怎樣進行有效的培訓需求分析

1、怎樣進行有效的培訓需求分析近年來，企業(yè)對培訓的重視和投入越來越大，然而培訓效果卻不盡人意。企業(yè)在選擇培 訓時，對自身的需求不明確，選擇培訓課程很盲目，很多是應急式培訓，常常流行什么學什么，別的企業(yè)學什么我就學什么”甚至拍腦門決定培訓內容，企業(yè)花了許多冤枉錢。據統(tǒng)計，目前約有70%的企業(yè)選擇了 70%以上不需要的培訓課程，造成上述問題 的原因，關鍵是企業(yè)缺乏有效的培訓需求分析。怎樣進行有效的培訓需求分析案例簡介：D公司1996年成立以來發(fā)展很快，效益很好。公司領導意識到企業(yè)要發(fā) 展，企業(yè)管理水平的提高，領導干部的管理理念、知識的轉變、更新非常重要，有效的 方法就是培訓。于是公司2000年就專門成

2、立了培訓中心，總經理親自監(jiān)督，很快完成了 培訓中心的硬件建設，確定了培訓中心組織機構、人員、資金、場地、設備，同時完善 了公司培訓工作制度，培訓方針，編制了員工培訓流程指導手冊，詳細規(guī)定了培訓流程管理工作各環(huán)節(jié)的程序、控制點、責任邊界，并且給出了適用于各個環(huán)節(jié)的制度、流 程、表單等管理工具，在制度層面規(guī)范了公司及各部門主辦培訓班的具體流程，從調查 需求、培訓計劃的制訂、組織實施、經費管理、培訓評估，一直到培訓檔案的管理及考 核都做出了較為細致且可操作性很強的規(guī)定。指導手冊解決了 D公司過去在開展培訓 需求調查工作中存在的問題，如：調查時間、進度隨意化；表單不齊全，不規(guī)范；操作 者的隨意性強，不

3、便于督導其過程和結果，并和十多家咨詢公司建立了關系，使公司培 訓走上比較規(guī)范的道路，實現(xiàn)了培訓流程管理的制度化、標準化、規(guī)范化。2005年底，D公司又到了制定年度培訓計劃的時間，人力資源部高度重視，按照 IS010015流程中的“培訓需求確定控制程序”和“培訓計劃形成和確定控制程序”兩個 子流程，花了三周的時間進行2006年的培訓需求調查工作。首先人力資源部制定了年度培訓需求分析的方案，通過三種方式來獲得需求：1、全體員工問卷調查。調動全員參和培訓計劃制定工作。經過動員，全體員工在填寫員工培訓需求表時積極性較高，感 覺到自己的需求被重視，經統(tǒng)計匯總分析后形成06年度員工培訓需求調查問卷報告 2

4、、高管需求訪談。設計訪談提綱，對高管和部門經理進行訪談，訪談內容包括對公司戰(zhàn) 略的理解、對員工能力的要求、課程的重點、對培訓的期望等等，訪談記錄整理分析后 形成06年度高管培訓需求訪談報告。3、集體研討。在前面工作完成后，人力資源部 結合公司2006年度的工作重點、績效情況等制定初步的培訓需求，召集部門經理和高管 召開年度培訓計劃研討會，對培訓草案進行討論，會后修正最終形成D公司年度培訓計劃。D公司人力資源部在年度培訓計劃制定后，總結分析在做培訓需求調查工作中的經 驗教訓，發(fā)現(xiàn)存在以下問題。一是運用工具獲取培訓需求分析的來源有困難。比如說要 從企業(yè)戰(zhàn)略目標、績效考核、勝任素質、個人發(fā)展和生涯規(guī)

5、劃等等來獲取需求，這些來 源基本上都很明白，可是在實際使用進行需求來源篩選分析時還缺乏相應的可量化工具， 對重要的、緊迫的需求不能準確把握，各部門上報的培訓需求太多太散。二是人力資源 部嚴格按員工培訓流程指導手冊流程規(guī)定，花了很大精力和時間填報、匯總的全體 員工培訓需求，其價值并不是非常大，無法較好地轉化為培訓計劃；而對高管和部門經 理進行的訪談結果，在制定培訓計劃時卻起到了重要作用。三是指導手冊雖然明確 界定了專業(yè)部室、直線經理、部門培訓聯(lián)系人的職責，但是在實際操作中，由于專業(yè)部 門比較忙，加之覺得培訓是人力資源部的事的觀念不能一時改變，因此有些職責不能完 全落實下去，有些崗位培訓需求調查表

6、應是由直線經理在溝通后負責填寫，但實際上基 本上由員工個人根據自己的意向來填寫，這樣就導致培訓需求較散，有些個人還隨意填 寫，在培訓需求的正確把握上給人力資源部帶來了較多困難。而且員工個人在填寫需求時站的高度較低，基本上都是來自本崗位的提升需求，如對運維人員來說基本上是提升 維護能力的，對營銷人員來說基本上是提升營銷能力的，每年開展需求調查時幾乎都出 現(xiàn)雷同的需求結果。四是部門培訓聯(lián)系人的作用不能有效發(fā)揮。部門培訓聯(lián)系人作為人 力資源部和部門的聯(lián)系人，他們的作用非常重要。流程雖然明確了培訓聯(lián)系人的諸多職 責，但在實際運作中部門培訓聯(lián)系人基本上只負責發(fā)放、收齊相關表格，比如在部門內 解釋說明表格

7、、分類整理和詳細分析培訓需求的職責并沒有真正落實下去。案例分析及問題識別：D公司培訓需求分析中存在的主要問題通過調查，我們發(fā)現(xiàn)D公司在做2006年培訓需求分析時，主要是根據公司 2001年 制定的培訓戰(zhàn)略規(guī)劃和2005年底培訓需求調查的方式取得數據，據此制定了培訓年度規(guī) 劃。和一般公司相比，D公司的培訓方案較為科學，也比較有成效，員工滿意率較高， 但是公司高層滿意率較低，認為一些培訓課程對于提升企業(yè)的績效沒有意義，是企業(yè)的 成本，做不做無所謂。我們認為，丫公司培訓需求分析中存在的主要問題：一、公司培訓的理論定位立意不高，導致戰(zhàn)略定位執(zhí)行時常常錯位。D公司宣稱企業(yè)文化的核心精神是以人為本，在培訓

8、規(guī)劃中確定培訓最終是為企業(yè)戰(zhàn)略和經營目標 實現(xiàn)服務。但在操作中并沒有將企業(yè)文化的核心精神貫徹到企業(yè)培訓規(guī)劃的制定之中， 部分企業(yè)高層把培訓投入作為生產成本看待，導致企業(yè)在盈利時不愿意增加成本而不重 視對培訓的投入，在企業(yè)出現(xiàn)虧損時又沒有能力進行培訓投入。二是公司的培訓規(guī)劃沒有和時俱進進行調整和修正。2005年底，公司做培訓需求調查時，依據之一是2001年的年度規(guī)劃。這是2001年公司根據企業(yè)5年經營戰(zhàn)略制定了 5 年年度經營計劃，又根據年度計劃制定了人力資源開發(fā)計劃，據此制定出了5年培訓需求計劃，這些數據當然在制定2006年年度規(guī)劃時已經沒有太高參考價值，導致年度培訓 計劃成了一種擺設，為計劃

9、而計劃，為應付上級檢查而做計劃。因為經營環(huán)境的變化和公司的快速發(fā)展，已經遠遠不是當時的環(huán)境，如果企業(yè)的措施不能和環(huán)境相適應，哪些 措施是沒有方法達到預期效果的。同時僅僅根據調查表獲得的信息是很難突出為企業(yè)戰(zhàn) 略服務的目地。三是需求分析沒有突出為改進企業(yè)績效服務。公司制定培訓規(guī)劃時的目的之一是改 進企業(yè)績效。但是培訓需求分析時并沒有從發(fā)現(xiàn)績效差距入手，而是更多從崗位和技能 要求的具備的技能-已經掌握的技能入手，僅僅體現(xiàn)了為提高員工的崗位技能服務。同 時由于培訓沒有和績效考核掛鉤，大家選的都是自己感興趣的，不一定和現(xiàn)在的職務或 未來的職務相關。四是D公司人力資源部在年度培訓計劃制定后總結分析出來的

10、經驗教訓，主要有兩 個原因造成的。一是人力資源部缺乏相應的調查工具，導致不知如何下手；二是雖然有 工具，又太拘泥于工具，沒有對工具的實用性進行創(chuàng)新。比如在本次培訓需求調查工作 中使用的全體員工培訓需求分析工具，見下圖：5、根據重要性和緊迫性兩個緯度去判斷培訓需求是否有必要去滿足，圖上培訓需求6的重要性和緊迫性都較低，可以直接篩除，培訓需求2、3的重要性和緊迫性都較高,應是重點關注的。公司各部門均使用了此工具對培訓需求進行了分析篩選，但是沒有準 確界定重要性和緊迫性的定義，結果上報的需求中存在大量的意義不大的培訓需求。同 時各部門在界定重要性和緊迫性的定義時更多是從個人、部門的需要出發(fā)，組織需求

11、體 現(xiàn)較少。五是缺乏有效溝通。公司領導和人力資源部雖然非常重視這次調查，多次召開公司 高層、專業(yè)部室、直線經理、部門培訓聯(lián)系人的會議，但是具體落實時各部門配合不積 極，主要原因是缺乏有效良好的溝通。首先人力資源部沒能和各部門真正體現(xiàn)合作伙伴 的角色，沒有幫助部門通過培訓提高部門績效，更多通過領導通知的方式，導致部門敷衍了事。其次缺乏深度溝通。僅僅用會議落實會議，用文件落實文件，導致培訓需求調研的目標和部門需求目標的不一致。比如理解問題，需求調查中問到“溝通存在問題”，每個人的理解就不盡相同。有人認為上級不愿采取他的建議。有人認為不能和同事相處。 同時對發(fā)現(xiàn)的問題缺乏深入分析。像“溝通有問題”。

12、如果是什么事情都要請示，下屬可 能認為是溝通有問題，實際上，問題可能是缺乏授權機制。因此，必須通過其他途經來 解決溝通培訓無法解決的問題。D公司改進培訓需求分析的措施及建議一是對培訓工作的理論定位應全面體現(xiàn)以人為本的企業(yè)文化精神。在知識經濟時代，培訓是企業(yè)核心資質的培養(yǎng)，員工和企業(yè)共成長應是公司立身之本。培訓的投入應視為企業(yè)的投資，而不僅僅是企業(yè)產品或服務的成本。在今天，創(chuàng)新己被廣泛認為是 企業(yè)生存和發(fā)展的核心資質，但追根溯源，持續(xù)創(chuàng)新是建立在不斷學習的基礎上的。D公司部分企業(yè)高層把培訓投入作為生產成本來看待的觀念有待更新，在人力資源開發(fā)和 培訓工作中，均應體現(xiàn)“突出人的作用，尊重的人價值”的

13、理念，只有這樣，才能讓培 訓的人員感受到企業(yè)的關懷而更加認同企業(yè)的價值觀。比如培訓工作做的較好的意大利 FIAT集團，無論在企業(yè)培訓的組織結構、人員配備和制度建設上，還是在對廣大技術工 人開展技能培訓時，強調培訓的最終目的“不僅僅是為了改進工人的操作技能，提高當 前的工作效率，更為重要的是為增強技術工人的可雇傭性”（既使今后被本企業(yè)解雇了，到社會上也能很快找到合適的工作）等等，從培訓班的策劃和設計，至V培訓結束后的實 際運用，處處都體現(xiàn)了尊重人、關心人、愛護人、提升人的“以人為本”的價值觀。其 公司總裁保羅強調，員工是企業(yè)的生命，人力資源是企業(yè)最有價值的資本。一個企業(yè)， 特別是大型跨國企業(yè)集團

14、，沒有一大批適應新形勢的國際型高素質人才，集團總部制訂 再好的戰(zhàn)略，再好的經營計劃都是空談。FIAT人力資源部負責人認為，如果把培訓投入作為企業(yè)的資本投資來看待，就會產生積極的意義：由于國際人才競爭的加劇，用于人 力資源開發(fā)的投入，對于企業(yè)的生存和發(fā)展是必不可少的投資。把培訓投入作為投資來 看待，企業(yè)的經營者就要看回報，他就會象對待其他的資本投資一樣，必然要重視培訓 投入的產出，既重視培訓的經濟效益和社會效益，就會要求培訓機構和參訓人員講求培 訓質量，注重培訓效果，而決不搞那種無效的培訓。二是要從戰(zhàn)略的角度來看待培訓工作。首先企業(yè)培訓主要是著眼于企業(yè)的未來，而 不是現(xiàn)在。系統(tǒng)的培訓規(guī)劃要基于企

15、業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃來制定，培訓需求分析就是 為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標對人才的要求應運而生的。在組織層面的培訓需求分析中，要從企 業(yè)未來的戰(zhàn)略方向中長期發(fā)展計劃和人力資源戰(zhàn)略計劃來分析培訓的發(fā)展，并且培訓計 劃還要不斷的隨企業(yè)業(yè)務的變化而調整才能真正服務于企業(yè)發(fā)展的需要，培訓的發(fā)展方 向將是建立符合企業(yè)發(fā)展需要的員工素質模型培訓體系。因此，D公司5年企業(yè)經營戰(zhàn)略和5年培訓需求計劃，都要在每年年底根據實際的環(huán)境變化進行調整，重新確定更現(xiàn) 實的企業(yè)戰(zhàn)略和計劃。計劃的調整應該是正常和經常的，因為我們只能適應變化的環(huán)境， 而無法讓變化的環(huán)境適應我們的計劃和規(guī)劃。其次，要根據企業(yè)下一年度的發(fā)展規(guī)劃和 重點工作

16、而制定培訓計劃。來年企業(yè)要進行那些重點工作？現(xiàn)存人員素質是否能夠滿足 要求？要投入多少資源才能達到要求？這是培訓經理需要考慮的問題。再次，要針對今 年存在的問題制訂培訓計劃。培訓經理要了解企業(yè)在今年工作中存在哪些問題？是否和 培訓不到位有關？培訓工作本身存在什么問題？上級有什么要求？員工有什么希望？大 家有什么對策？等等，要通過培訓來解決問題。三是要突出培訓為企業(yè)績效服務的作用。培訓是企業(yè)的一種投資，而企業(yè)投資的目 的是獲得收益。D公司部分高層對培訓不重視的主要原因是因為培訓沒有在企業(yè)績效的 改進中發(fā)揮較大作用。而D公司的人力資源部在需求調查時也沒有把這個要素列為重要權重，導致部分企業(yè)高層對此

17、不太熱心。規(guī)模較大的企業(yè)進行年度或中長期的培訓需求分析一般是從組織分析、工作分析和人員分析入手，從績效差距中找出員工素質能力短 板，或是企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化需要的員工能力和員工實際能力之間的差距，從而確定能 否通過培訓手段消除差距，提高員工生產率。導致績效下降的原因有三個方面：A.由于組織結構設置、內部流程等方面存在問題；B.員工和上級的關系、工作地點或環(huán)境發(fā)生 變化等；C.崗位或工作內容發(fā)生變化，態(tài)度、知識或技巧沒能適應轉變。所以，人力資 源部門的人員需要做出必要的判斷后，若績效差距屬于環(huán)境、設備或激勵制度的原因， 培訓不會起什么作用，若是屬于員工個人個性或其所具備的知識、技術或態(tài)度不足，培

18、訓才是必要的。找出差距原因后，確定是采取培訓還是非培訓方法去消除差距，并設計 解決方案。差距問題有幾類，包括組織問題、員工問題，我們希望通過分析來分析出員工 自身問題，只有這個才可以通過培訓來解決。對于管理流程等問題，我們無法通過培訓 來解決，這里培訓只可以解決員工或部門流程管理的能力、提升員工流程認知等，但對 于流程本身仍然要由相應職能部門來解決。同時企業(yè)還應該逐步建立培訓開發(fā)和績效考 核、和員工的晉升和職業(yè)生涯發(fā)展掛鉤的機制，和建設企業(yè)文化、建立學習型企業(yè)密切 結合，徹底改變“要我學”為“我要學”，逐步形成人人學習新知識，掌握新技術，樹立 新理念的氛圍，不斷擴充和提升個人能力的風氣，增強員工參加培訓的積極性和主動性。四是D公司人力資源部要拋棄教條主義觀念， 加強工作創(chuàng)新。工具是為目標服務的， 所有的工具都應實事求是、因地制宜的發(fā)明和利用。D公司人力資源部可以從專業(yè)的咨詢培訓公司獲取相應的調查工具，也可自行根據需求設計一些分析工具。比如在本次培 訓需求調查工作中使用的全體員工培訓需求分析工具，一般企業(yè)都是根據重要性和緊迫 性兩個緯度去判斷培訓需求是否有必要去滿足，但是根本沒有準確界定重要性和緊迫性 定義的好方法，這些定性的東西是需要進