ERP切換答辯版

1、從國內(nèi)從國內(nèi)ERP系統(tǒng)向國外系統(tǒng)向國外ERP系統(tǒng)切換實系統(tǒng)切換實施施研究研究以以ABCT公司公司北京工廠物資北京工廠物資管理模塊為管理模塊為例例論文框架論文框架研究方法ERP系統(tǒng)切換案例分析總結(jié)和展望緒論文獻綜述1.11.1論文研究背景論文研究背景任務(wù)目標的三大轉(zhuǎn)變：運營機制、運營管理、商業(yè)模式企業(yè)的三大創(chuàng)新：產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新，組織與流程的創(chuàng)新，管理機制的創(chuàng)新。企業(yè)需要ERP支持用友ERP無法配合實現(xiàn)SAP ERP系統(tǒng)不但可以加快加快管理管理機制的機制的變革變革；而且能夠促進促進組織與流程的創(chuàng)新。組織與流程的創(chuàng)新。同時，在AB集團的大力推動下，更多的產(chǎn)品和服務(wù)更依賴國際化的SAP軟件來實現(xiàn)。由此可

2、見，用友ERP切換SAP ERP是迫在眉睫的。1.21.2論文研究的目的意義論文研究的目的意義ERP系統(tǒng)切換的意義的意義管理模式的更新組織機構(gòu)的規(guī)范業(yè)務(wù)流程的標準數(shù)據(jù)運行的精細 其他模塊的參考切換方法的參考國內(nèi)外軟件的比較目的目的是解決是解決ERP系統(tǒng)更新?lián)Q代系統(tǒng)更新?lián)Q代過程中，新過程中，新舊舊ERP系統(tǒng)切換系統(tǒng)切換中中如何順利如何順利過渡過渡、實施的、實施的問題問題1.31.3技術(shù)路線技術(shù)路線文獻綜述研究方法ERP系統(tǒng)切換案例研究問題提出研究不足ERP定義及發(fā)展綜述階段問題總結(jié)和展望國內(nèi)外軟件特點綜述ERP切換研究現(xiàn)狀數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)搜集國內(nèi)外ERP軟件差異綜述研究理論分析案例選擇和背景階段解決

3、方案切換方案實施評價模型結(jié)論 整體規(guī)劃具體設(shè)計實施步驟實施效果2.22.2國內(nèi)外國內(nèi)外ERPERP軟件特點及差異軟件特點及差異6嘀嘀國外軟件SAPV s國內(nèi)軟件用友u9一、管理理念管理模式定量、科學(xué)、數(shù)據(jù)物料出發(fā)，業(yè)務(wù)-財務(wù)的緊結(jié)合二、軟件本身樸實的思路，功能模塊少，模塊化管理，二次開發(fā)困難。價格昂貴，維護成本高。一、管理理念管理模式定性、領(lǐng)導(dǎo)決定一切。財務(wù)出發(fā)強調(diào)進銷存，業(yè)務(wù)-財務(wù)的松結(jié)合二、軟件本身大而全，模塊數(shù)量多，較靈活，可適時修改，價格適中，維護成本低。三、組織模式體系結(jié)構(gòu)：C/S業(yè)務(wù)流程：以流程為中心，是個整體不可分割，嚴謹性和集成性強權(quán)限管理：以角色為核心來劃分，包括：事務(wù)代碼，

4、授權(quán)對象三、組織模式體系就夠：B/S業(yè)務(wù)流程：熟悉本土文化，符合國人習(xí)慣。以財務(wù)模塊為核心，其他為輔，獨立性較高，可單獨運行。集成效果不如sap優(yōu)秀。權(quán)限管理：常用功能權(quán)限，數(shù)據(jù)級權(quán)限，金額級權(quán)限。2.32.3ERPERP系統(tǒng)切換研究系統(tǒng)切換研究現(xiàn)狀現(xiàn)狀不足不足國內(nèi)ERP切換遇到的問題主要有：國外ERP切換遇到的問題有：不重視培訓(xùn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)太差，賬務(wù)不否業(yè)務(wù)流程重組不徹底溝通、協(xié)調(diào)；領(lǐng)導(dǎo)層的決心未能妥善處理好文化方面的差異在缺乏具體的切換方案，在缺乏具體的切換方案，沒有結(jié)合實際來解決問題。沒有結(jié)合實際來解決問題。忽視對整個切換過程進行整忽視對整個切換過程進行整體的介紹。體的介紹。沒有對沒有對ER

5、PERP系統(tǒng)切換得過程中系統(tǒng)切換得過程中關(guān)鍵因素進行整體的重要度關(guān)鍵因素進行整體的重要度評價，來定量分析切換工作評價，來定量分析切換工作的重點。的重點。論文論文研究研究的主要內(nèi)容的主要內(nèi)容通過對通過對SAP與用友與用友ERP的差異分析，結(jié)合實際的差異分析，結(jié)合實際案例，為每個階段遇到的問題提出解決方案。案例，為每個階段遇到的問題提出解決方案。針對切換方案做整體的介紹（針對切換方案做整體的介紹（切換方案的整體切換方案的整體規(guī)劃、切換方案的具體設(shè)計、切換方案實施步規(guī)劃、切換方案的具體設(shè)計、切換方案實施步驟、切換方案實施效果驟、切換方案實施效果）運用層次分析模型對運用層次分析模型對ERPERP系統(tǒng)切

6、換得過程中關(guān)鍵系統(tǒng)切換得過程中關(guān)鍵因素進行整體的重要度評價，因素進行整體的重要度評價，排出序列，排出序列，得出得出結(jié)論結(jié)論。3 3研究方法和思路研究方法和思路單案例研究采用方式：個別到一般、團體調(diào)查范圍：ABCT北京工廠ERP系統(tǒng)物資管理模塊切換。研究過程劃分三個階段。準備階段、進行階段、完成階段。以訪談和查閱項目背景資料，收集三個階段中遇到的問題、所采用的解決方案等內(nèi)容；對各階段問題按照管理模式、管理理念、業(yè)務(wù)流程、權(quán)限管理、數(shù)據(jù)遷移、組織結(jié)構(gòu)進行歸類。評價每類問題的解決效果?？偨Y(jié)促進ERP系統(tǒng)切換實施的重要因素。確定確定研究研究范圍范圍和和目標目標數(shù)據(jù)搜集數(shù)據(jù)搜集整理分析數(shù)據(jù)整理分析數(shù)據(jù)得

7、出結(jié)論得出結(jié)論提出ERP系統(tǒng)切換實施方案模型案例選擇和背景一一、業(yè)務(wù)需求：、業(yè)務(wù)需求：用友U9無法創(chuàng)建客戶與供應(yīng)鏈的協(xié)同模式。SAP的實施可徹底改變AB的管理模式，促使公司管理理念的提升。二二、信息化發(fā)展目標：、信息化發(fā)展目標：構(gòu)建與集團公司統(tǒng)一的信息化溝通平臺，實現(xiàn)對上下游信息的快速反應(yīng)。1個牽頭部門：信息部 3個參與部門：財務(wù)、采購資材 采購主管、采購人員、財務(wù)管理人員、庫管人員、技術(shù)人員；從國內(nèi)優(yōu)秀的軟件用友到國外經(jīng)典軟件從國內(nèi)優(yōu)秀的軟件用友到國外經(jīng)典軟件SAP的平穩(wěn)切換是個典型的案例。的平穩(wěn)切換是個典型的案例。數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)收集收集 第一階段第一階段【1 1個月個月】 查閱項目查閱項目背景，

8、搜背景，搜集集SAPSAP、用、用友友ERPERP系統(tǒng)系統(tǒng)材料。初材料。初步確定訪步確定訪談對象與談對象與訪談內(nèi)容，訪談內(nèi)容，擬定訪談擬定訪談提綱；提綱；第二階段第二階段【1.51.5個月個月】 對主要負對主要負責(zé)人進行責(zé)人進行訪談；從訪談；從整體上了整體上了解遇到的解遇到的問題問題第三階段第三階段【1.51.5個月個月】 對技術(shù)人對技術(shù)人員訪談，員訪談，側(cè)重于業(yè)側(cè)重于業(yè)務(wù)、技術(shù)務(wù)、技術(shù)角度了解角度了解切換問題切換問題第四階段第四階段【1 1個月個月】 對其他工對其他工作人員進作人員進行訪談，行訪談，從直接使從直接使用者角度用者角度了解切換了解切換問題問題；第五階段第五階段【1 1個月個月】

9、整理匯總整理匯總訪談結(jié)果，訪談結(jié)果，去掉跟訪去掉跟訪談無關(guān)的談無關(guān)的訪談結(jié)果；訪談結(jié)果；確認訪談確認訪談結(jié)果；結(jié)果；訪談訪談部門部門職位職位/人數(shù)人數(shù)1采購部采購部門主管（1）采購人員（2）2財務(wù)部財務(wù)管理人員（2）3資材部庫存管理人員（3）4信息部技術(shù)人員（3）案例分析案例分析 階段階段主要問題總結(jié)主要問題總結(jié)階段階段主 要 原主 要 原始問題始問題管理模式管理模式類類管理理念管理理念類類業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程類類數(shù)據(jù)遷移數(shù)據(jù)遷移類類權(quán) 限 管權(quán) 限 管理類理類組 織 模組 織 模式類式類切 換 任 務(wù)切 換 任 務(wù)準備階段準備階段 103 212 切 換 任 務(wù)切 換 任 務(wù)進行階段進行階段 8

10、2 3 1切 換 任 務(wù)切 換 任 務(wù)完成階段完成階段5122 合計合計23624421切換任務(wù)準備階段切換任務(wù)進行階段切換任務(wù)完成階段4.14.1階段問題及解決方案階段問題及解決方案階段階段問題類別問題類別遇到的問題遇到的問題解決方案解決方案第第一一階階段段管理模式財務(wù)要求當月收貨必須當月進行發(fā)票校驗以及開具賬單，若系統(tǒng)切換發(fā)生在月末月系統(tǒng)切換發(fā)生在月末月初，如何保證對賬順利進行初，如何保證對賬順利進行在設(shè)計切換方案時，可以在SAP系統(tǒng)當中設(shè)置對已經(jīng)收對已經(jīng)收過貨并且已經(jīng)發(fā)票檢驗的采購訂單進行事后借記功能過貨并且已經(jīng)發(fā)票檢驗的采購訂單進行事后借記功能，輸入采購訂單號，輸入總金額，系統(tǒng)會自動按

11、照發(fā)票校驗金額來自動分攤運雜費自動分攤運雜費，并會相應(yīng)的更改移動平均價更改移動平均價業(yè)務(wù)流程集團中各家分廠在采購申請和采購訂單的各種業(yè)務(wù)歸結(jié)到的賬戶類別各不相同，進而對應(yīng)的總賬科目也不相同，在切換時各在切換時各工廠是否需要統(tǒng)一科目分配工廠是否需要統(tǒng)一科目分配考慮到集團業(yè)務(wù)流程當中各個接口的統(tǒng)一，財務(wù)需要統(tǒng)，財務(wù)需要統(tǒng)一賬戶科目分類，系統(tǒng)的接口開發(fā)問題需要實際管理需一賬戶科目分類，系統(tǒng)的接口開發(fā)問題需要實際管理需求，做明確的開發(fā)計劃求，做明確的開發(fā)計劃；數(shù)據(jù)遷移采購訂單進行定價策略一般是運費、代理費和保險費，其中集團各個子公司對于運費計入采購價格當中的運費比率不相同采購價格當中的運費比率不相同，

12、也造成了集團總部財務(wù)管理的不方便在運費比率貼近實際運費值的目標下，各個公司協(xié)調(diào)關(guān)各個公司協(xié)調(diào)關(guān)務(wù)部門確認運費比率的設(shè)計維度，統(tǒng)一運費比率標準務(wù)部門確認運費比率的設(shè)計維度，統(tǒng)一運費比率標準，這樣可以有效降低運費預(yù)估與實際運費差異降低運費預(yù)估與實際運費差異 權(quán)限管理供應(yīng)商主數(shù)據(jù)的維護供應(yīng)商主數(shù)據(jù)的維護歸口不統(tǒng)一，對于基本數(shù)據(jù)創(chuàng)建未進行權(quán)限限制權(quán)限限制對供應(yīng)商主數(shù)據(jù)要確定對應(yīng)的歸口管理部門確定對應(yīng)的歸口管理部門，嚴格限制對于供應(yīng)商主數(shù)據(jù)的修改權(quán)限，規(guī)范管理流程 各屬地維護物料主數(shù)據(jù)擔當物料主數(shù)據(jù)擔當不一致，采購模塊、制造模塊、銷售模塊均有維護責(zé)任主數(shù)據(jù)的工作涉及集團組織架構(gòu)調(diào)整及崗位職責(zé)集團組織架構(gòu)

13、調(diào)整及崗位職責(zé)調(diào)整，需要各部門相互協(xié)調(diào)，分工明確，清楚自身崗位的職責(zé)要求清楚自身崗位的職責(zé)要求，以便系統(tǒng)切換藍圖設(shè)計 4.14.1階段階段問題及解決方案問題及解決方案階段階段問題類別問題類別遇到的問題遇到的問題解決方案解決方案第二第二階段階段數(shù)據(jù)遷移現(xiàn)在存在同一供應(yīng)商有兩個或者同一供應(yīng)商有兩個或者兩個以上編碼的問題兩個以上編碼的問題，且與這兩個供應(yīng)商均有采購業(yè)務(wù)在切換過程中，將供應(yīng)商主數(shù)據(jù)的基本數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理，統(tǒng)一管理，集中維護，建立主數(shù)據(jù)的分類標準以及篩選機制集中維護，建立主數(shù)據(jù)的分類標準以及篩選機制，通過名名稱稱+增值稅碼增值稅碼+組織機構(gòu)代碼號來控制供應(yīng)商編碼的唯一性組織機構(gòu)代碼號來控制供

14、應(yīng)商編碼的唯一性，并增加嚴格的唯一性校驗步驟，對于財務(wù)數(shù)據(jù)/采購數(shù)據(jù)的話各公司按需要自行擴充；業(yè)務(wù)流程采購信息記錄使用的范圍是否所是否所有物料都需要啟用信息記錄有物料都需要啟用信息記錄，例如生產(chǎn)性資料、物件備品、消耗品等；采購信息記錄是采購價格控制的重要條件，SAP最佳的業(yè)務(wù)流程是提供閉環(huán)式的采購管理閉環(huán)式的采購管理，從尋源報價一直到尋源報價一直到采購執(zhí)行結(jié)算采購執(zhí)行結(jié)算，因此建議所有貨物料采用采購信息記錄，以便做價格管控以便做價格管控；組織結(jié)構(gòu)貨源清單貨源清單規(guī)定了在規(guī)定的一段時間內(nèi)物料可能的供貨來源，一般通過手動手動維護框架協(xié)議維護框架協(xié)議，采購信息記錄來更新，不利于集中管控從整個供應(yīng)鏈的

15、角度，對采購流程做閉環(huán)處理，建議對采購尋源集中管控，可以根據(jù)AB的采購組織架構(gòu)配套、對應(yīng)的SAP流程做重點管控點；參照采購組織架構(gòu)及目前參照采購組織架構(gòu)及目前AB的采購架構(gòu)設(shè)置的采購架構(gòu)設(shè)置，將流程落地，有對應(yīng)的承接有對應(yīng)的承接部門部門 第三第三階段階段管理模式外協(xié)原材料或者完工品出現(xiàn)退換外協(xié)原材料或者完工品出現(xiàn)退換貨情況貨情況，切換后系統(tǒng)如何處理外協(xié)模式越來越復(fù)雜，因此要求采購要求采購庫存部門按訂單庫存部門按訂單發(fā)料，月度核銷發(fā)料，月度核銷的管理模式的管理模式，與生產(chǎn)部門溝通協(xié)調(diào)，生產(chǎn)計劃及采購計劃盡量定準業(yè)務(wù)流程對于一張發(fā)票，在切換過程中發(fā)生分批到貨或者跨月到貨分批到貨或者跨月到貨時，因系

16、統(tǒng)檢查雙重發(fā)票校驗雙重發(fā)票校驗，不能對同一發(fā)票號進行兩次校驗，造成對賬困難對于先開票后到貨的情況，在收貨時再進行校驗收貨時再進行校驗，避免出現(xiàn)兩次校驗情況4.3.14.3.1切換切換方案方案的的整體規(guī)劃整體規(guī)劃ERP系統(tǒng)切換準備靜態(tài)數(shù)據(jù)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)切換SAP系統(tǒng)切換后手工補單SAP系統(tǒng)正式運行7/17/97/1開始月結(jié)，原系統(tǒng)(U9)只允許結(jié)賬操作，7月業(yè)務(wù)只做到9號上線截止7/9 13:30SAP上線7/5 00:00原系統(tǒng)(U9)所有賬號凍結(jié)，只能查看系統(tǒng)數(shù)據(jù)，不能產(chǎn)生業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)切換四天7/10月結(jié)7/5財務(wù)月結(jié)完成出具最終報表7/47/84天原則：按照時間順序進行，選擇直接切換的方式

17、4.3.24.3.2切換方案具體設(shè)計切換方案具體設(shè)計采購結(jié)算庫存管理采購計劃體系采購尋源采購執(zhí)行采購收貨長期計劃月度計劃采購訂單審批及采購跟蹤體系訂單歷史臨時需求歷史供貨信息查詢價格歷史數(shù)據(jù)分析詢比價信息過程記錄 到貨與質(zhì)檢驗收緊密結(jié)合，確保物資的驗收安全基于到貨的發(fā)票校驗及付款閉環(huán)管理基于計劃及需求的物資發(fā)放管理業(yè)務(wù)流程設(shè)計原則4.3.34.3.3實施步驟實施步驟問題類別問題類別關(guān)鍵事項導(dǎo)入策略關(guān)鍵事項導(dǎo)入策略具體步驟具體步驟注意事項注意事項管理模式IT及系統(tǒng)環(huán)境1、完成所有配置配置,上線的開發(fā)2、SAP客戶端安裝客戶端安裝; ;最終用戶的賬號密碼設(shè)置;軟硬件設(shè)備要到位管理理念培訓(xùn)及知識轉(zhuǎn)移

18、1、完成關(guān)鍵用戶培訓(xùn)用戶培訓(xùn);2、完成所有用戶操作手冊的編寫;3、完成所有最終用戶培訓(xùn)用戶要接受測試及權(quán)限測試組織結(jié)構(gòu)采購組織定義構(gòu)成采購組織架構(gòu)的各類元素包括采購組織采購組織，采購組，等，設(shè)置IT采購組織、原材料采購組織、行政采購組織等，IT采購組、工務(wù)采購組等規(guī)劃采購分類，確定收獲執(zhí)行部門權(quán)限管理用戶權(quán)限依據(jù)集團組織架構(gòu)、崗位職責(zé)劃分用戶操作權(quán)限劃分用戶操作權(quán)限，并進行設(shè)設(shè)置及測試置及測試數(shù) 據(jù) 遷 移（靜態(tài)數(shù)據(jù)）物料主數(shù)據(jù)1、所有物料物料按成品,半成品,原材料,輔材料分類分類并完成產(chǎn)品組補充。2、主數(shù)據(jù)主數(shù)據(jù)5/30提供確認版本，到6/15時候提供增量部分，6/24號開始導(dǎo)入6/15號截

19、止的數(shù)據(jù)，按系統(tǒng)里工廠和數(shù)據(jù)進行整理；6/26前完成原/輔材料計劃價格維護維護;3、批次主數(shù)據(jù)：模組成品啟用批次，其他不啟用批次數(shù) 據(jù) 遷 移（靜態(tài)數(shù)據(jù)）供應(yīng)商主數(shù)據(jù)1、對于重復(fù)的供應(yīng)商，在原供應(yīng)商號下進行擴展，使用LSMW批量導(dǎo)入系統(tǒng)，需要按照模板樣式進行整理，有些近期排重的供應(yīng)商排重的供應(yīng)商可能已經(jīng)凍結(jié)，此部分單獨處理單獨處理；2、新增供應(yīng)商代碼整理新增供應(yīng)商代碼整理及導(dǎo)入數(shù) 據(jù) 遷 移（靜態(tài)數(shù)據(jù)）采購信息記錄需要提前導(dǎo)入供應(yīng)商信息，提前拿到價格信息提前拿到價格信息，將舊供應(yīng)商編號與新供應(yīng)商編碼匹配新供應(yīng)商編碼匹配后,用LSMW或者開發(fā)程序?qū)胂到y(tǒng)4.3.34.3.3實施步驟實施步驟數(shù)據(jù)遷

20、移（動態(tài)數(shù)據(jù)）動態(tài)庫存 1、對于原/輔材料，成品，半成品，備品備件，消耗品，在系統(tǒng)切換時，以舊系統(tǒng)的庫存庫存作為新系統(tǒng)導(dǎo)入數(shù)據(jù)的依據(jù)導(dǎo)入數(shù)據(jù)的依據(jù)，包括庫存數(shù)量和財務(wù)科目余額；需要區(qū)分到工廠，庫位，批次。 2、在系統(tǒng)切換前要對庫存盤點庫存盤點，并必須在切換前（7月2日）對盤點后的盤盈盤虧調(diào)整完畢調(diào)整完畢； 3、對于系統(tǒng)切換期間無法在系統(tǒng)內(nèi)執(zhí)行發(fā)料動執(zhí)行發(fā)料動作的，記錄相關(guān)信息，系統(tǒng)切換系統(tǒng)切換完畢后，在完畢后，在ERPERP內(nèi)補發(fā)料內(nèi)補發(fā)料； 4、由于在質(zhì)檢狀態(tài)的庫存無法用庫存初始化的方式導(dǎo)入新系統(tǒng)，在切換前必須切換前必須把質(zhì)檢狀態(tài)中的庫存清理完畢質(zhì)檢狀態(tài)中的庫存清理完畢； 5、7月5日 9:

21、00 ERP項目組提供庫存庫存明細及金額金額明細，財務(wù)和倉庫審核審核后，導(dǎo)入新系統(tǒng) 1、物料庫存必須在WIP還原的材料完全發(fā)貨后，即導(dǎo)入前檢查所有庫存數(shù)量為零；導(dǎo)入前導(dǎo)入前必須保證新舊系統(tǒng)物料的標準必須保證新舊系統(tǒng)物料的標準價一致價一致，移動平均價不受影響2、在系統(tǒng)切換期間的任何收發(fā)貨，按規(guī)定格式手工記錄臺賬，9日在新系統(tǒng)開賬后根據(jù)手工臺賬按順序補錄系統(tǒng)。通知供應(yīng)商盡量在盤點和切換之前到貨，盤點和切換之前到貨，各部門也盡量提前領(lǐng)用材各部門也盡量提前領(lǐng)用材料數(shù)據(jù)遷移（動態(tài)數(shù)據(jù)庫存盤點和庫存導(dǎo)入1、檢查庫存明細檢查庫存明細，含（物料號，描述，工廠、數(shù)量，單位，庫存地點，物料狀態(tài)，特殊庫存，金額等信

22、息）2、成品/半成品“標準價”計價計價，原材料/備件/消耗品“移動平均價”計價，分開整理整理。3、進行成品/半成品標準價批導(dǎo)入4、初始化所有的庫存初始化所有的庫存，含庫存金額；庫存記賬日期：201406305、效驗MB52 表數(shù)據(jù)，檢查檢查庫存余額與期初科目余額與財務(wù)一致。1、切換前，需要對所有的質(zhì)檢物料做放行，根據(jù)業(yè)務(wù)需要可以轉(zhuǎn)為凍結(jié)狀態(tài)2、7/5號開始，總共4天時間，導(dǎo)入導(dǎo)入+ +核對核對業(yè)務(wù)流程未清采購申請pr導(dǎo)入1、完成舊系統(tǒng)采購申請審批，已經(jīng)審批完的采購申請審批完的采購申請，采購6月內(nèi)盡快轉(zhuǎn)成訂單轉(zhuǎn)成訂單，新系統(tǒng)直接導(dǎo)入直接導(dǎo)入訂單;2.未完成審批的，請在新系統(tǒng)重新下達采購申請，然后

23、進行審批減少處于中間狀態(tài)的采購申請/采購訂單，舊PR、PO信息填入系統(tǒng)標準字段；業(yè)務(wù)流程未清的采購訂單po導(dǎo)入1、庫存材料采購，清訂單判斷標準為：PO數(shù)收貨數(shù)，未收貨的訂單，未收貨的訂單，導(dǎo)導(dǎo)入余量入余量部分，需要采購協(xié)助確認；2、費用性采購訂單 PO數(shù)收貨數(shù)，訂單的憑證日期 = 14.07.01導(dǎo)入，其他均不導(dǎo)入，需要財務(wù)提供成本中心對應(yīng)關(guān)系，需要財務(wù)協(xié)助確認3、對于已經(jīng)做收貨的，未做發(fā)票校驗的部分，需要財務(wù)手工進行發(fā)票校驗4、退換貨PO導(dǎo)入策略：同上明確未清PO的界定，未清的po包括：審批未完成/已完成；交貨狀態(tài)未完成；無刪除標記；無暫存標記問題問題關(guān)鍵關(guān)鍵事項事項具體步驟具體步驟注意事項

24、注意事項4.3.44.3.4切換效果切換效果問題類別問題類別解決效果解決效果管理模式采用前端控制模式，運用嚴謹?shù)纳a(chǎn)模型邏輯，只要進行操作就會在系統(tǒng)留在憑證，這些憑證都記錄在系統(tǒng)一一記錄。管理理念科學(xué)的、準確的記錄數(shù)據(jù)，完全替代手工記賬，或者事先脫離系統(tǒng)進行業(yè)務(wù)操作，到月底根據(jù)手工記賬在系統(tǒng)中進行補錄的情況。實現(xiàn)實物和系統(tǒng)高度一致。業(yè)務(wù)流程構(gòu)建全集團內(nèi)統(tǒng)一的標準，對物資管理業(yè)務(wù)流程標準化層次劃分為四個級別（G集團、D事業(yè)群、B業(yè)務(wù)類型、S屬地），采用供應(yīng)鏈物流計劃與保障體系的閉環(huán)管理原則，將主生產(chǎn)物資按照計劃、尋源、訂單、驗收、付款及發(fā)放的閉環(huán)管理模式設(shè)計。有效提高物資的計劃準確性、提升采購尋源管理的效率、提供有效的訂單執(zhí)行跟蹤體系、加強物資庫存發(fā)放的計劃性。 數(shù)據(jù)遷移SAP采用即時過賬生成財務(wù)憑證。對于核心主數(shù)據(jù)采用統(tǒng)一維護原則，對于經(jīng)常變動的業(yè)務(wù)部門自用的主數(shù)據(jù)采用集中管理，分散維護的機制。實現(xiàn)的效果也很明顯，建立統(tǒng)一、集成、透明的數(shù)據(jù)維護流程，增強數(shù)據(jù)安全的同時提高數(shù)據(jù)的共享性、一致性。組織結(jié)構(gòu)明確劃分構(gòu)成采購組織架構(gòu)的各類元素，滿足物資業(yè)務(wù)處理的范圍及管理需求。權(quán)限管理權(quán)限管理的效果可以對用戶進行有效的控制，密碼三個月