東原公司的組織變革

1、10級秋季班組織行為學(xué)期末考試東原公司的組織變革 從開了一整天的公司高層例會上回來， 東原國際實(shí)業(yè)有限公司總經(jīng) 理徐文就一直陷入一種難以名狀的焦慮之中。例會是由徐總主持，幾位 副總經(jīng)理參加，原本是想商談一下公司今后的發(fā)展方向問題。因?yàn)闁|原 公司成立 6年以來，始終呈現(xiàn)著跳躍式的發(fā)展勢頭，取得的發(fā)展成就眾 人矚目。例會上徐總想就公司如何進(jìn)一步發(fā)展傾聽幾位副總的想法，沒 想到會議上的意見爭執(zhí)卻大大出乎他的預(yù)料。很明顯，幾位公司高層領(lǐng) 導(dǎo)在對東原公司所面臨主要問題以及下一步如何發(fā)展的認(rèn)識上已經(jīng)有 了明顯的分歧。徐總試圖整理一下被一整天會議攪亂了的思緒，他獨(dú)自坐到沙發(fā)上，靜靜地沉思起來。東原公司六年來

2、從艱難創(chuàng)業(yè)到成功的經(jīng)歷可以說歷歷在目。 公司由 初創(chuàng)時的幾個人，發(fā)展到今天的 1300余人，資產(chǎn)也由當(dāng)初的 1500萬元， 發(fā)展到今天的 58億元，經(jīng)營業(yè)務(wù)從單一的房地產(chǎn)開發(fā)拓展到以房產(chǎn)業(yè) 為主，集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維護(hù)、百貨零售等業(yè)務(wù)于一體的多元 化實(shí)業(yè)公司。 東原公司已經(jīng)成為在沈陽以至遼寧地區(qū)較有競爭實(shí)力和知 名度較高的企業(yè)。公司是由中美合資建立的企業(yè)，主營高檔房地產(chǎn)，在 本地市場先入為主，很快打開局面。隨后，其他業(yè)務(wù)就像變魔術(shù)似的， 一個變兩個、兩個變八個地?cái)U(kuò)展起來。近來公司上下士氣高漲，從高層 到中層都在籌劃著業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展問題。 房產(chǎn)建筑部要求開展鋁業(yè)裝 修，娛樂部想要租車間搞

3、服裝設(shè)計(jì)，物業(yè)管理部門甚至提出經(jīng)營園林花 卉的設(shè)想。有人提出公司應(yīng)介入制造業(yè)，成立自己的機(jī)電制造中心。作 為公司創(chuàng)業(yè)來一直擔(dān)任主帥的徐總在成功的喜悅與憧憬中， 更多著一層 隱憂。在今天的高層例會上，他在首先發(fā)言中也正是這么講的：“東原 公司成立已 6周年了，在過去的幾年里，公司可以說經(jīng)過了努力奮斗與 拼搏，取得了很大的發(fā)展?，F(xiàn)在回過頭來看，過去的路子基本上是正確 的。當(dāng)然也應(yīng)該承認(rèn)， 公司現(xiàn)在面臨著許多新問題： 一是企業(yè)規(guī)模較大， 組織管理中遇到許多新問題， 管理信息溝通不及時， 各部門的協(xié)調(diào)不利； 二是市場的變化快，我們過去先入為主的優(yōu)勢已經(jīng)逐漸消失，且主業(yè)、 副業(yè)市場競爭都漸趨激烈；三是我

4、們原本的戰(zhàn)略發(fā)展定位是多元化，在 堅(jiān)持主業(yè)的同時， 積極向外擴(kuò)張， 尋找新的發(fā)展空間。 ”面對新的形勢， 就公司未來的走向、目前的主要問題，在會上各位高層領(lǐng)導(dǎo)都談了各自 的想法。參加高層會議的主要副總中最有威望的一位， 可以說是前年加盟公 司的，管理科班出身，對管理業(yè)務(wù)頗有見地的劉副總經(jīng)理，他主管公司 的經(jīng)營與發(fā)展；另一位要算是公司創(chuàng)立三元老之一，始終主管財(cái)務(wù)的大 管家陳副總經(jīng)理。具有一些學(xué)究氣的劉副總經(jīng)理，在會上談到：“公司過去的成績只 能說明過去，面對新的局面必須有新的思路。公司成長到今天，人員在 不斷膨脹，組織層級過多，部門數(shù)量增加，這就在組織管理上出現(xiàn)了阻 隔。例如：總公司下設(shè) 5個分

5、公司，綜合娛樂中心，下有嬉水、餐飲、 健身、保齡球、滑冰等項(xiàng)目；房屋開發(fā)公司； 裝修公司；汽車維修公司； 物業(yè)公司；各部門都自成體系。公司管理層級過多，總公司有三級，各 分公司又各有三級以上管理層，最為突出的是娛樂中心的高、中、低管 理層竟多達(dá) 7級。且專業(yè)管理部門存在著重復(fù)設(shè)置?？偣居腥肆Y源 開發(fā)部，而下屬公司也相應(yīng)設(shè)置人力資源開發(fā)部， 職能重疊， 管理混亂。 管理效率和人員效率低下，這從根本上導(dǎo)致了管理成本的加大，組織效 率下降，這是任何一個公司的發(fā)展大忌。從組織管理理論角度看，一個 企業(yè)發(fā)展到 1000人左右，就應(yīng)以管理制度代替人治，企業(yè)由自然生成轉(zhuǎn) 向制度生成，我公司可以說正是處于

6、這一管理制度變革的關(guān)口。過去創(chuàng) 業(yè)的幾個人、十幾個人，到上百個人，靠的是個人的號召力；但發(fā)展到 今天，更為重要的是要依靠健全的組織結(jié)構(gòu)和科學(xué)的管理制度。因此， 未來公司發(fā)展的關(guān)鍵在于進(jìn)行組織變革。 我認(rèn)為今天東原公司的管理已 具有復(fù)雜性和業(yè)務(wù)多角化的特點(diǎn)， 現(xiàn)有的直線職能制組織形式也已不適 應(yīng)我公司的發(fā)展了。事業(yè)部應(yīng)是東原組織變革的必然選擇。事業(yè)部組織 形式適合于我們東原公司這種業(yè)務(wù)種類多、市場分布面廣、跨行業(yè)的經(jīng) 營管理特點(diǎn)。整個公司按事業(yè)部制運(yùn)營，有利于把專業(yè)化和集約化結(jié)合 起來。當(dāng)然，搞事業(yè)部制不能只注意分權(quán)，而削弱公司的高層管理。另 外搞組織形式變革可以是突變式， 一步到位；也可以是分

7、階段的發(fā)展式， 以免給成員造成過大的心理震蕩”。坐在徐總右邊的陳副經(jīng)理考慮良久，非常有把握地說道：“公司之 所以有今天，靠的就是最早創(chuàng)業(yè)的幾個人，不怕苦、不怕累、不怕丟了 飯碗，有的是一股闖勁、拼勁。一句話，公司的這種敬業(yè)、拼搏精神是 公司的立足之本。目前我們公司的發(fā)展出現(xiàn)了一點(diǎn)問題，遇到了一些困 難，這應(yīng)該說是正常的，也是難免的。如何走出困境，關(guān)鍵是要強(qiáng)化內(nèi) 部管理，特別是財(cái)務(wù)管理。現(xiàn)在公司的財(cái)務(wù)管理比較混亂，各個分部獨(dú) 立核算后，都有自己的賬戶，總公司可控制的資金越來越少。由于資金 分散管理，容易出問題，真若出了大問題恐怕誰也負(fù)不了責(zé)?，F(xiàn)在我們 上新項(xiàng)目，或維持正常經(jīng)營的經(jīng)費(fèi)都很緊張，如若想再進(jìn)一步發(fā)展，首先應(yīng)做到的就是要在財(cái)務(wù)管理上集權(quán)，該收的權(quán)力總公司一定要收上 來，這樣才有利于公司通盤考慮，共圖發(fā)展。”高層會議的消息在公司的管理人員中間亦引起了震蕩，有些人甚至在考慮自己的去留問題。附圖公司原有的組織弟構(gòu)圖問題：1. 你認(rèn)為東原