動(dòng)模式，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)得以準(zhǔn)時(shí)響應(yīng)用戶的需求，從而降低了庫存成本，提高了物流的速度和庫存周轉(zhuǎn)率。例如，海爾集團(tuán)實(shí)行準(zhǔn)時(shí)化采購，每年可以為公司節(jié)約上億元庫存成本。海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏曾說過，如果沒有定單，現(xiàn)代企業(yè)就不可能運(yùn)作。定單就意味著靠定單去制造，為定單去銷售。如果沒有定單的采購，那就意味著采購回來就是庫存，因?yàn)椴少徎貋淼倪@些物料到底給誰不知道；如果沒有定單的制造，就等于天天雖然很忙，但是制造庫存，干出來的產(chǎn)品就等于天天增加庫存；如果沒有定單的銷售，說到底就是處理庫存，因?yàn)槟悴恢蕾u給誰，唯一的出路就是降價(jià)、削

45、價(jià)處理。所以說定單在準(zhǔn)時(shí)化采購中起著重要的作用。 .2 從一般的采購管理變?yōu)橥獠抠Y源管理 外部資源管理就是將采購活動(dòng)滲透到供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品質(zhì)量控制過程，同步化運(yùn)營是供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要思想，通過同步化的供應(yīng)鏈計(jì)劃使供應(yīng)鏈各企業(yè)在響應(yīng)需求方面取得一致的行動(dòng)，增加供應(yīng)鏈的敏捷性，實(shí)現(xiàn)同步化運(yùn)營的措施是并行工程，制造商企業(yè)參與供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和質(zhì)量控制過程，共同制定有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，使需求信息能很好地在供應(yīng)商的業(yè)務(wù)活動(dòng)中體現(xiàn)出來。如美國思科公司將大部分生產(chǎn)交給合作廠商，自己主要進(jìn)行最后的組裝和調(diào)試，為此思科公司與合作廠商共同建立并維護(hù)了一條網(wǎng)絡(luò)化的供應(yīng)鏈，以保持公司內(nèi)部及業(yè)務(wù)合作伙伴之間信息交

46、流的順暢，進(jìn)一步增強(qiáng)合作效率4.2 庫存量控制 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，競(jìng)爭模式發(fā)生了變化，企業(yè)依托整個(gè)供應(yīng)鏈參與競(jìng)爭，為了減少企業(yè)的庫存水平，需要增加企業(yè)之間的信息交流與共享，減少不確定性因素對(duì)庫存的影響，增加庫存決策信息的透明性和可靠性、實(shí)時(shí)性。下面兩種庫存量控制方法可以使供應(yīng)鏈系統(tǒng)獲得以合作為基礎(chǔ)的同步運(yùn)作，有助于 JIT 的實(shí)現(xiàn)，并可以有效避免牛鞭效應(yīng)。 VMI（Vendor Managed Inventory）供應(yīng)商管理庫存VMI 是一種供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存運(yùn)作模式，與傳統(tǒng)庫存管理模式（RMI（Retailer Managed Inventory）完全相反，在一個(gè)共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫存

47、，并不斷監(jiān)督協(xié)定執(zhí)行情況和修正協(xié)定內(nèi)容，使庫存管理得到持續(xù)地改進(jìn)合作策略。其基本內(nèi)涵是：用戶把庫存決策權(quán)代理給供應(yīng)商，由供應(yīng)商代理分銷商（批發(fā)商、零售商）行使庫存管理和訂貨決策的權(quán)利。一方面實(shí)現(xiàn)了由終端銷售拉動(dòng)上下游供應(yīng)，使得供應(yīng)商在下游供應(yīng)商的協(xié)助下更有效地做計(jì)劃。大型零售商如 Wal-Mart,Kmart,Dillard Department Stores,以及 JCPenny 都是實(shí)施 VMI 的先驅(qū)者；IT 業(yè)的戴爾、惠普也是成功 VMI 的典例。2001 年 3 月，NEC 通過 VMI 系統(tǒng)減少了 90%的庫存，把自已從庫存積壓的風(fēng)險(xiǎn)中解放出來。2001 年 10月，雀巢和家樂福也

48、嘗試了 VMI 系統(tǒng)，雀巢對(duì)家樂福物流中心產(chǎn)品到貨率由 80%提升到 95%，家樂福物流中心對(duì)零售店面產(chǎn)品到貨率也由 70%提升到 80%。由此可見，實(shí)施 VMI 可以明顯降低存貨、可以通過集體采購降低采購單，通過需求合作關(guān)系的建立減少總采購量；通過改進(jìn)供應(yīng)商之間、供應(yīng)商與用戶之間的流程節(jié)約采購時(shí)間。.1 VMI(供應(yīng)商管理庫存）的特點(diǎn)（1）合作性。VMI 模式的成功實(shí)施，客觀上需要供應(yīng)鏈上各企業(yè)在相互信任的基礎(chǔ)上密切合作。其中，信任是基礎(chǔ)，合作是保證。（2）互利性。VMI 追求雙贏的實(shí)現(xiàn)，即 VMI 主要考慮的是如何降低雙方的庫存成本，而不是考慮如何就雙方的成本負(fù)擔(dān)進(jìn)行分配的問題。（3）互動(dòng)

49、性。VMI 要求企業(yè)在合作時(shí)采取積極響應(yīng)的態(tài)度，以實(shí)現(xiàn)反應(yīng)快速化，努力降低因信息不暢而引起的庫存費(fèi)用過高的狀況。 （4）協(xié)議性。VMI 的實(shí)施，要求企業(yè)在觀念上達(dá)到目標(biāo)一致，并明確各自的責(zé)任和義務(wù)。具體的合作事項(xiàng)都通過框架協(xié)議明確規(guī)定，以提高操作的可行性6。.2 VMI 的實(shí)施方法庫存狀態(tài)透明性是實(shí)施 VMI 的關(guān)鍵。供應(yīng)商能夠隨時(shí)跟蹤和檢查到銷售商的庫存狀態(tài)，從而快速地響應(yīng)市場(chǎng)的需求變化，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)、供應(yīng)狀態(tài)做出相應(yīng)的調(diào)整。為此需要建立一種能夠使供應(yīng)商和客戶的庫存信息系統(tǒng)透明連接的方法。供應(yīng)商管理庫存的策略可以分為如下幾個(gè)步驟實(shí)施：（1）建立顧客情報(bào)信息系統(tǒng)。要有效地管理銷售庫存，供應(yīng)商必

50、須能夠獲得顧客的有關(guān)信息。通過建立顧客的信息庫，供應(yīng)商能夠掌握需求變化的有關(guān)情況，把由批發(fā)商或分銷商進(jìn)行的需求預(yù)測(cè)與分析功能集成到供應(yīng)商的系統(tǒng)中來。（2）建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。供應(yīng)商要很好地管理庫存，必須建立起完善的銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，保證自己的產(chǎn)品需求信息和物流暢通，如：保證自己產(chǎn)品條碼的可讀性和惟一性，解決產(chǎn)品分類、編碼的標(biāo)準(zhǔn)化問題及解決商品存儲(chǔ)運(yùn)輸過程中的識(shí)別問題。目前已有許多企業(yè)開始采用 MRPII 或 ERP 企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)，這些軟件系統(tǒng)都集成了銷售管理的功能。通過對(duì)這些功能的擴(kuò)展，可以建立完善的銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)(3)建立供應(yīng)商與分銷商或批發(fā)商的合作框架協(xié)議。供應(yīng)商和銷售商或批發(fā)商一

51、起通過協(xié)商，確定處理訂單的業(yè)務(wù)流程以及控制庫存的有關(guān)參數(shù)（如再訂貨點(diǎn)、最低庫存水平等）、庫存信息的傳遞方式（如 EDI 或 Internet）等。 (4)組織機(jī)構(gòu)的變革。這一點(diǎn)也很重要，因?yàn)?VMI 策略改變了供應(yīng)商的組織模式。過去一般由會(huì)計(jì)經(jīng)理處理與客戶有關(guān)的事情，引入 VMI 策略后，在訂貨部門產(chǎn)生了一個(gè)新的職能負(fù)責(zé)客戶庫存的控制，庫存補(bǔ)給和服務(wù)水平。聯(lián)合庫存管理 聯(lián)合庫存管理是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫存運(yùn)做模式（如圖 4-1）導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一種有效方法。聯(lián)合庫存管理模式（如圖 4-2）和 VMI 供應(yīng)商管理用戶庫存不同，它強(qiáng)調(diào)雙方同時(shí)參與，

52、共同制定庫存計(jì)劃，使供應(yīng)鏈過程中的每個(gè)庫存管理者（供應(yīng)商、制造商、分銷商）都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，庫存管理不再是各自為政的獨(dú)立運(yùn)作過程，而是變成供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心，保持供應(yīng)鏈相鄰的兩個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的庫存管理者對(duì)需求的預(yù)期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。 聯(lián)合庫存管理要求供需雙方都參與到庫存的計(jì)劃和管理中去，供需雙方在共享庫存信息的基礎(chǔ)上，以消費(fèi)者為中心，共同制定統(tǒng)一的生產(chǎn)計(jì)劃與銷售計(jì)劃，將計(jì)劃下達(dá)到各制造單元和銷售單元執(zhí)行。聯(lián)合庫存管理可以看作是 VMI 的進(jìn)一步發(fā)展與深化，通過共享庫存信息聯(lián)合制定統(tǒng)一的計(jì)劃，加強(qiáng)相互間的信息交換與協(xié)調(diào)，有利于改善供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，增強(qiáng)企業(yè)間的合作關(guān)

53、系。 聯(lián)合庫存管理在每個(gè)企業(yè)內(nèi)增加了計(jì)劃執(zhí)行的集成，并可以在消費(fèi)者服務(wù)水平、庫存風(fēng)險(xiǎn)和成本管理方面取得顯著的效果7。 聯(lián)合庫存管理實(shí)現(xiàn)了從分銷商到制造商到供應(yīng)商之間在庫存管理方面的一體化，可以讓三方都能夠?qū)崿F(xiàn)準(zhǔn)時(shí)采購（即：在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量和質(zhì)量采購恰當(dāng)?shù)奈锲罚?。?zhǔn)時(shí)采購不僅可以減少庫存，還可以加快庫存周轉(zhuǎn)，縮短定貨和交貨提前期，從而降低企業(yè)的采購成本。 圖 4-1 傳統(tǒng)庫存管理圖 42 聯(lián)合庫存管理 第五章 國美的供應(yīng)鏈管理的庫存成本控制策略 1987 年元月一日，國美電器在北京創(chuàng)立了第一家以經(jīng)營各類家用電器為主不足一百平米的小店。 目前，國美電器已成為中國馳名商標(biāo)，并已

54、經(jīng)發(fā)展成為中國最大的家電零售連鎖企業(yè)，位居全球商業(yè)連鎖 22 位。在北京、天津、上海、青島、成都、重慶、西安、廣州、深圳等國內(nèi) 160 多個(gè)城市以及香港、澳門地區(qū)擁有直營店 560 余家，10 多萬名員工，成為國內(nèi)外眾多知名家電廠家在中國最大的經(jīng)銷商。在國家商務(wù)部公布的 2004 年中國連鎖經(jīng)營前 30 強(qiáng)中，國美電器以 238.8 億元位列第二，并再次蟬聯(lián)家電連鎖第一名；在國家商務(wù)部公布的 2005 年中國連鎖經(jīng)營前 30 強(qiáng)中，國美電器以 498.4 億元位列第二，并再次蟬聯(lián)家電連鎖第一名，繼續(xù)領(lǐng)跑中國家電零售業(yè)。2004 年底，國美電器基本完成在中國大陸地區(qū)的一級(jí)市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，同時(shí)擴(kuò)展

55、到較為富裕的二、三級(jí)市場(chǎng)，并制定了 2008 年實(shí)現(xiàn)銷售額 1200 億元的目標(biāo)。 2003 年 11 月國美電器在香港設(shè)立分部，目前已成功發(fā)展到七家分店，邁出了開拓海外市場(chǎng)探索性的第一步，同時(shí)預(yù)示國美電器最終將進(jìn)入國際市場(chǎng)。2004 年6 月國美電器在香港成功上市。在“2004 百富人氣榜暨品牌影響力”評(píng)選中，國美電器位居品牌影響力企業(yè)第二名。 在 18 年的發(fā)展過程中，國美電器不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，形成了“商者無域，相融共生”的經(jīng)營理念；塑造了“謙虛的行業(yè)領(lǐng)袖”、“成本控制專家”、“消費(fèi)行家和服務(wù)專家”、“供應(yīng)鏈管理專家”的品牌形象；形成了“選、用、育、留并重”的人才戰(zhàn)略。 如今的國美電器，在連鎖

56、化程度、管理水平、經(jīng)營業(yè)績和企業(yè)文化建設(shè)等方面已在同行業(yè)中遙遙領(lǐng)先，成為中國家電零售業(yè)的第一品牌，正向著“成為全球頂尖家電連鎖零售企業(yè)”的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)持續(xù)快速前進(jìn)。 （1）信息孤島導(dǎo)致牛鞭效應(yīng) 供應(yīng)鏈中的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級(jí)企業(yè)的需求信息來進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時(shí),需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上,產(chǎn)生逐級(jí)放大的現(xiàn)象,從而導(dǎo)致供應(yīng)商獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場(chǎng)中的顧客需求信息發(fā)生了很大偏差。由此而來,上游供應(yīng)商的庫存量激增。雖然國美企業(yè)內(nèi)部擁有先進(jìn)的 SAP/ERP 系統(tǒng),但 SAP/ERP 系統(tǒng)的信息傳遞更多是在企業(yè)內(nèi)部之間而非企業(yè)之間進(jìn)行,信息共享程度較差。國美和供應(yīng)商之間缺

57、乏信息共享是導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)的一個(gè)重要因素。由于牛鞭效應(yīng)受需求預(yù)測(cè)、提前期、訂貨批量、價(jià)格波動(dòng)等因素的影響,而相對(duì)于需求預(yù)測(cè)國美更關(guān)心原材料漲價(jià),國美在原材料漲價(jià)之前就向供應(yīng)商下訂單,將貨物備齊,并且由于受批量折扣的影響國美一次訂貨批量較大,使得供應(yīng)商無法知道市場(chǎng)真實(shí)需求,從而加劇了牛鞭效應(yīng)。（2）國美電器缺乏供應(yīng)鏈管理的庫存管理系統(tǒng)觀念 在實(shí)際過程中,國美持有自己的庫存,供應(yīng)商持有自己的庫存,原料供應(yīng)商持有自己的庫存。于是整條供應(yīng)鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)都獨(dú)立持有自己的庫存,雖然各個(gè)節(jié)點(diǎn)以自身利益最大化為出發(fā)點(diǎn)可以使得單個(gè)節(jié)點(diǎn)本身的庫存成本最小化。但是從供應(yīng)鏈全局整體的角度來看這種方式并不可取,因?yàn)樗鼉H僅是各

58、個(gè)節(jié)點(diǎn)的最優(yōu)化,而不是整個(gè)供應(yīng)鏈的最優(yōu)化,國美電器和供應(yīng)商因?yàn)閹齑娑几冻隽烁甙旱拇鷥r(jià),使得利潤率更低。(3)國美和供應(yīng)商之間缺乏合作與協(xié)調(diào)性 國美利用自己的優(yōu)勢(shì)地位,通過定制包銷、品牌買斷、大規(guī)模采購等方式,來削減進(jìn)貨成本、贏取高扣點(diǎn)返利、增加價(jià)格主導(dǎo)權(quán)及利潤,打壓供應(yīng)商的利潤空間,造成供應(yīng)鏈的不協(xié)調(diào)。 基于國美電器的供應(yīng)鏈下的庫存成本問題，國美高管在發(fā)現(xiàn)問題后，對(duì)問題展開研究，分析供應(yīng)鏈管理下的庫存成本控制方法，最終找出了以下解決庫存成本過高的問題。 通過采購的優(yōu)化降低庫存成本因?yàn)閲乐暗膸齑婀芾碛^念落后，與供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商缺乏合作與協(xié)調(diào)，這樣情況下，使得國美立于一個(gè)尷尬的境地，對(duì)自己的企

59、業(yè)產(chǎn)生了嚴(yán)重的影響。在研究了自身存在的問題，國美決定重新確定自己的供應(yīng)鏈采購。首先，與供應(yīng)商建立良好的合作伙伴關(guān)系，由于曾今的國美利用自己的優(yōu)勢(shì)地位,通過定制包銷、品牌買斷、大規(guī)模采購等方式,來削減進(jìn)貨成本、贏取高扣點(diǎn)返利、增加價(jià)格主導(dǎo)權(quán)及利潤,打壓供應(yīng)商的利潤空間,造成供應(yīng)鏈的不協(xié)調(diào)，因此為了改變這一狀況，國美采取了選擇具有實(shí)力的優(yōu)秀供應(yīng)商，與其建立良好的合作伙伴關(guān)系，在互利互惠的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的優(yōu)化合作。 其次，通過業(yè)務(wù)再造流程減少成本。業(yè)務(wù)流程再造（BPR），是美國管理專家邁克爾.哈摩于 1990 年提出的。其定義是：對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性改善。原有的業(yè)務(wù)流程是直線式職能管理，流程再造的要求是要徹底打破原有的流程架構(gòu)，國美的業(yè)務(wù)流程改造始于 02 年 6 月