中技公司組織診斷報告

1、引言2000年11月2日，中技總公司成立中國人民大學(xué)-中技公司聯(lián) 合課題組，專門研究中技公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織管理問題。經(jīng)過一 個月的緊張工作，聯(lián)合課題組提出了本項組織診斷報告，供公司 領(lǐng)導(dǎo)與中技全體員工參考，并希望獲得來自各方面的意見反饋， 以便更好地把握中技的問題和優(yōu)勢，從而為戰(zhàn)略調(diào)整的實施奠定 基礎(chǔ)。（一）、課題研究的背景和緣由中技公司的業(yè)務(wù)大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的極 度關(guān)注，公司新任領(lǐng)導(dǎo)受命于危難之際，決心通過機制調(diào)整實現(xiàn) 中技公司的變革，對中技公司向市場化的轉(zhuǎn)變夯實管理基礎(chǔ)。（二）、本項報告的主要任務(wù)理清中技當前生存與發(fā)展的挑戰(zhàn)與問題，解析中技公司的管 理運行機制，揭示中技公

2、司可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵點，分析中技公司 組織變革的內(nèi)外部條件與變革著眼點。（三）、本項報告的基本邏輯結(jié)構(gòu)：中技公 司需要 變革中技在哪 些方面需 要變革？負向因素（四）、課題研究的意義透析中技公司的現(xiàn)狀，提出中技公司生存與可持續(xù)發(fā)展的基 本命題，引入中技變革與發(fā)展的理念，為中技管理層的決策提供 參考意見；對中技公司中高層管理人員進行集思考、文化、知識 于一體的培訓(xùn)；激發(fā)中技公司全體員工對一些重大原則性問題的 思考和討論，力求增進公司內(nèi)部的共識程度。（五）、數(shù)據(jù)來源：1. 問卷調(diào)查：對中技公司近400人的組織問卷調(diào)查分析結(jié)果（詳見“中技公 司組織診斷問卷”統(tǒng)計分析報告）；2. 深度匯談：對中技公司經(jīng)

3、營領(lǐng)導(dǎo)層、所有部門總經(jīng)理、京內(nèi)子公司總經(jīng) 理、京外東北公司、西北公司 28位中高層主管的非結(jié)構(gòu)化深度訪 談；3. 實地調(diào)研：對中技上海公司、南方公司、深圳公司的實地調(diào)研與訪談;4. 文獻研究：對國家經(jīng)貿(mào)委 64號文件、通用集團戰(zhàn)略規(guī)劃與中技公司1999 年、 2000年財務(wù)分析報告以及“中技公司領(lǐng)導(dǎo)與各部門座談會內(nèi) 容摘要”、“中技總公司分配機制的變革及思路”大量文獻的研 究分析；5. 職能定位： 對中技公司職能部門的職能定位調(diào)查分析和部門總經(jīng)理以上 經(jīng)營管理團隊的人力資源結(jié)構(gòu)分析。（六）、成果的表達 本報告是聯(lián)合課題組共同努力的成果，而課題項目的順利開 展則完全得益 于公司領(lǐng)導(dǎo)層的大力推動和

4、親自參與，得益于公司全體員工特別是中層干部的 大力配合和積極支持。一、中技公司的成功要因分析對于那些陷入危機的大公司來說，最令它們感到懊惱的一個 事實是：恰恰是那條曾使得它們興旺發(fā)展的道路，最后把它們帶 到了這步境地。羅杰馬丁改變企業(yè)的思維方式分析中技公司的問題， 必須從中技過去的成功與輝煌談起， 惟 有如此，我們才能夠說明中技現(xiàn)在所面臨的問題與挑戰(zhàn)。很長一段時間內(nèi)，中技公司在以下方面保持著優(yōu)勢：1）政府關(guān)系： 中技公司長期以來是政府指定從事專營技術(shù)進出口代理業(yè)務(wù)的主要外貿(mào)公司之一，曾在進出口業(yè)務(wù)方面創(chuàng)造 了多個全國第一， 與政府有著密切的合作關(guān)系， 從某種意義上說， 更是政府外貿(mào)進出口經(jīng)營的

5、執(zhí)行機構(gòu)。（2）商譽：中技公司具有 48 年的悠久歷史，成套技術(shù)、設(shè) 備進口和技術(shù)引進長期以來在國內(nèi)處于前列，在國際上有著良好 的商譽。（ 3）人才優(yōu)勢： 中技公司積聚了一批在外貿(mào)領(lǐng)域經(jīng)驗豐富的 人才。（4）網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢：中技在全國主要區(qū)域和大城市設(shè)有26 家子公司和辦事處，在海外有 20 多個代表處。（5）資金優(yōu)勢：凈資產(chǎn) 20 多個億，固定資產(chǎn) 80 個億，年稅 后利潤 1 個億。二、中技公司面臨的問題與挑戰(zhàn)大部分失敗的公司，事先都有許多征兆顯示出它們已經(jīng)出了 問題；然而 ,即使少數(shù)管理者已經(jīng)察覺到這些現(xiàn)象，也不太留意。 整體而言，組織往往無法厘清即將迫近的危機，無法體認這些危 機的后果，并提

6、出正確的對策。彼得圣吉第五項修煉第 18頁（一）外部問題：市場環(huán)境：群雄競起，險象環(huán)生市場環(huán)境是外生變量，中技公司是環(huán)境的接受者。對于中技 公司而言 ,我們可以從兩個方面來考察市場環(huán)境的變化：中國民營 企業(yè)在國家政策的鼓勵下已經(jīng)真正成為中國經(jīng)濟中的一股強大力 量，它們已經(jīng)并將繼續(xù)擠占國有企業(yè)的市場份額；中國改革開放 20 年后的外資企業(yè)已經(jīng)成為中國經(jīng)濟最重要的組成部分之一，更 為嚴重的是隨著中國加入 WTO ，外國企業(yè)將會更多地侵蝕國有企 業(yè)的天下。幾十年的艱苦開拓和曲折發(fā)展培養(yǎng)了中國民營企業(yè)猶 如狐貍般的敏銳靈活，而幾百年來的優(yōu)生優(yōu)育和優(yōu)勝劣汰則造就 了外國企業(yè)猶如獅子般的厚重強大，但是國有

7、企業(yè)卻猶如紙老虎 般的外強中干?？慈缃袷袌觯盒鄹偲?，靠優(yōu)勢爭天下，國有企 業(yè)優(yōu)勢何在 ?隨著中國加入 WTO ，對于中國企業(yè)來說，國內(nèi)國外 市場只是純粹的地理概念，而不在具有經(jīng)濟學(xué)上的任何意義；中 國經(jīng)濟將逐步真正融入經(jīng)濟全球化的大潮之中，市場范圍倍速擴 大，專業(yè)分工也倍速深化?？次磥戆l(fā)展，競爭激烈，憑實力的天 下，國有企業(yè)如何面對 ?這是中國國有企業(yè)所面臨的共同問題， 中 技公司也不例外。何去何從？“與其坐而待亡，孰若起而拯之。” 政策環(huán)境：壟斷不再，約束依舊由于中技公司在國家對外關(guān)系中的特殊作用而具有更多的政 策性壟斷特色，所以中技更多的是國家政策的執(zhí)行機構(gòu)而不是一 個企業(yè)。對于中技公司

8、來說，現(xiàn)在正處于一種更為尷尬的境地： 一方面，由于中國經(jīng)濟水平的提高與國際組織、外國政府對中國 合作援助政策的變化， 中技公司的國家政策性業(yè)務(wù)日趨萎縮， 在 5 年之中竟高達 50%；更為嚴重的是國家采購也將采取更為市場化 的模式來操作，即便是還存在著傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)，國家也不可能讓中 技公司獨享，中機、中儀公司也獲得了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的一定份額。另 一方面，國家有關(guān)部委對公司在市場經(jīng)營方面的探索卻約束依舊， 甚至更為嚴重，這一方面取決于他們的宏觀管理理念和能力，另 一方面也取決于他們對中央政策思想的理解水平。其結(jié)果是企業(yè) 經(jīng)營的內(nèi)外部交易成本極高，更多的資源（特別是人力資源）運 用于內(nèi)部交易，極大地降低中

9、技公司對外部環(huán)境的關(guān)注和適應(yīng)， 從而降低了公司的市場競爭力。（二）內(nèi)部問題：戰(zhàn)略定位：模糊不清，猶豫不決 中技的戰(zhàn)略定位是所有中高層主管與普通員工共同擔憂的問 題：（ 1）在我們對公司近 400 名員工所實施的“組織診斷問卷調(diào) 查”中，“戰(zhàn)略”維度平均得分為分，在所有7 個維度中的得分名列倒數(shù)第三，僅高于“管理制度”和“組織的學(xué)習(xí)性”，這說 明戰(zhàn)略問題是中技迫待解決的核心問題之一。（2）從”戰(zhàn)略 ”維度的內(nèi)在結(jié)構(gòu)上看， 這一維度包括三個要素： “戰(zhàn)略目標”、“理解認同”和“核心能力”，其中“戰(zhàn)略目標” 的得分很低，僅為分，而“理解認同”和“核心能力”相對較高， 這說明在外界環(huán)境急劇變化的情況下

10、，公司戰(zhàn)略目標不明確，員 工看不到公司的方向；但很多員工仍然希望中技能夠找到明晰的 戰(zhàn)略方向，擺脫困境。（3）與我們曾經(jīng)實施過類似組織診斷問卷并調(diào)研訪談過的國 內(nèi)其他企業(yè)一如TCL銷售公司、天音通信公司、大唐電信股份有 限公司、上海電信公司、粵美的集團公司相比，中技公司在“戰(zhàn) 略”維度上的得分次序與得分均值都是最低的。（4） 在對28位中技公司中高層主管的訪談中，有22位主管 認為“現(xiàn)在中技公司沒有明確的戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略方向”、“中技公司沒有對本公司/本部門業(yè)務(wù)進行明晰的定位，本公司/部門沒有明確的發(fā)展方向和目標”。（5）在公司領(lǐng)導(dǎo)與各部門的座談中，大家普遍反映公司目前缺乏一個切實可行的中長期發(fā)

11、展規(guī)劃，影響到了公司的長遠發(fā)展。這個問題反映在業(yè)務(wù)部門，就表現(xiàn)為過分看重當期行為、短期利1益。（6）最近幾年來的業(yè)務(wù)和效益滑坡顯示：中技公司在其業(yè)務(wù)發(fā)展尤其是“主業(yè)”發(fā)展上沒有找到一條能夠促進中技可持續(xù)發(fā) 展的戰(zhàn)略突破口。激勵機制：水平偏低，結(jié)構(gòu)失衡公司的激勵機制是課題組在調(diào)查和訪談過程中所碰到的一個 具有普遍性的問題。有一句話叫“感情留人，事業(yè)留人，待遇留 人”，待遇如何，是影響吸納和留住優(yōu)秀員工的一個重要因素。但是遺憾得很，公司員工現(xiàn)在恰恰認為現(xiàn)在公司在“待遇留人” 上差強人意。從總體而言， 我們認為公司現(xiàn)有的激勵機制存在以下幾種傾向 值得關(guān)注：（ 1）公司現(xiàn)有的激勵政策不完備，激勵機制不

12、完善，激勵手 段不豐富，激勵時機不到位，激勵效果不明顯；（2）在組織診斷問卷所有 7個維度，34 個要素的評價中， “薪 資分配”要素僅為分，得分最低。（2）崗位工資的確定缺乏科學(xué)的依據(jù)，沒有有效的反映不同 職位的職責和任職資格的不同；公司職能部門獎金分配存在“大 鍋飯”的現(xiàn)象。有時業(yè)務(wù)部門經(jīng)理人員的獎金還比不上職能部門 的打字員，很不平衡；（3）價值分配沒有向業(yè)務(wù)部門進行傾斜， 沒有體現(xiàn) 2：8 原則， 沒有向利潤區(qū)和新的利潤增長點進行傾斜，沒有有效的支持利潤 的增長和新市場的開拓；（4）獎金的分配以部門考核結(jié)果為依據(jù)，沒有正確的反映不 同員工個體績效差異，員工對企業(yè)的投入、忠誠和貢獻沒有得

13、以 合理的回報，“搭便車”現(xiàn)象比較嚴重，沒有有效的防止道德風(fēng) 險和逆向選擇的發(fā)生；（5）員工看不到未來職業(yè)生涯發(fā)展趨向，不知道努力會有何 回報，激勵作用不強；員工的升遷異動缺乏具體明確的標準和程 序，依靠資歷和群體屬性獲得提拔的現(xiàn)象比較嚴重；（6）公司中培訓(xùn)和發(fā)展的機會分配不透明，許多學(xué)習(xí)能力強、 有潛力的員工沒能得到應(yīng)有的培訓(xùn)機會，沒有形成對經(jīng)過脫產(chǎn)培 訓(xùn)的人員的合理的使用機制，培訓(xùn)機會的激勵作用不明顯；（7）人才流失是公司激勵不足的一個重要體現(xiàn)。 考核評價：手段單一，成效微弱有競爭力的薪酬水平始終是一個企業(yè)吸引人才、 激勵員工的有 效方式之一。但是薪酬的合理設(shè)計和有效實施有待于考評體制的

14、建立與完善。 考核與報酬始終是一個企業(yè)價值創(chuàng)造、價值評價和 價值分配的主要環(huán)節(jié)。報酬應(yīng)當體現(xiàn)貢獻，這是企業(yè)設(shè)計報酬體 系和考評體系的基本傾向。不僅如此，還應(yīng)該把價值創(chuàng)造的主體 和其他要素區(qū)分開來，把權(quán)重最大的那部分員工和其他員工區(qū)分 開來，這就是 “20：80”規(guī)律所揭示的重要內(nèi)容。然而從本次調(diào)查和訪談的結(jié)果來看， 不少員工反映， 中技公司 現(xiàn)有的報酬體系并沒有區(qū)分出各個部門的相對價值，也沒有把貢 獻的大小差異化。這在一定程度上限制了員工積極性的發(fā)揮。主 要體現(xiàn)在如下面幾個問題：（1）公司對經(jīng)營單位的考核評價體現(xiàn)缺乏系統(tǒng)思考和理念牽 引，只有對結(jié)果的衡量指標，沒有對過程進行控制和對行為進行 導(dǎo)

15、向的指標；考核陷入了“一刀切”的錯誤方式 , 沒有根據(jù)不同的 業(yè)務(wù)部門的定位的不同，市場特點、發(fā)展階段、項目開發(fā)的難易 度的差異采取分層分類的考核方式?？己酥笜恕⒖己藗?cè)重點和考 核方式?jīng)]有反映部門本身的特點和現(xiàn)實， 沒有支持其未來的發(fā)展。（2）職能部門管理人員的考核缺乏量化指標，沒有明確的考核指標正如一位受訪對象所言，“公司對我沒有正式的考核手段，個人憑著對公司的感情，做人的原則和良心在做事。,同時又缺乏具體明確的、具有可操作性的考核要素和考 核指標，尤其缺乏對工作績效信息的收集、整理和分析，年終考 核只評印象、憑感覺打分考核，往往流于形式；職能部門的考核 沒有有效地區(qū)分其服務(wù)職能和管理職能，

16、公司現(xiàn)有的考核方式采 取由領(lǐng)導(dǎo)考核、業(yè)務(wù)部門評價、職能部門互評三方面加權(quán)的360度考核方式，但沒有根據(jù)不同考核者與其工作接觸點和對其觀察評價角度的差異，在考核內(nèi)容和考核方式上進行區(qū)分。（3）對中層干部的考核周期太長，缺乏科學(xué)合理的標準和程 序，喪失了考核作為工作管理手段的作用，沒能起到透過考核及 時監(jiān)督、激勵、督導(dǎo)、培養(yǎng)下屬的作用。（4）考核結(jié)果的運用不顯著。有考核無反饋，考核不能和教 育培訓(xùn)、薪酬獎勵、升遷異動掛鉤的現(xiàn)象還比較突出?？己说呐?套機制沒有完善，不利于優(yōu)秀員工的脫穎而出，不利于進一步調(diào) 動企業(yè)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性；（5）現(xiàn)有的考核評價體系不利于公司的經(jīng)營方針、目標和任 務(wù)

17、的傳遞。因為現(xiàn)有考核評價體系過于松散，難以及時將明確、 具體的工作目標層層分解，并將壓力傳下去，增加了工作目標和 任務(wù)的執(zhí)行難度，也不利于促進管理的及時改善。（6）公司目前的考核制度只考核到部門，員工個體的業(yè)績和能力沒有得以正確的衡量， 個人的付出和貢獻沒有得到合理的回報。組織體制 : 權(quán)力驅(qū)動，互不配套企業(yè)是為實現(xiàn)一定目標而存在的系統(tǒng)，組織結(jié)構(gòu)就是為了更 好地通過配置資源實現(xiàn)這個目標而將企業(yè)系統(tǒng)有機地細分為相互 支持的子系統(tǒng)的集合。因此，不論是從企業(yè)流程來看，還是從功 能來看，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的基本要求都是企業(yè)目標導(dǎo)向的并且各子 系統(tǒng)之間相互聯(lián)接、相互支持。任何一個組織結(jié)構(gòu)都存在著四個互相聯(lián)系的

18、問題：管理層次 的劃分、部門的劃分、職權(quán)的劃分、各個組織子系統(tǒng)之間的流程 如何配套。合理的組織設(shè)計就是要解決這四個問題。中國大多數(shù) 企業(yè)（包括大部分國有企業(yè)）是以直線職能型或其組合作為基礎(chǔ) 的組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)如果有這樣一個前提：即由職能 部門之間和職能部門與直線部門之間具有事先規(guī)定的合理的工作 程序（包括完整的職責劃分以及體系化的工作程序等），那么這 種結(jié)構(gòu)就能在保證指揮系統(tǒng)權(quán)力、系統(tǒng)運作效率的基礎(chǔ)上，發(fā)揮 其專業(yè)管理能力強的作用。 中技公司組織結(jié)構(gòu)的最大問題在于它 既不支持企業(yè)的經(jīng)濟目標，似乎也不支持企業(yè)的權(quán)力目標，更象 是許多獨立組織的硬性捏合，整個組織結(jié)構(gòu)是條塊分割的，無法 形

19、成一個系統(tǒng)，缺乏可運行的“管理生產(chǎn)線”。（ 1）從組織架構(gòu)上來看， 集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系沒有理順， 過度 集權(quán)和過度分權(quán)的現(xiàn)象同時存在。一方面，總部領(lǐng)導(dǎo)班子在關(guān)鍵 性決策的權(quán)力上相互牽制（比如在定考核系數(shù)的問題上），既貽 誤商機，又造成了內(nèi)部的矛盾和沖突；另一方面，子公司和業(yè)務(wù)部的負責人沒有得到與其承擔的經(jīng)營責任相對等的權(quán)力配置和資 源配置，不能保證公司目標的實現(xiàn)。（2）與這種人治組織體系相對應(yīng)的是，企業(yè)沒能夠確立起一 種良性的創(chuàng)新授權(quán)機制。權(quán)力只是集中在少數(shù)幾位 “老總 ”身上 出了問題，也要由老總出面協(xié)商 “擺平 ”。部門主管缺乏權(quán)力，而 對一般員工的授權(quán)也就更是不知從何談起了。（3）各單位之

20、間的業(yè)務(wù)流程模糊，實現(xiàn)公司目標的產(chǎn)業(yè)鏈缺 少許多必要的環(huán)節(jié)，或者說公司并沒有掌握這些環(huán)節(jié)而是被一些 個人所擁有。在我們的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：不僅是總部職能部門之間， 而且在總部與子公司公司之間都沒有清楚的業(yè)務(wù)流程關(guān)系。各單 位不能夠準確說明本部門每一項工作都有哪些接口，責任點和責 任人在哪里，沒有業(yè)務(wù)流程圖，也不知道自己的求助網(wǎng)絡(luò)和日常 服務(wù)對象；（4）從組織功能上看，公司的管理流程沒有打通，職能部門 和業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系沒有理順。職能部門的設(shè)置、職能定位、 權(quán)責體系的界定沒有圍繞公司業(yè)務(wù)流程和價值鏈來展開，沒有建 立起對業(yè)務(wù)流程順暢運行的保障機制和風(fēng)險防范機制。部門建置 不平衡，公司擁有過于龐大的職

21、能管理機構(gòu)，既會增加組織運營 成本，也會阻礙甚至扭曲經(jīng)營管理信息的傳遞，破壞組織運行效 率；（ 5）沒有規(guī)范化的職務(wù)說明書。各部門及其內(nèi)部的工作的內(nèi) 容、責任、權(quán)限是否明晰？從收集的各職能部門的資料來看，職 能部門對自身工作的職責范圍界定并不清楚，即使有介紹本部門 的職責和工作任務(wù)的，也是泛泛而談，相當粗糙，沒有一個可操 作的標準。(6) 職能部門之間的橫向交流有好的形式而沒有好的效果， 資源難以共享3。這是由于缺乏系統(tǒng)思考和整體觀念，本位主義， 局限于本單位利益造成的。有時相互提供服務(wù)的部門，至U頭來變 成了相互制造工作”(7) 總體上看，中技公司組織定位不合理，業(yè)務(wù)部門的主營 業(yè)務(wù)有重疊交

22、叉，實際運作中出現(xiàn)內(nèi)部利益沖突，并嚴重損壞公 司整體形象；管理部門職能有錯位，損害管理效益的發(fā)揮，總部 職能部門的支持系統(tǒng)偏弱；公司責權(quán)分配不對稱，造成公司整體 思想和目標難以有效貫徹，而對不良結(jié)果也無據(jù)可查。職能-業(yè)務(wù)關(guān)系：一方埋怨，一方無奈中技公司原有的運作模式與組織體制導(dǎo)致了業(yè)務(wù)部門與職能 部門的對立關(guān)系。(1) 在本次診斷所提出的所有 7個維度，34個要素中，“沖 突容忍度”這一要素的得分均值僅為分，僅高于“薪資分配”要素，位列倒數(shù)第二。(2) 從總體上看，職能部門由于歷史的原因而不具有很多高 素質(zhì)的專業(yè)人才，所以整體管理水平相對較低。公司總部營銷策3正如一位受訪對象所說的：現(xiàn)在總部財

23、務(wù)、企劃和各業(yè)務(wù)單位之間銜接有脫鉤，下面的數(shù)據(jù)提供上去后, 信息沒能夠?qū)崿F(xiàn)共享，造成的結(jié)果就是“一遍又一遍向業(yè)務(wù)部門收表格。劃和戰(zhàn)略開發(fā)、人力資源管理這三大直接與一線打交道的部門缺 乏職業(yè)化的策劃隊伍和管理人員隊伍，制度制定部門的專業(yè)素質(zhì) 不夠，缺乏專業(yè)性素養(yǎng)，職能部門的支持系統(tǒng)整體力度不足；（3）與此同時，由于長期以來職能部門的管理是非市場導(dǎo)向 的，唯上而不為市場，更難以對業(yè)務(wù)提供支持和服務(wù)，職能部門 的服務(wù)與管理與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展割裂，最終導(dǎo)致了業(yè)務(wù)部門對管 理部門的怕、恨而瞧不起的心態(tài) 在我們的調(diào)研中，有幾位業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)氣憤地聲稱，現(xiàn)在總部職能部門就是“管”、“卡”、“壓”。，認為是業(yè)務(wù)

24、部門養(yǎng)活了職能部 門，職能部門并沒有向業(yè)務(wù)部門提供什么切實有效的支持與服務(wù)。（4）對于業(yè)務(wù)部門的指責，職能部門一臉無奈：我們現(xiàn)在是“頭頂五座大山，腳踩一片紅云”。支持系統(tǒng)的不到位，職業(yè)化 水平較低，職能部門的權(quán)力弱化，使得公司大小事務(wù)都得交由老 總審批，企業(yè)家的個人色彩對企業(yè)經(jīng)營成敗影響巨大。造成這種敵對情緒的原因在于員工自身對專業(yè)分工的理解不 足，而中技實際管理水平和服務(wù)態(tài)度進一步導(dǎo)致這種理解向非積 極的方向發(fā)展。因此，明確各專業(yè)（業(yè)務(wù)和職能）在中技整個價 值鏈中的位置和作用是解決問題的先決條件，而后必須明確各專 業(yè)工作的基本規(guī)范和目標，從而使各專業(yè)構(gòu)成一個有機的企業(yè)系 統(tǒng)。人力資本：存量退

25、化，功能異化人力資本的退化在中技公司已經(jīng)成為一個普遍的現(xiàn)象，這重 要是由以下幾個原因形成的：一是重復(fù)簡單的工作，二是缺乏培 訓(xùn)深造的機會（如學(xué)習(xí)、在職學(xué)習(xí)、交流和掛職等），三是公司 缺乏明確的職業(yè)生涯規(guī)劃而導(dǎo)致自身學(xué)習(xí)動力的減弱；四是人力 資本異化所引起的。（1）人力資本異化是由于單一的員工發(fā)展路徑 官階的爬升 引起的， 而且官階的爬升不是由專業(yè)能力和貢獻來確定的， 而是以忠誠或群體屬性來確定的，因此，獲得“發(fā)展”的需要導(dǎo) 致人力資本的異化。顯然，人力資本的異化又會導(dǎo)致人力資本的 進一步退化，其結(jié)果是員工的市場競爭力大大下降，因為市場對 人力資本的定價完全取決于專業(yè)能力和貢獻。解決問題的辦法是

26、 離開中技，以個人行為的方式來尋求人力資本的增值。（2）這就是中技另外一個特別嚴重的現(xiàn)象：人力資源的惡性 流動：流出的人才優(yōu)秀于流入的人才，或者幾乎只出不進，導(dǎo)致 中技公司人力資本總體水平的惡化，而最為嚴重的是人力資本結(jié) 構(gòu)性惡化。（ 3）從年齡結(jié)構(gòu)上看， 年輕人的流失嚴重； 從專業(yè)結(jié)構(gòu)上看， 優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員和專業(yè)人才大量流失；從職位結(jié)構(gòu)看，核心員工和 一些中層開始出現(xiàn)流失，可以說，公司喪失的是推動公司發(fā)展的 中堅力量。（ 4）中技公司人才的大量流失和人員沉淀是同時存在的。由于沒有缺乏開放的職位體系和人員流動機制， 中技公司的人員 “該 進的進不來，該出的出不去”。用人機制的不靈活是中高層主管

27、訪談時所反映出來的一個普遍性的問題。營銷與客戶資源：個人所有，難以為繼中技人都感到公司沒有營銷，實際上更準確地說，中技的營 銷工作如同客戶資源一樣為公司的一部分人所有，也就是說，在 中技公司的價值鏈上，營銷和客戶資源管理的環(huán)節(jié)完全是由個人 所掌握和控制。從個人角度來說，這種行為是理性的，因為這是 他個人人力資本回報的一部分，以補償他認為應(yīng)得報酬的不足； 而從公司角度說，這表明公司經(jīng)營管理的失敗，也是對公司發(fā)展 的最大威脅。管理信息系統(tǒng)：技術(shù)滯后，內(nèi)部割裂進入 90 年代以后， 整個經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)生了革命性的 變化。以公路、機場等為代表的工業(yè)社會經(jīng)濟的基礎(chǔ)設(shè)施，開始 逐步升級為以因特網(wǎng)（即

28、將發(fā)展成為無線因特網(wǎng)）為基礎(chǔ)設(shè)施的 信息經(jīng)濟。顯然，要在這個時代獲得競爭優(yōu)勢乃至生存機會，具 備信息基礎(chǔ)設(shè)施是基本前提條件，而對于企業(yè)來說，因特網(wǎng)技術(shù) 的發(fā)展則完全改變了商業(yè)模式，其核心在于效率的極大提高。在 這一點上，中技的現(xiàn)狀確實令人擔憂；而且這種擔憂由于中國即 將加入 WTO 而強化。中技管理信息系統(tǒng)的根本問題是技術(shù)滯后 以及由技術(shù)滯后所引起的內(nèi)部割裂的問題。但是對管理信息系統(tǒng) 的態(tài)度最終來自于對新經(jīng)濟模式的理解以及企業(yè)的內(nèi)部動力 管理信息系統(tǒng)建立除了配置成本之外，在一定的時期內(nèi)還會使這 個公司要承擔一定的適應(yīng)調(diào)整成本， 包括工人的重新學(xué)習(xí)和適應(yīng)三、問題的歸集與解析中技公司所面臨的內(nèi)部和

29、外部問題核心可以歸集為兩大方面：發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)和人事激活。-作者3 . 1經(jīng)營陷井中技公司主業(yè)方面的問題在于：中技陷入了市場份額萎縮，預(yù)期增長率偏低的“無利潤區(qū)”。如以下BCG矩陣中的“瘦狗座（DOG”表示：高低高吉星座?問號低COW 現(xiàn)金牛DOG瘦狗市場份額3. 2管理陷井預(yù) 計 增 長 率中技公司的管理問題可以用安盛咨詢公司量表來說明。世界著名的管理咨詢公司 安盛咨詢（Andersen consulting ）公司在對上百個企業(yè)成功與失敗的案例進行實證分析后認為，以下 要素是影響一個企業(yè)在經(jīng)營管理上成敗與否的關(guān)鍵因素：1、管理人員的能力與素質(zhì)（“）2、戰(zhàn)略、計劃制訂的是否合理（“）3、企業(yè)組織

30、和組織機構(gòu)設(shè)置（“）4、營銷策略是否適當（“）5、員工行為規(guī)范是否合理（“）6、授權(quán)是否合理（“）7、控制是否合理（“）8 激勵是否合理（“）9、 用人是否合理（“） 注：打“”表明這是中技公司現(xiàn)實存在的經(jīng)營管理問題）。對照以上要素分析中技公司現(xiàn)存的問題，我們不難發(fā)現(xiàn)：中 技正面臨著自 1952 年成立以來最嚴重的“經(jīng)營管理陷井” ： 中技 公司所面臨的是系統(tǒng)性的問題，中技公司面臨的問題是有內(nèi)在邏 輯關(guān)系的 。長期以來中技人引以為豪的中技與政府的密切合作已 風(fēng)光不再；中技的人才優(yōu)勢正逐步喪失；中技公司的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢正 在耗竭公司的資源；中技公司在近幾年內(nèi)還可以稱道的是她的商 譽和資金優(yōu)勢。但是，如

31、果公司在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)領(lǐng)域不能找到突破 口，而且不能根據(jù)市場化和業(yè)務(wù)發(fā)展的要求適時調(diào)整其組織與人 事機制的話，商譽和資金的優(yōu)勢也必將在幾年內(nèi)滌蕩無存。那么，根源何在？四、問題的歸因與關(guān)聯(lián)羊毛出在羊身上。 佚名縱觀中技公司現(xiàn)存的管理問題，我們看到了一條主線，即： 作 為一家老牌的國家級外貿(mào)公司，如何實現(xiàn)其從行政主體向市場主體的轉(zhuǎn)變？ 我們可以具體從業(yè)務(wù)和管理兩條線分析如下（圖解詳 見圖 12 所示）：1、基本假定：中技是行政主體。2、主業(yè)分析：（ 1）中技的主業(yè)主要依賴的是貸款項目代理業(yè)務(wù)， 這是由國 家的政策和中國原有的經(jīng)濟發(fā)展水平所決定的。（2）現(xiàn)在壟斷逐漸放開，一方面，國際金融組織和外國政 府

32、對中國的貸款項目份額將會隨著中國經(jīng)濟實力的增強而逐漸減 ??；另一方面，盤子內(nèi)的份額也在逐漸萎縮，國內(nèi)的競爭對手如 中儀、中機等都參與進來瓜分這部分業(yè)務(wù)； 再一方面，加入 WTO 后，越來越多的中國企業(yè)將享有外貿(mào)經(jīng)營權(quán)和自營產(chǎn)品進出口權(quán)。（ 3）中技主業(yè)面臨的窘境是： 要在日益萎縮的盤子中獲得每 年日益增長的份額與效益（見考核辦法），這是一個悖論。其結(jié) 果就是：各業(yè)務(wù)部門不規(guī)范運作，潛盈和潛虧，壓低當年完成額 度和效益指標。而從整個公司層面所反映出來的問題就是：公司 的效益在逐年滑坡，引起了大家的“恐慌”。（4）這種恐慌所反映出來的就是我們所羅列的各種表象問題： 獎金和考核是在日益萎縮的盤子下分

33、割的，這樣職能和業(yè)務(wù)部門 的矛盾，業(yè)務(wù)部門之間的矛盾、總部和子公司管理體制上的矛盾 也就隨之顯現(xiàn)。（ 5）對原有主業(yè)的依賴的另一個直接后果是： 中技人的新市場和新業(yè)務(wù)開拓能力不強，戰(zhàn)略規(guī)劃上遲遲沒有突破。中技在總 體上沒有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，而對各子公司、業(yè)務(wù)部門、多種經(jīng)營 單位的業(yè)務(wù)更是沒有明確的定位。（6）中技曾經(jīng)嘗試通過實業(yè)投資來擴大業(yè)務(wù)的涵蓋面和收益 多元化，但是中技在實業(yè)投資方面并不成功，而且也缺乏大量的 專業(yè)人才，因此，這導(dǎo)致了集團財務(wù)集權(quán)度的加大和中技公司本 身在財務(wù)政策上的保守（穩(wěn)?。?，這對于主業(yè)和實業(yè)開發(fā)新市場 與新業(yè)務(wù)是不利的，因為它直接導(dǎo)致了各經(jīng)營單位在市場開拓時 得不到應(yīng)有

34、的支持。3、管理分析（1）中技的行政主體色彩使得中技在長期以來行為導(dǎo)向是權(quán) 力導(dǎo)向而非市場導(dǎo)向的，在中技管理方面存在的一個最大的問題 就是：缺乏理性權(quán)威。（2）權(quán)力導(dǎo)向的管理機制使得中技的資源配置模式是高空運 作式的：資源高度集中在總部，資源配置是服務(wù)于行政目的的， 這與業(yè)務(wù)單位面向市場一線、承擔市場壓力而提出責、權(quán)、利一 致的要求是背離的。（3）權(quán)力導(dǎo)向的管理機制還導(dǎo)致職能部門是面向領(lǐng)導(dǎo)而非一 線服務(wù)的，承擔了大量的事務(wù)性工作。這就造成了職能與業(yè)務(wù)部 門工作上的割裂和對立。（ 4）企業(yè)組織設(shè)計的真正目的在于調(diào)節(jié)專業(yè)化與整合力，使 組織最能夠適應(yīng)企業(yè)各項事業(yè)現(xiàn)在與未來的需求，達成企業(yè)的目 標，

35、一切權(quán)力都是圍繞著目標實現(xiàn)與資源配置而產(chǎn)生的。而中技長期以來的目標不是市場目標而是行政導(dǎo)向，這就決定了其在組 織結(jié)構(gòu)設(shè)計上的非市場化：因人設(shè)置崗位，子公司、代表處的設(shè) 立隨意性較大。（5） 行政導(dǎo)向的另一個可能的結(jié)果就是：人們憑借裙帶關(guān)系 和政治技巧獲得信任和在組織中的地位，因此，群體屬性對于中 技人而言至關(guān)重要。這就不可避免地出現(xiàn)在匯報系統(tǒng)上的“幾張皮，幾條線”問題，其直接后果是中技決策效率的低下，而長期 結(jié)果則是中技公司缺乏理性權(quán)威。（6）在行政主體的背景下， 管理者和員工的的素質(zhì)和技能無 法跟進企業(yè)和市場發(fā)展的需要，人力資本在中技“縮水”的現(xiàn)象 比較突出。圖1-2:中技公司的問題歸因與關(guān)

36、聯(lián)圖超穩(wěn)態(tài)系統(tǒng)五、我們的思路與對策 得以幸存的既不是最強壯的物種，也不是最聰明的物種，而 是最適應(yīng)變化的物種。查爾斯達爾文（一）思路： 我們認為，中技公司在業(yè)務(wù)突破和管理創(chuàng)新的探索中首先必 須對以下問題作出回答：1、存續(xù)模式的轉(zhuǎn)變中技在過去扮演的是政府外貿(mào)代理執(zhí)行機構(gòu)的角色， 那么中技 在未來應(yīng)當扮演什么樣的角色，中技公司在未來持續(xù)成功和持續(xù) 發(fā)展的關(guān)鍵是什么？只有說明中技公司存在的理由、共同愿景和 價值導(dǎo)向，才能夠真正明白中技為什么而活著。2、心智模式的轉(zhuǎn)變中技公司的改革與發(fā)展需要改變中技人決策和行動所依賴的 深層假設(shè)和隱含前提。這種深層思維基礎(chǔ)是中技人形成的所有結(jié) 論的總和，是他們過去的經(jīng)

37、歷和解釋體系的產(chǎn)物。它決定了中技 的組織社會行為與組織文化。 在中技，本位主義、 局限思考和“對 上”、“平衡”、“機關(guān)作風(fēng)”等行政主體意識在很大程度上制 約了中技公司的行為模式與思維習(xí)慣。在這一點上，中技人尤其 是中技的中高層管理者必須實現(xiàn)自我超越。3、盈利模式的轉(zhuǎn)變壟斷打破后，中技公司的企業(yè)設(shè)計將發(fā)生全新的轉(zhuǎn)變，必然 要以市場和客戶為導(dǎo)向，強化市場主體意識，在客戶選擇、價值 獲取、戰(zhàn)略控制和業(yè)務(wù)范圍進行重新定位。 在主業(yè)方面強化專業(yè) 化咨詢力度，實施個性化和量身定做的專業(yè)化咨詢服務(wù)，并為客 戶提供客戶化解決方案（專業(yè)化咨詢的延伸，例如為客戶提供融 資、擔保、信用等方面的服務(wù)）。為此必須加強

38、市場營銷和客戶 資源管理的力度。4、組織模式的轉(zhuǎn)變根據(jù)“戰(zhàn)略決定組織”的原則，組織結(jié)構(gòu)隨著戰(zhàn)略的變化而變 化，一般而言，對組織變革產(chǎn)生決定性影響的戰(zhàn)略內(nèi)容有：新的 經(jīng)營模式，新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向；核心競爭力和資源的配置；主要 的競爭戰(zhàn)略（如低成本、差異化、專門化、高附加值、速度等）。 圍繞戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)有的職能系統(tǒng)必須重新定位，側(cè)重其 服務(wù)一線的功能；人員精簡，提高專業(yè)化的水平；同時圍繞著新 業(yè)務(wù)和市場的開拓和客戶關(guān)系拓展，增設(shè)和強化市場營銷與客戶 資源管理的部門與功能。5、人管模式的轉(zhuǎn)變?nèi)斯苣Ｊ睫D(zhuǎn)變主要涉及以下幾個關(guān)鍵點：中技公司能否真正 建立開放的職位體系， 進而形成進出自由、 能上能下

39、的用人機制？ 如何激活沉淀層？如何建立有效的價值創(chuàng)造、價值評價和價值分 配系統(tǒng)？6、資源配置的轉(zhuǎn)變中技的變革與發(fā)展要轉(zhuǎn)變其原有資源的高空運作模式，將市 場的壓力和資源的一線傾斜有效地協(xié)調(diào)起來，同時圍繞戰(zhàn)略導(dǎo)向 的轉(zhuǎn)變，建立規(guī)范有序的權(quán)責體系；另一方面，要改變客戶資源 的個人占有與公司共享之間的矛盾。7、領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)的改變 中技公司的改革需要人治權(quán)力驅(qū)動向理性權(quán)威的轉(zhuǎn)變。同時， 中技公司必須建立強有力的領(lǐng)導(dǎo)核心與領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟，徹底改變“幾 條線”、“幾張皮”的問題。（二）對策1 、長期方案中技公司目前反映出來的問題， 非一日之寒。 我們不能簡單地 頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。中技的現(xiàn)在所面臨的問題和困境：存續(xù)模

40、 式的鏤空，深層思維的固化，資源配置的失調(diào)、利潤區(qū)的缺失和 價值鏈的扭曲” ，其根源在于中技長期以來行政主體地位的本質(zhì)， 其結(jié)果造成了中技公司的企業(yè)愿景和目標必然是行政而非市場導(dǎo) 向的。 因此，中技公司改革的根本出路在于產(chǎn)權(quán)制度改革，通過 產(chǎn)權(quán)的真正置換與多元化，激活中技公司的內(nèi)在機制，全面建立 起中技公司的市場主體地位，參與市場競爭，從這個意義上說， 產(chǎn)權(quán)改革是治療中技公司“病癥”的“治本”藥方。但是，產(chǎn)權(quán)的改革從長期而言通過“手術(shù)式”的變革給了中技 新鮮的生命，手術(shù)完成的質(zhì)量好壞，還有賴于中技公司原有的體 能基礎(chǔ)和手術(shù)后的體質(zhì)恢復(fù)訓(xùn)練。從另外一個角度而言，體能的 好壞對于延緩、控制中技的病

41、癥都是不無裨益的。產(chǎn)權(quán)改革只是 必要而非充分條件。在產(chǎn)權(quán)改革之前與之后，中技公司都應(yīng)當不 失時機地實施體能訓(xùn)練推進制度創(chuàng)新與價值鏈重建的工作。 制度創(chuàng)新的根本，在于探索企業(yè)的新型經(jīng)營思路與經(jīng)營理念，尋 求新型利潤區(qū)方面的突破，圍繞利潤和業(yè)務(wù)的發(fā)展為主線，全面 改造中技公司的組織體制和管理制度。而價值鏈重建，則是從整 個企業(yè)的價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配入手，著重于“創(chuàng)造要 素的吸納與開發(fā)”、“評價機制與工具的選取”、“分配機制與 形式的確定”。我們下面要闡述的中期和短期方案，就是從中技 公司的體能訓(xùn)練出發(fā)的。根據(jù)聯(lián)合課題組對項目運作的整體思路， 結(jié)合中技公司的變革 動力與既定的約束條件，特別是

42、考慮到企業(yè)目前面臨的迫切的經(jīng) 營管理問題， 為實現(xiàn)中技變革可行的最佳效果， 課題組提出了 “ 以 戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)定位為基準，逐步推進制度創(chuàng)新 ”這一解決辦法。這 個解決辦法涵蓋了下面的中期方案和短期方案。2 、中期方案上面說過，公司正面臨的是“經(jīng)營陷井”與“管理陷井”并舉 的現(xiàn)實窘境，對于這兩大窘境，我們認為：管理陷井與產(chǎn)權(quán)制度 的關(guān)聯(lián)系數(shù)要高于經(jīng)營陷井（我們將在結(jié)語部分的負向因素中著 重討論這一點）。發(fā)現(xiàn)管理陷井問題以后，只是從問題的本身來 開處方對于中技來說是行不通的，現(xiàn)有的改革涉及到觀念、利益 上的調(diào)整，而公司本身又處于一種超穩(wěn)態(tài)的狀況，如果單單從管 理的角度來解決公司目前的管理陷井問題，將

43、會牽一發(fā)動全身， 殺傷面大，當期副作用大，而且現(xiàn)在從管理角度來解決管理陷井 問題，有缺乏系統(tǒng)思考之嫌疑。這就好比 “公司正在同時接受四 種醫(yī)療程序一樣， 一個人負責消化道工作； 一個人矯正骨折的腳； 第三個人處理錯位的肩膀；第四個人消除膽結(jié)石。每項操作都是 成功的，但是病人卻因休克而死亡。” 類似馬上進行大規(guī)模裁員 分流和重新調(diào)整企業(yè)的組織體系這樣的工作，只能圍繞企業(yè)戰(zhàn)略 和業(yè)務(wù)的重新定位來開展進行。因此，我們的中期方案重點是：（1）通過“中醫(yī)療法”，中技公司引入外部專家，與公司上 下一道，研究公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，在 20012002 年，確定中技 公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，從解決經(jīng)營陷井入手，尋求

44、新的利潤增長 點。以新的利潤和業(yè)務(wù)增長來帶動公司在管理方面的變革。關(guān)于 這一點，我們在上面已經(jīng)給出了一些思路，而在一年的時間內(nèi)， 我們必須積聚力量，尋找機會，在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上建立見效， 取得突破。 戰(zhàn)略研究是一個系統(tǒng)性的工程，它側(cè)重于：中技公司 的優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅（SWOT何在？我們應(yīng)當如何審視中 技公司的“主業(yè)”發(fā)展問題？中技公司的多元化經(jīng)營應(yīng)當如何定 位？如何尋找中技公司實業(yè)投資的突破口？“主業(yè)”、“實業(yè)”、 “多種經(jīng)營”之間應(yīng)當保持一種什么樣的關(guān)系， 在業(yè)務(wù)發(fā)展方面， 是否存在其它的突破口和新思路？資源應(yīng)當如何配置？ 戰(zhàn)略決定組織和人事，在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)定位的基礎(chǔ)上，我們將 圍繞公司

45、的戰(zhàn)略主線，對中技公司的組織體系和資源配置模式進 行重新定位和調(diào)整，并對公司的激勵機制（以薪酬制度和人力資 源開發(fā)制度改革為主體）、約束機制（以考核制度和任職資格制度 為主體）、牽引機制（以企業(yè)文化建設(shè)為主體）進行全面改革。（2）中技公司中期方案的另一個重點是要隨戰(zhàn)略而理順中技公司的權(quán)責體系，建立有效的創(chuàng)新授權(quán)體制。中技公司的創(chuàng)新授權(quán)機制，不是簡單的分權(quán)問題，而是對組織框架的優(yōu)化，組織結(jié) 構(gòu)的調(diào)整，組織運行的規(guī)范化。從實際看，穩(wěn)定中層，適度授權(quán)， 服務(wù)一線，這也是與當前中技公司二次創(chuàng)業(yè)的需要相符的，也必 將在運行機制上進一步潤滑中技公司的成長與發(fā)展。我們認為，中技公司的明晰權(quán)責體系，建立創(chuàng)新授

46、權(quán)機制的前 提，是對二次創(chuàng)業(yè)中企業(yè)不同層級人員職能的重新定位和再認識（如下圖所示）。戰(zhàn)略層一決策層管理層部部 門門2）1業(yè)務(wù)層一操作層從總部垂直分工上看， 應(yīng)考慮“戰(zhàn)略層一管理層一操作層” 的分工。現(xiàn)在中技公司的情況是，高層花在事務(wù)性工作上的時間 過多，職能管理層的支持系統(tǒng)力度不足。因此，這種分工主旨在 于讓高層管“該管”的事情。具體說來，在企業(yè)進入二次創(chuàng)業(yè)時， 企業(yè)高層經(jīng)營者應(yīng)當從日常事務(wù)中解脫出來，把更多的時間用于 戰(zhàn)略方針、組織文化、資源建設(shè)與整合、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與決策等方面 來促進企業(yè)的發(fā)展。而企業(yè)中層主管的職能，主要應(yīng)放在在目標 與任務(wù)管理、部門（分公司）的組織氣氛建設(shè)、資源管理、影響 和

47、促進決策和績效改進等方面。垂直分工的目標，是要達到“高 層主管做勢，中層主管做實，基層員工做事”的良性運作體制。 具體而言，首先要明確總部、職能部門的職責，理順公司的組織 結(jié)構(gòu)。其次，要成立一些如戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源方面的專門委 員會，定期討論重大決策問題。建立一套新的決策體系，提高決 策效率，同時使老總專注于公司發(fā)展的重大決策。第三，要健全 系統(tǒng)、科學(xué)的管理程序，特別是戰(zhàn)略管理規(guī)劃程序，并建立嚴格 的內(nèi)部控制程序及體制，以有效地防范經(jīng)營管理中的問題和損失。從橫向分工看，應(yīng)當考慮業(yè)務(wù)流程和工作職責的明晰化?，F(xiàn) 在中技公司在部門職責、 工作內(nèi)容和業(yè)務(wù)流程方面存在較大問題， 溝通不暢和制度不規(guī)范的

48、現(xiàn)象比較嚴重。要解決工作和流程上所 存在的問題，要對工作進行科學(xué)和系統(tǒng)地分析，打通流程，需要 公司高層下定決心，聘請一流的專家，幫助各個部門和崗位明確 工作內(nèi)容、業(yè)務(wù)流程、任職資格和考核標準等方面的內(nèi)容。在事 務(wù)性問題的處理和解決上，要注意建立諸如象“ Fayol Bridge （“法 約爾橋，見下圖所示）”這樣的溝通體制，而不必大事小事都由轉(zhuǎn)到公司領(lǐng)導(dǎo)班子那里去，使之能夠?qū)Ｗ⒂诮鉀Q有關(guān)公司前途的 經(jīng)營戰(zhàn)略問題。公司高層公司高層“法約爾”橋部門A索部門B部門A部門B下屬“下屬下屬下屬立爾”為溝通建“法約 橋與經(jīng)營單位的管理體制上看，必須明以目標管理（MBO的方式確從總部經(jīng)營單位的經(jīng)營責任，經(jīng)營

49、單位在和總部共同確定經(jīng)營目標的基 礎(chǔ)上，提出為完成當年經(jīng)營目標所需要的支持和資源配置，完善 總部和經(jīng)營單位的責、權(quán)、利關(guān)系。3、短期方案對于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)定位和的強調(diào)并不等于我們現(xiàn)階段應(yīng)對“人事激活”方面將無所作為。盡管中技公司目前的戰(zhàn)略尚待明確，但是 我們的思路是確定的：在應(yīng)對管理陷井方面，我們先不主張進行“手術(shù)式變革”，而是確定先對中技公司進行“管理體能保健”，中技公司要建立良好的業(yè)績管理機制，首先要規(guī)范合理的組織結(jié) 構(gòu)，關(guān)鍵是要建立管理程序，制定合理的業(yè)績指標體系和評估體 系，并輔之以合理的激勵機制。中技公司管理制度、人事制度、資源配置模式的設(shè)計，必須凸現(xiàn)中技公司對價值鏈的有效管理。如下圖所示

50、。價值鏈管理價值創(chuàng)造價值評價價值分配（價值實現(xiàn)與價值增值）創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā) 目前是誰創(chuàng)造了企業(yè)分配機制與形式對經(jīng)營單位經(jīng)營成果評價機制與工具 職能部門的部門定價 我們不難得出結(jié)論責口 |乂 廣口J zJy和企業(yè)家是中技公司 創(chuàng)造源前價是經(jīng)營單位、要素。2： 8原則 要素尤認職位評價與工作分析知識倉選新機型員工人和人企業(yè)機構(gòu)如何承擔責任要素丿識其是經(jīng)營單位的價公司的價值所在，吸納是“無緣之水員工無本之木 值”標準而職能 績效管理循環(huán) 業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)聯(lián)性系數(shù)與對業(yè)務(wù)行支持服務(wù)程度我們提出最近半年內(nèi)中技公司變革與發(fā)展的以（1）.組織定位結(jié)構(gòu)微調(diào)組織是公司目標實現(xiàn)的載體,中技公司披公司現(xiàn)階、的價值

51、制與資源配置模式，離開了這造三個采取多種價值分配形式：機 革與發(fā)展股只息獎學(xué)定位，也只能工具它和兩金工程（金手銬于金 來定價碗）基于此,報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差 幾個短期方案。水平確定核心是組織權(quán)權(quán)力經(jīng)濟利益分享目前在組織結(jié)構(gòu)上的問題是：職能系統(tǒng)過于龐大，職能部門的總體任職資格水平偏低, 職能部門對業(yè)務(wù)的支持力度參差不齊。因此，我們認為:組織定位與結(jié)構(gòu)微調(diào)的首要目標是在重新梳理公司目前的 組織結(jié)構(gòu)、部門職責與部門內(nèi)部崗位結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，重新確定部 門職能定位、內(nèi)部結(jié)構(gòu)和責任邊界、工作業(yè)務(wù)流程，對于在管理 職能上有交叉或內(nèi)部管理職能失衡的部門要進行適當調(diào)整，對于 職能重復(fù)同時考慮強化如戰(zhàn)略研究、市場營銷

52、、客戶資源管理等 方面的功能或部門。但考慮到明年可能進行的戰(zhàn)略調(diào)整與組織再 造，這次調(diào)整盡可能以梳理為主。待中技公司戰(zhàn)略規(guī)劃明晰后, 全面進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。組織定位的另一個重點是對各類經(jīng)營單位進行重新調(diào)整與 定位，對經(jīng)營單位的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)范圍作出明確規(guī)定，集中人力與 財力，對京外二級機構(gòu)重新調(diào)整，以集約化的原則配置公司的資 源。（2）、經(jīng)營系統(tǒng)KPI考核與經(jīng)營者年薪制設(shè)計配合明年的預(yù)算體系， 從戰(zhàn)略分解和市場壓力傳導(dǎo)的角度，配合各經(jīng)營單位重新調(diào)整與定位，設(shè)計中技公司經(jīng)營單位的KPI體系，對各個經(jīng)營單位進行分層分類管理，從收入增長（利潤、規(guī) 模）、收入的結(jié)構(gòu)性調(diào)整、成長性（增長率、目標達成率）、資

53、 產(chǎn)安全性（資產(chǎn)負債率、應(yīng)收賬款、存貨等）、資產(chǎn)收益率、新 市場開拓與培育、制度執(zhí)行情況、經(jīng)營單位的組織建設(shè)、人才管 理、客戶資源管理等要素出發(fā)設(shè)計可量化指標。從明年下半年起，隨著戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)的重新定位， 全面建立公司經(jīng)營單位的 KPI體系， 完善中技公司的考核制度。在經(jīng)營系統(tǒng)KPI考核的基礎(chǔ)上，我們主張以目標業(yè)績導(dǎo)向為原 則，強化經(jīng)營者的獎酬和其經(jīng)營業(yè)績之間的關(guān)系，出臺經(jīng)營單位 經(jīng)營者的年薪制，提高經(jīng)營者的企業(yè)家經(jīng)營意識，促使他們有更 多的業(yè)績表現(xiàn)。其基本構(gòu)成如下：月例工資|職能工資年薪職能工資 調(diào)整工資業(yè)績工資U由于年薪制是一種業(yè)績主義的薪酬制度，所以不應(yīng)該只根據(jù)能力來決定，而是應(yīng)當更多地強調(diào)個人所擔負的工作責任，突出本人的工作業(yè)績和責任對經(jīng)營者薪酬的影響。為了使年薪制更好地發(fā)揮激勵作用，應(yīng)當事先規(guī)定如果經(jīng)營單位的業(yè)績達到了什么 程度，總部將會以什么樣的標準來獎勵經(jīng)營者。（3）職能系統(tǒng)的定價體系與薪酬設(shè)計 職能系統(tǒng)的定價組織定位的第三個重點是要引入