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文檔簡介
1、企業(yè)的科學用人之道加入WTOB,跨國公司的人才本土化策略使中國企業(yè)面臨第一場戰(zhàn)爭一人才爭奪戰(zhàn)。 國內(nèi)企業(yè)既要防止內(nèi)部關(guān)鍵人才流失, 又要配合企業(yè)發(fā)展吸引外部優(yōu)秀人才。因此,招聘作為企業(yè)獲取人力資源的主要方式顯徉更加重要。但是,招聘系統(tǒng)不健全往往使企業(yè)在人才戰(zhàn)中處于被動境地。彭杰老師認為沒有完善的內(nèi)部招聘體制,會讓員工看不到在企業(yè)的發(fā)展前途而影響士氣; 對外招聘中, 任職要求不合理會使企業(yè)無法招到合適的人才而存在人才高消費和人才浪費。甄選過程缺乏科學的甄別工具使企業(yè)無法有效選擇人才。錯誤錄用人員與錯誤拒絕有用之才,都會給企業(yè)帶來巨大損失。提高招跨效率,吸引優(yōu)秀人才,必須要掌握高效的招聘技巧和科學
2、的甄選手段,建立培訓(xùn)體系、績效管理和薪酬體系,熟悉勞動政策和如何處置勞動爭議。選才給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢招聘是人力資源管理的第一環(huán)節(jié),是與世界性管理難題。彭老師表示,選擇人才能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。美國通用電器公司首席執(zhí)行官杰克韋爾奇就曾表示,我的全部工作就是選擇人。但是,選人同時具有無窮無盡的風險,一旦選擇不當,企業(yè)將需對新員工花費更多的培訓(xùn)費用和時間;或新聘員工潛力小,可培養(yǎng)性差;或使用價值小, 人力成本高于人力價格。 因此招聘風險也堪稱企業(yè)面臨的最大風險。能從應(yīng)聘者的一些表面條件,如學歷、經(jīng)歷和資歷等東西來判斷,而像潛力、 價值觀等軟性的東西往往很難通過一兩次的面試測試出來。 人力資源部在招聘
3、中的職責要選擇什么樣的人?樂載兵表示,對于不同的企業(yè)而言,人才的標準是不同的。即使是同一企業(yè),在發(fā)展的不同階段,對于人才概念的理解也是不同的。彭老師表示在企業(yè)招聘過程中, 面試是至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)。 面試結(jié)果是否準確,很大程度上取決于主試人員的素質(zhì)與能力。一般來說,主試人員由直線部門,即具體用人部門和人力資源部門組成。某民營企業(yè)的董事長不止一次地抱怨,說招聘過來的新員工往往試用期沒過,就紛紛辭職了,而空降過來的高層管理人員,往往合同期未過,有的人就開始“腳底抹油一一開溜”, 自己投入的大量培養(yǎng)費用白白地打了水漂。 而另外一個情形是, 一些到中小企業(yè)任職的營銷經(jīng)理人也說由于一些中小企業(yè)用人機制的
4、不規(guī)范,或待遇不公,厚此薄彼,或用人唯親,無用武之地等,自己不得不另尋出路,最終造成雙虧的結(jié)局。彭老師表示案例中中小企業(yè)以及職業(yè)經(jīng)理人都面臨著選擇的錯位。一方面是企業(yè)找不到合適的人,或者是招到了留不??;另外一方面,則是職業(yè)經(jīng)理人無“高枝”“可棲”,無施展平臺。這對雙方來講,不能不說是一種遺憾。 那么如何才能做到全面衡量和擇優(yōu)選拔則是大家關(guān)注的焦點, 對于這個問題,許多大企業(yè)、大財團都在致力于探討一個富有成效的辦法。應(yīng)該如何甄選和任用人才呢?彭老師總結(jié)以下經(jīng)驗:一、用人,心態(tài)是第一位的。作為中小企業(yè)的老板,用人必須要打破一個誤區(qū),即不要過于短視,而要有長遠的戰(zhàn)略眼光。 “十年樹木, 百年樹人”,
5、 因此, 不要指望人員招進來,馬上就能夠按照企業(yè)的要求去工作,就能很快產(chǎn)生效益。畢竟, 不論是哪類人才, 到了企業(yè)之后, 都要經(jīng)過企業(yè)的“雕琢”和“洗禮”,讓他變?yōu)槠髽I(yè)的有用人才,這樣才能更好地人盡其用。中小企業(yè)之所以招的人留不住, 往往跟企業(yè)沒有對人才這棵“木材”進行“修剪”有很大的關(guān)系。二、中小企業(yè),要選擇適合自己的人才。中小企業(yè)在選人、用人時,很多都存在“貪大求全”、追求虛榮的誤區(qū),總是把學歷、經(jīng)歷、年齡、性別甚至容貌等列為首選或者必選。這其實是一種怪圈。很多中小企業(yè),往往不顧企業(yè)自身實際,到人才市場招聘,動輒就是“國家重點院校畢業(yè),本科或者研究生學歷,工作X年以上”,等到企業(yè)把符合條件
6、的所謂“人才”招聘到企業(yè)之后,才發(fā)現(xiàn),高學歷的,不見得有高水平,長的好的,不一定能力強。而自己為了招聘這些人才而卻付出了很高的代價,于是,很多人才就成為了企業(yè)的“花瓶”,并且,由于種種因素,這些“花瓶”會慢慢減少,以至企業(yè)很受傷一一花了錢,而卻沒有起到應(yīng)有的作用。三、創(chuàng)導(dǎo)一種公開、公平、公正的用人環(huán)境。很多中小企業(yè)只所以留不住人,跟缺乏舒心而讓人愉快的良好用人環(huán)境有很大的關(guān)系。 一些中小企業(yè)也知道人才對于企業(yè)的重要作用, 但卻由于忽略細節(jié),導(dǎo)致新員工心理失衡,最后不得不走到“分手”的地步,人才都已經(jīng)走了,而很多老板往往還丈二和尚摸不著頭腦,“我出的薪水在行業(yè)里不低啊,為什么他走了呢?,殊不知,不公平的待遇是導(dǎo)致經(jīng)理人與企業(yè)“離婚”的根本原因。四、搭建“人盡其才”的用人平臺。中小企業(yè)相比于大企業(yè),平臺和機會的吸引力稍顯劣勢,因此,要想更好地留人,讓他們更好地發(fā)揮聰明才智,給其搭建施展空間的平臺至關(guān)重要。其實,對于中小企業(yè)來講,老板更多地要扮演一個“導(dǎo)演”的作用,你把各種舞臺道具、場地、角色分配等籌備好,至于如何唱戲和表演,那是職業(yè)經(jīng)理人的事情??傊行∑髽I(yè)的選人、用人,與規(guī)模實力強大的企業(yè)集團有很大的不同,作為中小企業(yè),一定要結(jié)合自己的企業(yè)實際,用戰(zhàn)略眼光去看待人才,去使
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