集團公司管控實操模型全集79

1、集團公司管控實操模型全集（7-9）7：合理化集團邊界六、集團邊界西游記里面有經(jīng)典的一幕：孫悟空用金箍棒畫了一個圓圈來保護唐師傅，在這個圓圈之內(nèi)能百邪不侵百毒不入，任憑外面群魔亂舞，里面依舊安全港灣；而一旦走出這個圈外，則法術(shù)失效，立刻就是人為刀俎我為魚肉。而我們的尊敬的唐老師是一個令人欽佩的懷疑主義者思辨家，認(rèn)為人有多大圈就有多大，甚至人比圈更大，屢屢不信邪然后屢屢失控，屢屢失控然后屢屢救火說這個故事是因為，集團公司管控同樣也有個類似圓圈存在，同樣也不是能夠無限有效的，照樣是圈內(nèi)高效圈外失效。事不同而情同，情不同而理同！對于集團公司管控而言，確定合理的集團邊界是一件極其重要的事情。一個集團公司

2、的管控能力，很大程度上受制于這個集團公司的最大邊界所在。如果超越這個邊界，則能力不及，可能隨之帶來管理失控的結(jié)果；如果在這個邊界之內(nèi)，就能力所及，集團公司管控隨之可能相當(dāng)流暢順利。集團邊界決定管控成?。?、集團邊界的確定就戰(zhàn)略而言，集團邊界制約了集團內(nèi)各成員企業(yè)與集團的整體關(guān)系的穩(wěn)定性和持續(xù)性。管控運行于邊界以內(nèi)，成員企業(yè)受集團內(nèi)“向心力”為主的影響，表現(xiàn)為成員企業(yè)忠誠的幾率較大；管控運行于邊界之外，則成員企業(yè)受集團內(nèi)“離心力”為主的影響，表現(xiàn)為成員企業(yè)忠誠的幾率較小?？傮w而言，合理的集團邊界將取決于集團化利益及分享份額與非集團化以后所享有的利益的比較。集團邊界的最大極限將在集團化利益與非集團

3、化利益大致相等的情況下出現(xiàn)。2、集團邊界和資源管理外面的世界很精彩，但外面的世界也會很無奈！集團邊界是集團公司管控一個重要的情景指標(biāo)，集團公司管控必須與集團邊界相匹配。因為集團邊界的大小與企業(yè)集團能否公平地分配資源、利益有關(guān)，與能否施加足夠的管控力量有關(guān)。集團邊界越大，成員企業(yè)的數(shù)量就越多，同時成員企業(yè)的差距就越大，這樣的話，爭奪資源的主體也會越多，手段也會越復(fù)雜，管控難度加劇，企業(yè)集團不穩(wěn)定性隨之增強。集團邊界決定了集團能在多大范圍內(nèi)處理好企業(yè)集團內(nèi)部的資源(含信息知識資源)組合，集團邊界也決定了集團內(nèi)成員企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模。 3、集團邊界和轉(zhuǎn)換成本在實踐中，我們常常發(fā)現(xiàn)很多集團企業(yè)

4、過度膨脹、超過了其合理邊界，但仍舊似乎也能有所管控。這種“集團邊界失效”的現(xiàn)象其實背后有兩種成因：一種成因是成員企業(yè)自身的特征使然，成員企業(yè)可能非常寬容、非常無所謂、非常容易忘掉不愉快，形象一點就是象綿羊一樣老實；另一種成因則是轉(zhuǎn)換成本太高，轉(zhuǎn)換風(fēng)險太大，成員企業(yè)不得不一切行動聽指揮。由于前一種成因建立在成員企業(yè)“人善被人欺、馬善被人騎”的思想基礎(chǔ)上，未來的可能性會越來越小，研究意義不大，所以我們將重點探討的是后一種成因集團化轉(zhuǎn)換成本。集團化轉(zhuǎn)換成本能夠大大地增加企業(yè)集團的邊界，能夠提高集團公司管控良性運作的平臺。由于以下三種轉(zhuǎn)換成本的存在，成員企業(yè)將不得不增加對集團化的依賴程度，不得不服從集

5、團公司管控體系的要求。8：強化集團功能定位（上）七、集團功能定位俗話說，性格決定命運，同樣在集團化進程中，功能決定管控！ 集團公司管控的一個中心問題就是集團功能定位，亦即集團內(nèi)總部和諸分部到底是什么？應(yīng)該做什么？怎樣才能做好？如何各司其責(zé)同時又能相互配合？ 集團功能定位粗看起來似乎極為簡單，無非是總部決策分部執(zhí)行而已嘛，好像弄一張輕飄飄的職責(zé)描述就萬事大吉了，然而事實勝于印象。 ConferenceBoard公司對集團功能定位的調(diào)查結(jié)果顯示，44%的公司總部居然不知道自己的角色和職責(zé)是什么?？梢娂幢闶窃跉W美發(fā)達國家的集團 企業(yè)其總部的存在價值也是一個普遍模糊、半明半暗的問題，反觀中國企業(yè)的集團

6、化進程僅僅是近十幾年來的事情，草創(chuàng)不久發(fā)育未良可以想見集團功能定位一定更 加的等而下之，如果不是說幾近于無的話。 然而集團功能定位恰恰是集團公司管控的一個關(guān)鍵問題，集團功能定位直接決定了管控模式，有什么樣的集團功能定位就會選擇什么樣的管控模式，反過來實施了這樣的管控模式一定意味著那樣的集團功能定位。 縱觀實踐，中國企業(yè)的集團公司管控不良很大意義上源自于集團功能定位的“缺位”。 1、集團功能定位的“雙頭蛇”集團功能定位攸關(guān)成敗，如果集團功能定位不合理，勢必會破壞集團整體價值，使得集團化成為累贅，成為不堪承受之負(fù)。 集團功能定位從集團總部的角度來看象“雙頭蛇”，它包涵有兩個層面：一個層面是指揮，就

7、像昂首吐信的蛇頭；另外一個層面是服務(wù)，就像貼地滑行的蛇頭。 指揮層面是指集團總部充當(dāng)下屬公司的“司令部”，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)功能，下達給下屬公司以經(jīng)營管理方面的正確命令。集團總部需要制定集團整 體發(fā)展戰(zhàn)略，明了各項大政方針；圍繞集團戰(zhàn)略目標(biāo)培育和鞏固競爭優(yōu)勢，為新業(yè)務(wù)創(chuàng)造新能力；控制核心能力所需的各項戰(zhàn)略資源；敦促下屬單位執(zhí)行總部決策， 必要時親自推動關(guān)鍵項目；對下屬單位的執(zhí)行情況和單位負(fù)責(zé)人的盡職情況進行績效考評等。  服務(wù)層面是指集團總部充當(dāng)下屬公司的“客服部”，發(fā)揮協(xié)同整合功能，給予所屬單位最適合有裨益的中央服務(wù)。集團總部需要利用協(xié)同效應(yīng)整 合下屬單位的價值鏈；搭建統(tǒng)一的人力資源平臺

8、；充分挖掘信息資源、知識資源的內(nèi)在潛力；分享行之有效可供借鑒的管理方法、經(jīng)驗和案例；通過品牌組合管理來 提升整體的品牌資產(chǎn)、創(chuàng)建品牌優(yōu)勢等。  2、集團功能定位的“五壯士”根據(jù)上述兩個層面的要求，集團總部的功能設(shè)計主要有五項：領(lǐng)導(dǎo)功能、資源配置功能、績效監(jiān)護功能、關(guān)鍵活動功能和運營服務(wù)功能。 五壯士當(dāng)關(guān)，確保集團公司管控的大門不會隨便芝麻開門。 領(lǐng)導(dǎo)功能主要包括：制定集團發(fā)展戰(zhàn)略，管理集團業(yè)務(wù)組合，描繪集團成長藍圖；創(chuàng)建集團共同的運作政策、標(biāo)準(zhǔn)和流程；發(fā)展集團品牌戰(zhàn)略；建設(shè)集團文化；確定重要的投資并購活動；培育集團核心競爭力等。 資源配置功能主要包括：制定和實施下屬企業(yè)間的資源共享機

9、制；整合資金管理、市場營銷渠道和供應(yīng)鏈；核心人才和能力的培養(yǎng)；推進知識管理等。 績效監(jiān)護功能主要包括：審核批準(zhǔn)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；管理考核下屬企業(yè)的績效；監(jiān)督下屬公司的財務(wù)狀況；監(jiān)控集團的運營風(fēng)險等。 關(guān)鍵活動功能主要包括：投資者關(guān)系管理，客戶關(guān)系管理；供應(yīng)鏈管理；公共關(guān)系管理；企業(yè)形象；危機管理等。 運營服務(wù)功能主要包括：提供各種共享服務(wù)；信息技術(shù)支持；質(zhì)量管理體系；人事、生涯成長、保險、養(yǎng)老金管理；政策咨詢；培訓(xùn)體系；法律服務(wù)；外包管理；國外服務(wù)等。 這五項功能勾勒了集團總部的運作藍圖。  當(dāng)然，以上集團功能定位的五項職責(zé)只是從一般、普遍的角度而言的，落實到具體的層面還應(yīng)當(dāng)更加簡

10、化和精準(zhǔn)化。 以下是經(jīng)過簡化后的四方面集團功能定位描述：  更為簡潔明了的集團功能定位描述見下圖：  下面是中國某國資集團的集團功能定位案例，可以對照上面看看目前中國企業(yè)集團功能定位的發(fā)育情況。  9：強化集團功能定位（下）  3、總部與分部的功能分工     上面所談及的集團功能定位比較多的是研討集團總部的職能情況，之所以這樣，是因為總部是大綱，綱舉才能目張。下面我們將看看分部又應(yīng)當(dāng)如何找到自己的位置，只有總部和諸多分部都能職責(zé)明確、各安其位，集團作為一個整體才能上通下暢、行云流水。  

11、60;  總部與分部的功能分工是本著從上到下的原則進行的，先確定總部的功能，再確定分部的功能；先確定分部上級單位的功能，再確定分部下級單位的功能，依此類推。     從最一般的角度來說，總部和分部要按照“責(zé)任中心”來分配各自權(quán)力和責(zé)任范圍，籍此形成集團公司內(nèi)部層次清晰、分工明確的科學(xué)管控體系：     首先，集團總部作為母公司，是整個集團公司的決策中心（這里說的決策還包括資源配置和融資投資），要確保集團資產(chǎn)價值創(chuàng)造，對下屬公司的行使出資人的權(quán)力和承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。    

12、; 其次，集團內(nèi)部具備法人資格的各子公司應(yīng)當(dāng)作為利潤中心，他們要自主經(jīng)營自負(fù)盈虧，以提高子公司的經(jīng)營績效為目標(biāo)，確保集團公司所投入資產(chǎn)的投資收益情況良好。     再次，集團內(nèi)那些不具備法人地位的分公司應(yīng)當(dāng)作為成本控制中心，他們要以降低成本提高效率為目標(biāo)，全面加強其內(nèi)部各項職能管理和流程管理，確保上級所下達的各項任務(wù)按基準(zhǔn)完成。      根據(jù)集團企業(yè)責(zé)任中心的劃分，我們可以在集團內(nèi)部各主體之間進行功能分配：     其實，集團功能定位并不僅僅局限于總部和分部之間，

13、在分部和分部的分部之間同樣可以運用上面的原則（兒子不僅僅是老子的兒子，也是孫子的老子）。以下是某零售事業(yè)部內(nèi)部的功能定位：       4、隨需應(yīng)變的集團功能定位     唯一不變的是變化。再現(xiàn)實的情況下，集團功能定位并非一成不變，永遠以同樣的面目示人，阿倫不可能永遠二十五！     切記不能僵化地理解集團功能定位，用所謂的標(biāo)準(zhǔn)模型來套變動的現(xiàn)實情況，否則這樣會淪落入教條主義的泥沼。     集團功能定位必須象IBM一樣：隨需應(yīng)變。     首先，根據(jù)集團化進程的不同，集團功能定位常常也會有所不同。比如總部的