平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用分析

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用分析【摘 要】 20世紀(jì)90年代，平衡計(jì)分卡作為一種新型績(jī)效管理工具被引進(jìn)，給現(xiàn)代管理帶來(lái)了思維上的根本改革，歷經(jīng)多年發(fā)展，其應(yīng)用價(jià)值在企業(yè)中得到了廣泛的肯定。文章運(yùn)用平衡計(jì)分卡構(gòu)建出績(jī)效考核指標(biāo)體系，確定各指標(biāo)的權(quán)重，以我國(guó)某銀行Y支行為例對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)體系進(jìn)行闡述，最后利用建立好的績(jī)效考核指標(biāo)體系對(duì)Y支行經(jīng)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行考核，得出績(jī)效考核結(jié)果?！娟P(guān)鍵詞】 績(jī)效考核; 指標(biāo)體系; 平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard）理論最早由羅伯特·卡普蘭（Robert S.Kaplan）和大衛(wèi)·諾頓（Davi

2、d P.Norton）在20世紀(jì)90年代提出，被哈佛商業(yè)評(píng)論評(píng)為“75 年來(lái)最有影響力的管理工具”。平衡計(jì)分卡已經(jīng)被日益增多的企業(yè)和組織所接受并應(yīng)用。最近的一份管理實(shí)踐調(diào)查報(bào)告顯示，被調(diào)查的60%的美國(guó)公司和50%的歐洲公司稱他們正在應(yīng)用平衡計(jì)分卡建立戰(zhàn)略中心型組織，并執(zhí)行其發(fā)展戰(zhàn)略。全球500強(qiáng)企業(yè)中約四百家企業(yè)使用了平衡計(jì)分卡。在亞洲，新加坡是最主要的應(yīng)用平衡計(jì)分卡的國(guó)家，有超過(guò)70%的公司采用平衡計(jì)分卡作為其實(shí)施戰(zhàn)略管理的工具。隨著社會(huì)的日益發(fā)展及人們對(duì)其實(shí)用性和有效性的認(rèn)可，平衡計(jì)分卡必將擁有更加廣闊的發(fā)展前景。一、平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介平衡計(jì)分卡是一個(gè)系統(tǒng)全面的戰(zhàn)略實(shí)施和績(jī)效管理的框架體系，

3、在考核維度指標(biāo)上保留了傳統(tǒng)的衡量當(dāng)前業(yè)績(jī)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)引入了衡量公司未來(lái)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)，包括客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)三個(gè)層面的指標(biāo)，并通過(guò)一個(gè)自上而下且具有因果關(guān)系的過(guò)程，將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為四個(gè)層面特定的目標(biāo)和指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)股東、客戶等外部指標(biāo)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等內(nèi)部指標(biāo)的平衡，實(shí)現(xiàn)短期與長(zhǎng)期目標(biāo)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、滯后與領(lǐng)先指標(biāo)之間的平衡，從而避免了傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主導(dǎo)的戰(zhàn)略實(shí)施和績(jī)效體系可能出現(xiàn)的弊端（為了追求短期績(jī)效而作出短期行為，犧牲長(zhǎng)期的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程）。平衡計(jì)分卡理論的要素構(gòu)成包括維度、目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)等。維度包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)維度

4、。各個(gè)維度之間是一種自上而下的因果關(guān)系，下層的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的不斷改進(jìn)都與上層的客戶滿意以及財(cái)務(wù)績(jī)效存在著因果關(guān)系。企業(yè)的目標(biāo)就是為股東創(chuàng)造價(jià)值，而為了獲得卓越的財(cái)務(wù)績(jī)效，就必須要有良好的客戶購(gòu)買與客戶滿意，從而獲得市場(chǎng)份額。為使客戶滿意獲取市場(chǎng)的份額就必須不斷地改善企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，而業(yè)務(wù)流程是否有效則最終取決于員工自身的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。圖1描述了這四個(gè)維度之間的相互關(guān)系。二、基于平衡計(jì)分卡構(gòu)建的績(jī)效考核指標(biāo)體系本文對(duì)平衡計(jì)分卡績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)以中國(guó)大陸某銀行Y支行的績(jī)效考核為基礎(chǔ)。Y支行的主要業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在經(jīng)營(yíng)和收益上，因此，作為量化經(jīng)營(yíng)效果的財(cái)務(wù)指標(biāo)在績(jī)效考核體制中占絕對(duì)比重

5、，而如客戶忠誠(chéng)度、內(nèi)部創(chuàng)新能力、員工滿意度并不是由財(cái)務(wù)指標(biāo)體現(xiàn)出來(lái)的，但這些非財(cái)務(wù)性指標(biāo)同樣為顧客創(chuàng)造價(jià)值，促進(jìn)銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。另外，Y支行的績(jī)效考核指標(biāo)體系大部分以省行主管部門下達(dá)的指標(biāo)為依據(jù)，缺乏整體性。由于省行各主管部門只是根據(jù)自身的業(yè)務(wù)情況和歷史指標(biāo)給支行下達(dá)任務(wù)計(jì)劃，對(duì)支行的實(shí)際經(jīng)營(yíng)和發(fā)展?fàn)顩r缺乏了解，因此這些指標(biāo)體系與支行的整體發(fā)展戰(zhàn)略并不匹配，導(dǎo)致支行的績(jī)效指標(biāo)體系缺乏整體性。Y支行原有的績(jī)效考核體系存在一系列問(wèn)題，無(wú)法適應(yīng)銀行現(xiàn)階段戰(zhàn)略發(fā)展的需要，不利于銀行組織績(jī)效和人力資源管理水平的提升，也無(wú)法使銀行在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。在這種背景下，新的績(jī)效考核體系應(yīng)運(yùn)而生。新的績(jī)效考

6、核體系的構(gòu)建必須滿足一定的目標(biāo)，才能保障其有效支撐銀行的戰(zhàn)略發(fā)展，為銀行帶來(lái)持久的競(jìng)爭(zhēng)力。（一）績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)1.財(cái)務(wù)維度財(cái)務(wù)指標(biāo)為平衡計(jì)分卡指標(biāo)選取的首要指標(biāo)，主要為結(jié)果性指標(biāo)，是衡量經(jīng)營(yíng)效果的體現(xiàn)，位于平衡計(jì)分卡金字塔的頂端。根據(jù)Y支行的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略指標(biāo)為：利潤(rùn)、存貸款的增加、中間業(yè)務(wù)收入的增加。利潤(rùn)主要包括兩個(gè)具體指標(biāo)：一是支行凈利潤(rùn)的增加，二是支行人均凈利潤(rùn)。存款指標(biāo)主要可分為：人民幣金融機(jī)構(gòu)存款（主要指期貨保證金存款）、人民幣公司存款、人民幣個(gè)人存款。由于Y支行現(xiàn)階段主營(yíng)業(yè)務(wù)仍為期貨業(yè)務(wù)，因此還需考核人民幣金融機(jī)構(gòu)存款市場(chǎng)份額指標(biāo)。Y支行的貸款指標(biāo)可分解為對(duì)公貸款增

7、長(zhǎng)、個(gè)人貸款增長(zhǎng)、中間業(yè)務(wù)收入指標(biāo)（主要包括中間業(yè)務(wù)收入增加和中間業(yè)務(wù)收入貢獻(xiàn)度）。2.客戶維度客戶維度的指標(biāo)是Y支行賴以生存的根本，根據(jù)Y支行的情況，主要選擇以下幾類客戶指標(biāo)來(lái)考核：（1）客戶增長(zhǎng)率（客戶增長(zhǎng)率即指Y支行的客戶增長(zhǎng)幅度）;（2）核心客戶占比，根據(jù)“二八”理論，Y支行利潤(rùn)中80%來(lái)源于20%的核心客戶，因此，核心客戶對(duì)于Y支行的持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要，需對(duì)此指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià);（3）客戶滿意度，銀行業(yè)績(jī)與客戶滿意度存在高度正相關(guān)的聯(lián)系，調(diào)查顯示，客戶對(duì)銀行的滿意度每提高5%，客戶忠誠(chéng)度便能提高75%，而客戶忠誠(chéng)度每提高5%，便能使銀行利潤(rùn)增加85%，因此，客戶滿意度是衡量銀行經(jīng)營(yíng)效果的有效指標(biāo)。3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度方面，Y支行主要面臨提高業(yè)務(wù)效率、提升服務(wù)水平、風(fēng)險(xiǎn)控制和響應(yīng)客戶需求等方面的問(wèn)題。具體指標(biāo)可分為業(yè)務(wù)效率的提升、風(fēng)險(xiǎn)控制能力、新產(chǎn)品和服務(wù)的投入三個(gè)方面。4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的提升是Y支行持續(xù)發(fā)展的原動(dòng)力。在該維度的設(shè)計(jì)中，主