SWOT分析含義及分析方法

1、SWOT 分析含義及分析方法SWOT 分別代表：strength （優(yōu)勢）、weakness（劣勢）、opportunity（機(jī)會(huì)）、threat （威脅）。SWOT 分析通過對優(yōu)勢、 劣勢、機(jī)會(huì)和威脅的加以綜合評估與分析得出結(jié)論，然后再調(diào) 整企業(yè)資源及企業(yè)策略，來達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。SWOT 分析已逐漸被許多企業(yè)運(yùn)用到包括： 企業(yè)管理、 人力資源、 產(chǎn)品研發(fā)等各個(gè)方面。SWOT是一種分析方法，用來確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢 （stre ngth）,競爭劣勢（weak nes9 , 機(jī)會(huì)（opportunity）和威脅（threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié) 合。因此，清楚的確

2、定公司的資源優(yōu)勢和缺陷，了解公司所面臨的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，對于制 定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義。SWOT 分析的步驟：1、羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢,可能的機(jī)會(huì)與威脅。2、 優(yōu)勢、劣勢與機(jī)會(huì)、威脅相組合,形成SO、 ST、 WO、 WT 策略。3、對 SO、 ST、 WO、 WT 策略進(jìn)行甄別和選擇,確定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與 策略。具體講解 :A. 競爭優(yōu)勢（S）是指一個(gè)企業(yè)超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公 司競爭力的東西。例如,當(dāng)兩個(gè)企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù) 時(shí),如果其中一個(gè)企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力,那么,我們就認(rèn)為這個(gè)企業(yè)比另

3、外 一個(gè)企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢可以是以下幾個(gè)方面：技術(shù)技能優(yōu)勢：獨(dú)特的生產(chǎn)技術(shù),低成本生產(chǎn)方法,領(lǐng)先的革新能力,雄厚的技術(shù)實(shí) 力,完善的質(zhì)量控制體系,豐富的營銷經(jīng)驗(yàn),上乘的客戶服務(wù),卓越的大規(guī)模采購技能有形資產(chǎn)優(yōu)勢：先進(jìn)的生產(chǎn)流水線,現(xiàn)代化車間和設(shè)備,擁有豐富的自然資源儲存, 吸引人的不動(dòng)產(chǎn)地點(diǎn),充足的資金,完備的資料信息無形資產(chǎn)優(yōu)勢：優(yōu)秀的品牌形象,良好的商業(yè)信用,積極進(jìn)取的公司文化人力資源優(yōu)勢：關(guān)鍵領(lǐng)域擁有專長的職員,積極上進(jìn)的職員,很強(qiáng)的組織學(xué)習(xí)能力, 豐富的經(jīng)驗(yàn)組織體系優(yōu)勢：高質(zhì)量的控制體系，完善的信息管理系統(tǒng)，忠誠的客戶群，強(qiáng)大的融 資能力競爭能力優(yōu)勢：產(chǎn)品開發(fā)周期短，強(qiáng)大的經(jīng)

4、銷商網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商良好的伙伴關(guān)系，對 市場環(huán)境變化的靈敏反應(yīng)，市場份額的領(lǐng)導(dǎo)地位B. 競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會(huì)使公司處于劣勢的 條件。可能導(dǎo)致內(nèi)部弱勢的因素有：缺乏具有競爭意義的技能技術(shù)缺乏有競爭力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn)關(guān)鍵領(lǐng)域里的競爭能力正在喪失C. 公司面臨的潛在機(jī)會(huì)（O）:市場機(jī)會(huì)是影響公司戰(zhàn)略的重大因素。 公司管理者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)每一個(gè)機(jī)會(huì)，評價(jià)每一個(gè)機(jī) 會(huì)的成長和利潤前景， 選取那些可與公司財(cái)務(wù)和組織資源匹配、 使公司獲得的競爭優(yōu)勢 的潛力最大的最佳機(jī)會(huì)。潛在的發(fā)展機(jī)會(huì)可能是:客戶群的擴(kuò)大趨勢或產(chǎn)品細(xì)分市場技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為更

5、大客戶群服務(wù)前向或后向整合市場進(jìn)入壁壘降低獲得購并競爭對手的能力市場需求增長強(qiáng)勁，可快速擴(kuò)張出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴(kuò)張，擴(kuò)大市場份額的機(jī)會(huì)D. 危及公司的外部威脅（T）:在公司的外部環(huán)境中， 總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構(gòu)成威脅的因素。公 司管理者應(yīng)當(dāng)及時(shí)確認(rèn)危及公司未來利益的威脅， 做出評價(jià)并采取相應(yīng)的戰(zhàn)略行動(dòng)來抵消或減輕它們所產(chǎn)生的影響。公司的外部威脅可能是：出現(xiàn)將進(jìn)入市場的強(qiáng)大的新競爭對手替代品搶占公司銷售額主要產(chǎn)品市場增長率下降匯率和外貿(mào)政策的不利變動(dòng)人口特征，社會(huì)消費(fèi)方式的不利變動(dòng)客戶或供應(yīng)商的談判能力提高市場需求減少容易受到經(jīng)濟(jì)蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊由于企業(yè)的整體性和競爭優(yōu)勢來

6、源的廣泛性， 在做優(yōu)劣勢分析時(shí)，必須從整個(gè)價(jià)值鏈的 每個(gè)環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細(xì)的對比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜， 銷售渠道是否暢通，價(jià)格是否具有競爭性等。如果一個(gè)企業(yè)在某一方面或幾個(gè)方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功因素， 么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強(qiáng)一些。需要指出的是，衡量一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品是否 具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認(rèn)識自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧?。因?yàn)?一個(gè)企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會(huì)吸引到競爭對手的注意。一般地說， 企業(yè)經(jīng)過一段時(shí)期的努力， 建立起某種競爭優(yōu)勢； 然后就

7、處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢， 競爭對手開始逐漸做出反應(yīng)；而后，如果競爭對手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其 它更為有力的策略，就會(huì)使這種優(yōu)勢受到削弱。所以，企業(yè)應(yīng)保證其資源的持久競爭優(yōu) 勢。資源的持久競爭優(yōu)勢受到兩方面因素的影響： 企業(yè)資源的競爭性價(jià)值和競爭優(yōu)勢的持續(xù) 時(shí)間。評價(jià)企業(yè)資源的競爭性價(jià)值必須進(jìn)行四項(xiàng)測試：1、這項(xiàng)資源是否容易被復(fù)制？一項(xiàng)資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價(jià)值就 越大。2、這項(xiàng)資源能夠持續(xù)多久？資源持續(xù)的時(shí)間越長，其價(jià)值越大3、這項(xiàng)資源是否能夠真正在競爭中保持上乘價(jià)值？在競爭中，一項(xiàng)資源應(yīng)該能為公司 創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。4、這項(xiàng)資源是否會(huì)被競爭對手的其他資源或能力所抵消

8、？影響企業(yè)競爭優(yōu)勢持續(xù)時(shí)間的主要因素有三點(diǎn)：（1）建立這種優(yōu)勢要多長時(shí)間？（2）能夠獲得的優(yōu)勢有多大？（3）競爭對手做出有力反應(yīng)需要多長時(shí)間？如果企業(yè)分析清楚了這三個(gè)因素，就可以明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位。 當(dāng)然， SWOT 分析法不是僅僅列出四項(xiàng)清單，最重要的是通過評價(jià)公司的強(qiáng)勢、弱勢、機(jī)會(huì)、威脅，最終得出以下結(jié)論： （ 1）在公司現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境下，如何最優(yōu)的運(yùn)用自己的資源；（2）如何建立公司的未來資源。SWOT 分析法又稱為態(tài)勢分析法， 它是由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授于 20 世紀(jì) 80年代初 提出來的，是一種能夠較客觀而準(zhǔn)確地分析和研究一個(gè)單位現(xiàn)實(shí)情況的方法。SWOT四個(gè)英文字

9、母分別代表： 優(yōu)勢（Strength）、劣勢（WeaknesS）、機(jī)會(huì)（Opportunity ）、 威脅（Threat）。從整體上看，SWOT可以分為兩部分：第一部分為 SW，主要用來分析 內(nèi)部條件；第二部分為 OT,主要用來分析外部條件。利用這種方法可以從中找出對自 己有利的、值得發(fā)揚(yáng)的因素，以及對自己不利的、要避開的東西，發(fā)現(xiàn)存在的問題，找 出解決辦法，并明確以后的發(fā)展方向。根據(jù)這個(gè)分析，可以將問題按輕重緩急分類，明確哪些是目前急需解決的問題，哪些是 可以稍微拖后一點(diǎn)兒的事情，哪些屬于戰(zhàn)略目標(biāo)上的障礙，哪些屬于戰(zhàn)術(shù)上的問題，并 將這些研究對象列舉出來，依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思

10、想，把各種因素相 互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性，有 利于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者做出較正確的決策和規(guī)劃。SWOT 分析法常常被用于制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和分析競爭對手情況， 在戰(zhàn)略分析中， 它是 最常用的方法之一。進(jìn)行 SWOT 分析時(shí)，主要有以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：一、分析環(huán)境因素運(yùn)用各種調(diào)查研究方法， 分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力 因素。 外部環(huán)境因素包括機(jī)會(huì)因素和威脅因素，它們是外部環(huán)境對公司的發(fā)展直接有影 響的有利和不利因素，屬于客觀因素，內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢因素和弱點(diǎn)因素，它們是 公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素，屬主動(dòng)因素，在

11、調(diào)查分析這些因素時(shí)，不 僅要考慮到歷史與現(xiàn)狀，而且更要考慮未來發(fā)展問題。二、構(gòu)造 SWOT 矩陣將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT 矩陣。在此 過程中，將那些對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先 排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。三、制定行動(dòng)計(jì)劃在完成環(huán)境因素分析和 SWOT 矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。制定計(jì) 劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點(diǎn)因素，利用機(jī)會(huì)因素，化解威脅因素；考慮 過去，立足當(dāng)前，著眼未來。運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境 因素相互匹配起來

12、加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對策。SWOT 的缺陷 從戰(zhàn)略管理教學(xué)的角度看，許多戰(zhàn)略管理教科書仍然使用 SWOT 分析作為全書的布局， 人們對 SWOT 分析耳熟能詳，凡案例分析大多必用之。在企業(yè)管理咨詢領(lǐng)域，有眾多 戰(zhàn)略咨詢報(bào)告以此為分析工具。那么 SWOT 分析是不是一個(gè)完善的分析工具 ?它存在哪 些問題和缺陷 ?SWOT分析最早由Learned等人于1965年提出，在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中被廣泛運(yùn)用。對企 業(yè)內(nèi)部分析而言，從最初簡單的檢核表 (checklist) ，到特異能耐 (distinctivecompetence)、 價(jià)值鏈及核心能力等概念的提出可以都看作是對優(yōu)勢的發(fā)展，對

13、企業(yè)的外部分析，除了PEST分析，Porter的競爭戰(zhàn)略理論對企業(yè)外部環(huán)境的分析，以產(chǎn)業(yè)為對象進(jìn)一步細(xì)化， 這些無疑都對戰(zhàn)略管理理論和實(shí)踐的發(fā)展產(chǎn)生了重要影響。SWOT 的隱含假定戰(zhàn)略決策需要信息， SWOT 分析對戰(zhàn)略決策需要的信息做了兩個(gè)區(qū)分：內(nèi)外區(qū)分， 即關(guān)于企業(yè)自身的信息和關(guān)于企業(yè)所處環(huán)境的信息；利害區(qū)分，即對企業(yè)有利的企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢(S)、外部機(jī)會(huì)(O)和對企業(yè)有害的內(nèi)部劣勢(W)和外部威脅(T)毫無疑問，這種分 類大大明晰和簡化了企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)需要掌握的信息，然而這也是招致了SWOT 缺陷的隱含假定。內(nèi)外區(qū)分的假定在 SWOT 分析中通常認(rèn)為，機(jī)會(huì)和威脅只存在于外部環(huán) 境中，優(yōu)勢與劣

14、勢只存在于內(nèi)部環(huán)境中，然而事實(shí)上優(yōu)勢和劣勢可能出現(xiàn)在企業(yè)外部， 機(jī)會(huì)和威脅也可能出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部。 Penrose 指出，企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)往往存在于企業(yè)內(nèi) 部， 企業(yè)內(nèi)部剩余的生產(chǎn)性資源是企業(yè)得以成長的重要機(jī)會(huì)。更為重要的是很多時(shí)候企 業(yè)內(nèi)外難以分割， Chamberlain 認(rèn)為企業(yè)的能力嵌套在相互依賴的網(wǎng)絡(luò)中，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中 的相互依賴既存在于企業(yè)內(nèi)部， 也體現(xiàn)在企業(yè)與環(huán)境之間。 Barney 認(rèn)為環(huán)境分析通常不 能得到超額收益，如果因此而得到超額收益，也是運(yùn)氣，因?yàn)榄h(huán)境分析的方法和信息是 公開的，任何企業(yè)都可以得到，只有分析企業(yè)執(zhí)行產(chǎn)品市場戰(zhàn)略的獨(dú)特資產(chǎn)，例如專有 技術(shù)，才可能獲得超額收益。 B

15、arney 的分析仍然是內(nèi)外分割，即使是分析環(huán)境，也要受 企業(yè)內(nèi)部因素的影響， 組織資產(chǎn)的價(jià)值只有在定的環(huán)境中才能彰顯其價(jià)值，內(nèi)外整合 的分析才可以展現(xiàn)更完整的戰(zhàn)略圖景。如果在 SWOT 分析中泛泛和割裂地列舉企業(yè)內(nèi) 部優(yōu)勢和劣勢以及外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅，繼而建立某種內(nèi)外關(guān)勢和劣勢所采用的標(biāo) 準(zhǔn)，往往依據(jù)業(yè)務(wù)的營運(yùn)需要和組織特征的歷史表現(xiàn)。威脅和機(jī)會(huì)可以針對同一事件， 因?yàn)槠髽I(yè)如果把握或處理的好，就有機(jī)會(huì)獨(dú)占鰲頭，反之則有可能蹶不振，這種情況 可以成為危機(jī)。例如中國加入世貿(mào)，對很多中國企業(yè)就是如此。因此， SWOT 的優(yōu)勢與 劣勢區(qū)分割裂了企業(yè)內(nèi)部情況的連續(xù)統(tǒng)一， 而機(jī)會(huì)與威脅的區(qū)分不能反映同

16、一事件的利 害聯(lián)，并籍此形成企業(yè)的戰(zhàn)略，顯然是危險(xiǎn)的，而且在實(shí)踐中已經(jīng)證明是難以操作的。 企業(yè)的外部變化導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)勢的改變，這也從另一個(gè)方面表明企業(yè)內(nèi)外聯(lián)系的緊密性。 換句話說，內(nèi)外環(huán)境的分割只是分析的便利，而不是企業(yè)的實(shí)際。利害區(qū)分的假定對優(yōu)勢和劣勢的判斷其實(shí)是一個(gè)復(fù)雜的測量問題。 從測量的角度看，對企業(yè)內(nèi)外條件的 測量往往會(huì)表現(xiàn)為一個(gè)連續(xù)體，優(yōu)勢和劣勢的相對性和程度性要求使用 SWOT 分析采 用合適的測量標(biāo)準(zhǔn)，這比涇渭分明的優(yōu)劣區(qū)分對企業(yè)實(shí)際有著更加客觀的把握。然而， 對優(yōu)勢和劣勢、機(jī)會(huì)和威脅都缺乏明晰的測量標(biāo)準(zhǔn)。例如，優(yōu)勢是與企業(yè)自身歷史、預(yù) 先計(jì)劃、競爭對手比較有優(yōu)勢，還是與顧客需求

17、的情況比較有優(yōu)勢？Steve nso n的研究表明，對優(yōu)勢和劣勢的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有歷史的、競爭的和計(jì)劃的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)更多地是采用 歷史和競爭標(biāo)準(zhǔn)來測量自己的優(yōu)勢，而對劣勢常常采用計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)。雖然企業(yè)采用的評價(jià) 步驟類似，但是并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，評價(jià)優(yōu)兩面性。靜態(tài)分析的假定SWOT 分析通常是在某一時(shí)點(diǎn)對企業(yè)內(nèi)外進(jìn)行掃描，然后進(jìn)行優(yōu)勢、劣勢、威脅和機(jī)會(huì) 的分析，從而形成四種內(nèi)外匹配的戰(zhàn)略，即SO 戰(zhàn)略：依靠內(nèi)部優(yōu)勢，利用外部機(jī)會(huì)；ST 戰(zhàn)略：利用內(nèi)部優(yōu)勢，回避外部威脅； WO 戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會(huì)，克服內(nèi)部弱點(diǎn)； WT 戰(zhàn)略：減少內(nèi)部弱點(diǎn)，回避外部威脅。盡管有些學(xué)者對每項(xiàng)匹配的具體解釋會(huì)有所 不同，但是在

18、當(dāng)下對企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)和威脅的靜態(tài)分析，很難確保還沒有實(shí)際 發(fā)生的內(nèi)外匹配一定會(huì)實(shí)現(xiàn)，例如，企業(yè)的優(yōu)勢是否強(qiáng)到足以把握機(jī)會(huì)、對抗威脅，企 業(yè)的劣勢是否弱到錯(cuò)失良機(jī)、不堪威脅。例如， SO 戰(zhàn)略包括的兩種戰(zhàn)略規(guī)劃過程，即 以產(chǎn)業(yè)威脅和機(jī)會(huì)為分析起點(diǎn)的外部導(dǎo)向戰(zhàn)略規(guī)劃過程（五力分析一產(chǎn)業(yè)定位-價(jià)值活動(dòng)-驅(qū)動(dòng)因子）和以內(nèi)部資源和能力為起點(diǎn)的內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略規(guī)劃過程（識別資源和能力-評價(jià)資源和能力-利用資源和能力-填補(bǔ)資源差距），在企業(yè)外部環(huán)境穩(wěn)定時(shí)期，對企業(yè)的戰(zhàn)略制定有一定的指導(dǎo)作用，但是在企業(yè)外部環(huán)境動(dòng)蕩時(shí)期：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)模糊，企業(yè) 的資源和能力不再有效， SWOT 的靜態(tài)分析和內(nèi)外匹配很難有實(shí)際的

19、意義。換句話說， SWOT 分析對制定涉及產(chǎn)業(yè)演化和能力演化的跨期發(fā)展戰(zhàn)略幫助不多。 SWOT 分析隱含 著對人理性能力的自信， 機(jī)械的內(nèi)外匹配戰(zhàn)略忽略了內(nèi)外匹配往往是一個(gè)試錯(cuò)和學(xué)習(xí)的 過程。綜上所述， SWOT 分析所隱含的假定可以說既具有簡化和分類信息的優(yōu)勢， 也具有 其不能綜合把握信息的劣勢，對運(yùn)用 SWOT 者可以說存在潛在的威脅，然而，近些年 的戰(zhàn)略管理研究提供了豐富我們對 SWOT 分析認(rèn)識的機(jī)會(huì)。SWOT 的構(gòu)成要素近二十多年的戰(zhàn)略管理探索可以看作是對 SWOT 分析的深化，對企業(yè)內(nèi)部的研究， 以資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)為主要代表； 對企業(yè)外部的研究， 最具代表性的是波特的競爭戰(zhàn)略理論。 這

20、里以資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)為主，結(jié)合競爭戰(zhàn)略理論，對 SWOT 分析的區(qū)分要素進(jìn)行分析。 作為有一定特征的優(yōu)勢單純地討論優(yōu)勢沒有任何意義，優(yōu)勢隱含著比較的含義，通常是 和競爭對手比才能彰顯出優(yōu)勢， 這也是特異能力提出的基礎(chǔ)，即特異能力是企業(yè)做得比 競爭對手特別好能力，在價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)上，企業(yè)各自從事自己擅長的活動(dòng)。然而問 題是為什么有些企業(yè)不可以做得和另一些企業(yè)一樣好 ？戰(zhàn)略理論的回答是因?yàn)榱硪恍┢?業(yè)擁有核心能力，核心能力不僅使企業(yè)做得好，而且是競爭對手難以模仿和復(fù)制的，相 當(dāng)數(shù)量的文獻(xiàn)對企業(yè)擁有的資源和能力的特征進(jìn)行了探討，例如 Peteraf 指出的能帶給 企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源必須是異質(zhì)的、對資源

21、積累前后的相關(guān)競爭是有限制的，資源是難以轉(zhuǎn)移的。有的學(xué)者則認(rèn)為帶給企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源和能力是有價(jià)值的、稀有的、難以 模仿和替代的。資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)是由外部導(dǎo)向的競爭戰(zhàn)略理論向內(nèi)部導(dǎo)向的古典戰(zhàn)略理論的回歸， 從 生產(chǎn)資料市場的層面給出了競爭優(yōu)勢更令人信服的解釋， 波特的產(chǎn)品市場超額收益的競 爭優(yōu)勢定義，從資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)看只是結(jié)果，而非原因。毫無疑問，資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)豐富了 我們對優(yōu)勢的理解。基于優(yōu)勢的機(jī)會(huì) SWOT 分析中的機(jī)會(huì)主要是圍繞產(chǎn)品和市場中，可以使業(yè)務(wù)增長 的一些情況，例如開發(fā)新市場、引入新產(chǎn)品和進(jìn)行多角化。 Porter 按照行業(yè)對機(jī)會(huì)做了 進(jìn)一步的分析， 例如在零散行業(yè)中有聯(lián)合的機(jī)會(huì)， 在新

22、興行業(yè)中有掌握先動(dòng)優(yōu)勢的機(jī)會(huì)； 在行業(yè)中還可以移動(dòng)性壁壘為基礎(chǔ)，進(jìn)一步分析戰(zhàn)略群組的機(jī)會(huì)。然而，資源基礎(chǔ)觀點(diǎn) 的企業(yè)異質(zhì)性表明， 不同的企業(yè)可能面臨不同的機(jī)會(huì)，即擁有不同資源和能力的企業(yè)更 是可以選擇不同的機(jī)會(huì)； 既然有一定特征的資源和能力給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，那么可以 獲得企業(yè)所需的資源和能力也是一種重要的機(jī)會(huì)， 盡管帶給企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源和那里 常常是積累所得。 這一點(diǎn)在戰(zhàn)略聯(lián)盟的文獻(xiàn)中也有研究， 即戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)獲取資源和 能力的重要機(jī)會(huì)，例如青島啤酒和美國AB 公司結(jié)盟，提升了青島啤酒在控制啤酒口味一致性上的能力。曾經(jīng)是優(yōu)勢和危及優(yōu)勢的威脅 企業(yè)的核心能力不能滿足環(huán)境的要求時(shí)， 企業(yè)的核

23、 心能力往往表現(xiàn)為核心剛性。 Barton 認(rèn)為核心剛性是不合時(shí)宜的知識集，表現(xiàn)為公司中 過去運(yùn)轉(zhuǎn)良好的價(jià)值觀、技能、經(jīng)營系統(tǒng)和技術(shù)系統(tǒng)，或許只能在整體上適用現(xiàn)在的某 些項(xiàng)目或某些項(xiàng)目的些部分。 例如在發(fā)達(dá)國家鋼鐵行業(yè)中，大型鋼鐵廠及其技術(shù)風(fēng)光 一時(shí)，然而，隨著外部需求的降低及新技術(shù)的出現(xiàn)，大型的一體化鋼鐵生產(chǎn)者常常陷入 經(jīng)營上的困境。 Porter 的競爭戰(zhàn)略理論揭示了對企業(yè)利潤產(chǎn)生威脅的五種力量，然而由 對企業(yè)優(yōu)勢的討論可以得知， 產(chǎn)品市場的優(yōu)勢是因?yàn)橐厥袌龅牟煌耆拢詫ζ?業(yè)造成更大危害的是在要素層次上對企業(yè)的資源和能力造成破壞。 戰(zhàn)略學(xué)者研究了技術(shù) 變遷等外部因素對企業(yè)資源能力

24、的影響，其中能力摧毀型(compete nee destroyi ng)、顛覆性 (disruptive) 和整體性 (architectural) 技術(shù)變革對企業(yè)的資源和能力的威脅很大。能力 摧毀型技術(shù)變革是指一種技術(shù)對另一種技術(shù)的替代； 顛覆性技術(shù)變革是指技術(shù)領(lǐng)先的企 業(yè)可能被技術(shù)一般的低成本企業(yè)挫?。徽w性技術(shù)變革涉及局部技術(shù)進(jìn)步和系統(tǒng)的優(yōu) 化。因此，這里可以看出，對企業(yè)優(yōu)勢的靜態(tài)分析難于指導(dǎo)企業(yè)的跨期發(fā)展，今日的優(yōu) 勢往往因?yàn)榧夹g(shù)變革的威脅成為企業(yè)明日的劣勢。以上論述是資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)之下的 SWOT 分析，對優(yōu)勢、劣勢、威脅和機(jī)會(huì)都不再 停留在產(chǎn)品市場層次，而是在探究企業(yè)產(chǎn)品背后的東西，

25、即企業(yè)的資源和能力，從而我 們可以更清晰的看出優(yōu)勢、 劣勢、 威脅和機(jī)會(huì)的相互聯(lián)系， 而不是彼此分割的進(jìn)行分析。 認(rèn)知對 SWOT 分析的影響SWOT 分析往往作為戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步被廣泛的使用，然而利用 SWOT 分析常常 產(chǎn)生難以操作的戰(zhàn)略選擇， 因此招致了廣泛的批評，這與組織制定戰(zhàn)略規(guī)劃過程中的認(rèn) 知有關(guān)。 Stevenson 研究發(fā)現(xiàn)：一個(gè)人對其組織優(yōu)勢和劣勢的認(rèn)知，受到其個(gè)人而非組 織特征的強(qiáng)烈影響，例如在組織中的地位，包括職位的高低、責(zé)任的類型、職業(yè)背景及 工齡等， 這些都在很大程度上影響了管理人員對企業(yè)當(dāng)前客觀現(xiàn)實(shí)狀況的評價(jià)。職位的高低也影響經(jīng)理對所需評價(jià)組織特征的選擇，例如高層經(jīng)

26、理通常側(cè)重于組織方面，而低層經(jīng)理更看重財(cái)務(wù)方面； 管理層很少能對公司的優(yōu)勢和劣勢精確地達(dá)成一致意見，許多的組織特征既是優(yōu)勢也是劣勢。識別企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢也受到一些其它因素的影響，例 如，情景分析、自我保護(hù)和維持現(xiàn)狀的需要，以及定義與計(jì)算優(yōu)勢和劣勢的能力。Mintzberg對以SWOT分析為核心的設(shè)計(jì)學(xué)派提出質(zhì)疑和批評，他認(rèn)為企業(yè)很難事 前知道已經(jīng)建立的能力將會(huì)是優(yōu)勢或劣勢，優(yōu)勢往往被證明更窄，而劣勢更寬。管理層 的感覺常常表現(xiàn)出自我服務(wù)(self-serving)的歸因模式，Wagner和Gooding的研究結(jié)果表 明，在處理有關(guān)組織績效的因果兩面性信息時(shí)，經(jīng)理們往往將正面的結(jié)果歸因于組織的

27、優(yōu)勢，而將負(fù)面的結(jié)果歸因于環(huán)境的威脅；而在評價(jià)其它的組織時(shí)，情況則反之。Glynn對組織核心能力的非人格化(1mpersonal)做出批評，通過研究發(fā)現(xiàn)，組織內(nèi)群 體對組織認(rèn)同1的定義，會(huì)影響對核心能力的感知。例如Selz nick以一個(gè)優(yōu)秀的造艇廠為例做出說明：該公司對高品質(zhì)工藝技術(shù)非常內(nèi)行，公司管理層決定擴(kuò)展低成本快艇業(yè) 務(wù)并大量投產(chǎn)，但是很難改變工人的態(tài)度，使他們遠(yuǎn)離對質(zhì)量和工藝技術(shù)的歷史信奉， 管理層被迫重新安排快艇生產(chǎn)，并招募一些獨(dú)立的勞動(dòng)力，由于組織歷史和文化不適應(yīng) 其新任務(wù)，這項(xiàng)新的業(yè)務(wù)失敗了。因此，這里員工的認(rèn)知會(huì)限制企業(yè)的特異能力(優(yōu)勢)的適用范圍，相應(yīng)地也影響企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的

28、成功。如果說戰(zhàn)略規(guī)劃者的認(rèn)知偏差會(huì)影響戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，那么實(shí)施者的認(rèn)知會(huì)影響戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施。因此，戰(zhàn)略規(guī)劃過程應(yīng)該考慮如何組織戰(zhàn)略規(guī)劃活動(dòng)，有效的處理規(guī)劃 過程中的不同認(rèn)識，并且要考慮戰(zhàn)略實(shí)施者的認(rèn)知可能產(chǎn)生的影響。結(jié)語優(yōu)勢和劣勢總是相對于要做的事而言的，不涉及具體需要解決的問題，優(yōu)勢和劣勢往往難以定義，機(jī)會(huì)與威脅也總是相對于優(yōu)勢與劣勢而言的，而企業(yè)如果厘清了戰(zhàn)略目 標(biāo)，優(yōu)勢與劣勢和威脅與機(jī)會(huì)似乎又趨于明朗化。Len z(1980)提出戰(zhàn)略能力 (strategiccapability)的概念，描述了戰(zhàn)略能力的三個(gè)維度，即創(chuàng)造價(jià)值的知識和技術(shù)基礎(chǔ)、一般管理技術(shù)、生成及獲得資源的能力。用可能妨礙

29、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的壁壘作為評價(jià)戰(zhàn)略 能力的標(biāo)準(zhǔn)，從而使戰(zhàn)略能力的分析框架很大程度上規(guī)避了SWOT的內(nèi)外和利害區(qū)分假定，如果阻撓戰(zhàn)略執(zhí)行的壁壘在未來具有重大意義，那么企業(yè)因此而形成的戰(zhàn)略就具 有動(dòng)態(tài)含義。當(dāng)然，企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃還要考慮戰(zhàn)略規(guī)劃者和實(shí)施者的認(rèn)知。SWOT盤踞我們的大腦已久，去之如抽絲。如果沿用SWOT分析框架，那么依據(jù)其提出問題，仍可引發(fā)我們一定的戰(zhàn)略思考。然而，如何更好的超脫SWOT的三項(xiàng)假定，代之一種內(nèi)外整合、綜合分析、動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)的簡明分析框架，有待戰(zhàn)略學(xué)者進(jìn)一步思 考和探索。SWOT分析法優(yōu)勢(Strengths )、劣勢(Weaknesses)、機(jī)會(huì)(Qpportunities

30、)、威脅(Threats )SWO分析法是一種用于檢測公司運(yùn)營與公司環(huán)境的工具。這是編制計(jì)劃的首要步驟，它能夠幫助市場營銷人員將精力集中在關(guān)鍵問題上。SWOT勺每個(gè)字母分別表示優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)與威脅。優(yōu)勢和劣勢是內(nèi)在要素，機(jī)會(huì)與威脅則是外在要素。在頁面的底部你可以免費(fèi)查看關(guān)于SWOT勺案例。flSTKEMiTliSWEAKNESSES- - (JPPORTIINIT1KS1THREATS在SWO分析法中，優(yōu)勢和劣勢指的是內(nèi)部要素，具體如下:優(yōu)勢：? 市場營銷的資深閱歷。?一種創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù)。?營業(yè)場所。?質(zhì)量工序與品質(zhì)程序。?其他能對產(chǎn)品與服務(wù)產(chǎn)生增值效應(yīng)的方面。劣勢：?缺乏市場營銷經(jīng)驗(yàn)。?產(chǎn)品或服務(wù)同質(zhì)化。?營業(yè)場所。劣質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)你可PEST在SWO分析法中，機(jī)會(huì)和威脅指的是外部要素，具體如下: 機(jī)會(huì)：?日益新興的市場，如互聯(lián)網(wǎng)。?兼并、合資、戰(zhàn)略聯(lián)盟。?進(jìn)入細(xì)分市場獲取更多盈利。?新興的國際市場。?競爭對手退出的市場。威脅：?競爭對手進(jìn)入本地市場。?價(jià)格戰(zhàn)。?競爭對手研發(fā)岀創(chuàng)性的產(chǎn)品或服務(wù)。?競爭對手擁有更好的分銷渠道。?政府對你的產(chǎn)品或服務(wù)開始征稅。必須注意的是SWO分析法具有很強(qiáng)的主觀性，因此不要過多的依賴它。不同的人會(huì)得岀不同的SWOT吉論。TOW資析法與SWO分析法十分類似，它首先