淺析諾基亞供應(yīng)鏈管理之星網(wǎng)模式

1、 淺析諾基亞供應(yīng)鏈管理星網(wǎng)模式 第五組士林 20071648 燦 20071662施靈佳 20071653紅翠 20071647黃從堂 20071656摘要：早在2000年，當(dāng)時(shí)Nokia中國(guó)公司已經(jīng)擁有眾多全球優(yōu)秀合作伙伴，包括一大批國(guó)際知名的手機(jī)零部件和服務(wù)供應(yīng)商，但因?yàn)榫嚯x生產(chǎn)基地（）過(guò)于遙遠(yuǎn)而變得難以管理。建立工業(yè)園，把遍布全球、相對(duì)分散的供應(yīng)商聚集在手機(jī)工廠周邊是較理想的解決辦法。2000年5月Nokia開(kāi)始投資建設(shè)星網(wǎng)工業(yè)園（簡(jiǎn)稱“星網(wǎng)模式”），其大量的合作伙伴開(kāi)始入園駐扎，誕生了以Nokia為龍頭的世界級(jí)移動(dòng)通信生產(chǎn)基地。星網(wǎng)模式極縮短了供應(yīng)距離，供應(yīng)商和Nokia生產(chǎn)線毗鄰而居

2、，大大降低了空運(yùn)、海運(yùn)等物流成本，并有效降低庫(kù)存量；快捷的供應(yīng)使得訂貨提前期大為縮短，實(shí)現(xiàn)了24小時(shí)接單出貨的“按銷(xiāo)定產(chǎn)”模式，大大提高了諾基亞的市場(chǎng)反映速度，增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力。諾基亞作為市場(chǎng)上手機(jī)行業(yè)的一線廠商，具備很強(qiáng)的研發(fā)能力與市場(chǎng)號(hào)召力，星網(wǎng)模式正是其完善的供應(yīng)鏈整合能力的反映。（一）解析星網(wǎng)模式什么是星網(wǎng)模式？所謂的星網(wǎng)模式就是建立集中的工業(yè)園區(qū)，把遍布全球能更好滿足本企業(yè)運(yùn)作的廠商聚集于園區(qū)，形成強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)集群，從而達(dá)到降低采購(gòu)費(fèi)用、減少運(yùn)輸費(fèi)用、優(yōu)化供應(yīng)鏈的目的的產(chǎn)業(yè)模式。星網(wǎng)企業(yè)中沒(méi)有一家企業(yè)是孤立的，所有企業(yè)均是諾基亞的手機(jī)零部件供應(yīng)商或者服務(wù)提供商；負(fù)責(zé)物流的企業(yè)Exel處于樞

3、紐位置，便于星網(wǎng)物流配送，整個(gè)星網(wǎng)就像一個(gè)生產(chǎn)手機(jī)的大企業(yè)，各個(gè)供應(yīng)商企業(yè)就像生產(chǎn)不同手機(jī)零部件的生產(chǎn)車(chē)間。星網(wǎng)企業(yè)間緊密的上下游產(chǎn)業(yè)鏈合作關(guān)系是星網(wǎng)發(fā)揮集聚效應(yīng)的基礎(chǔ)。如果沒(méi)有上下游企業(yè)間的大量物流、人流和信息流，就不存在穩(wěn)定原材料供應(yīng)、降低物流和庫(kù)存成本、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的企業(yè)集聚效應(yīng)。手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)集聚星網(wǎng)后，其直接效應(yīng)是縮短了企業(yè)間物流距離和手機(jī)研發(fā)、生產(chǎn)、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)企業(yè)間大量人員往來(lái)的人流距離，大大減少物流成本和人員差旅費(fèi)用；企業(yè)間物流距離縮短后的另一個(gè)直接效應(yīng)是物流包裝物的大量減少和重復(fù)使用，減少了資源消耗，降低了物流成本。（二）基于星網(wǎng)模式的諾基亞供應(yīng)鏈管理1、 諾基亞公司

4、的物流模式諾基亞公司的物流模式為第三方物流?？鐕?guó)物流公司英國(guó)空運(yùn)一直是諾基亞公司在全球的物流服務(wù)提供商，提供從物料采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)管理到制成品分撥的全程服務(wù)。將庫(kù)存控制、分銷(xiāo)與供應(yīng)鏈管理外包給第三方物流服務(wù)提供服務(wù)商，可以借助其先進(jìn)、專(zhuān)業(yè)化優(yōu)勢(shì)，降低成本、加快客戶響應(yīng)，從而提高供應(yīng)鏈效率和收益。2、 諾基亞公司供應(yīng)鏈系統(tǒng)的組織特征集成化和扁平化。2.1 供應(yīng)鏈系統(tǒng)上游集成化諾基亞牽頭，帶動(dòng)30多家移動(dòng)通信設(shè)備配套廠商投資興建了星網(wǎng)工業(yè)園，將其遍布全球、相對(duì)分散的供應(yīng)商聚集在工廠周?chē)?，錯(cuò)短了與上游的地理位置距離，把原來(lái)需要空運(yùn)、海運(yùn)等方式才能實(shí)現(xiàn)的原材料和零部件的采購(gòu)變得簡(jiǎn)易，節(jié)省了高端運(yùn)輸成本，為零

5、庫(kù)存奠定了基礎(chǔ)。Nokia生產(chǎn)廠房距離=“0”供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商2.2 供應(yīng)鏈系統(tǒng)下游扁平化諾基亞采用直供模式，在全國(guó)大規(guī)模尋找省級(jí)代理商，代理商直接從廠商手中提貨。此外，諾基亞也同國(guó)美等大型家電連鎖企業(yè)簽訂了直供協(xié)議。直供模式的采用，一方面有利于諾基亞掌握更加準(zhǔn)確的終端消費(fèi)者需求信息，有效地避免了牛鞭效應(yīng)；另一方面，通過(guò)分銷(xiāo)渠道層級(jí)縮減，可以減少分銷(xiāo)成本，同時(shí)，也可以提高供應(yīng)鏈效率。Nokia省級(jí)代理商家電連鎖企業(yè)地方電器商店最終消費(fèi)者3、 諾基亞公司的管理模式諾基亞通過(guò)建立工業(yè)園區(qū)，將主要供應(yīng)商聚集，縮短了運(yùn)輸距離和成本，為諾基亞實(shí)施ATO、自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)奠定了基礎(chǔ)；通過(guò)使用中央物流管理系統(tǒng)

6、，使園區(qū)企業(yè)實(shí)現(xiàn)信息共享，增強(qiáng)了供應(yīng)鏈的透明性，供應(yīng)鏈效率得到提高。3.1 ATO面向訂單裝配。諾基亞在接到訂單之后，立即組織生產(chǎn)，30多家諾基亞配套供應(yīng)廠商，圍繞諾基亞提供所需的零配件，有的配套廠商準(zhǔn)備專(zhuān)門(mén)建造直接通往諾基亞組裝廠廠房的超大型傳送帶，以更快的速度協(xié)助諾基亞24小時(shí)發(fā)出產(chǎn)成品，保證快速響應(yīng)。3.2 快速補(bǔ)貨系統(tǒng) 在信息系統(tǒng)的支持下，將所有供應(yīng)商進(jìn)行集成。供應(yīng)商可以直接的了解到其貨品目前在生產(chǎn)企業(yè)的庫(kù)存，可以隨時(shí)根據(jù)生產(chǎn)的情況進(jìn)行補(bǔ)貨，既避免的因存儲(chǔ)大量貨品而增加的庫(kù)存成本與風(fēng)險(xiǎn)，又保證了生產(chǎn)的順利進(jìn)行。4、 戰(zhàn)略伙伴選擇與供應(yīng)鏈構(gòu)建的關(guān)系當(dāng)今企業(yè)與供應(yīng)商、生產(chǎn)商、銷(xiāo)售商、顧客的

7、合作關(guān)系越來(lái)越密切，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)不再是原來(lái)那種單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是一條供應(yīng)鏈與另一條供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。在這種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，任何企業(yè)都不可能完全孤立地長(zhǎng)期開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和取得長(zhǎng)期效益。企業(yè)要想保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就必須與不同組織和企業(yè)進(jìn)行合作，形成各種社會(huì)關(guān)系來(lái)獲取和交換各種知識(shí)、信息和其它資源，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、知識(shí)和信息共享、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、利益共分，獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這就迫使各企業(yè)必須通過(guò)橫向一體化，以上下游合作伙伴的資源和能力作為杠桿，充分發(fā)揮供應(yīng)鏈的整體效能，才能有效參與市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。橫向一體化的成功與否與人的因素有密切聯(lián)系。因而，供應(yīng)鏈中合作伙伴的選擇有著至關(guān)重要的作用。在實(shí)際運(yùn)作中，應(yīng)根據(jù)不同的目標(biāo)選

8、擇不同類(lèi)型的合作伙伴，分類(lèi)如下：競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)性/技術(shù)性合作伙伴普通合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴有影響力的合作伙伴低高增值率高低戰(zhàn)略伙伴是指對(duì)于長(zhǎng)期需求而言，要求合作伙伴能保持較高的競(jìng)爭(zhēng)力和增值率，因此最好選擇戰(zhàn)略伙伴。如汽車(chē)制造企業(yè)的變速器供應(yīng)商。由戰(zhàn)略伙伴的定義可以看出，正確進(jìn)行戰(zhàn)略伙伴的選擇可以增強(qiáng)整條供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力、滿足不斷變化的顧客期望、減小供應(yīng)鏈上的不確定性、快速響應(yīng)市場(chǎng)，為供應(yīng)鏈帶來(lái)更多的利潤(rùn)。4.1增強(qiáng)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)濟(jì)全球化使許多發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)出于成本和利潤(rùn)的考慮，不再追求完整的占領(lǐng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)，而是根據(jù)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力搶占某個(gè)產(chǎn)業(yè)中的高技術(shù)和高加值的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，把其余環(huán)節(jié)留給其他企業(yè)。供

9、應(yīng)鏈?zhǔn)前压┣箅p方看成一個(gè)整體，從全局的角度考慮企業(yè)與產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，這樣的整體必然是核心企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略伙伴選擇形成實(shí)力相當(dāng)?shù)膹?qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，具有各自核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)之間的聯(lián)合。4.2滿足不斷變化的顧客期望，增加客戶滿意度戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立可以使核心企業(yè)通過(guò)分銷(xiāo)商準(zhǔn)確與時(shí)的了解終端消費(fèi)者的需求，在上游供應(yīng)商的準(zhǔn)時(shí)、準(zhǔn)量的供應(yīng)配合下，可在最短的時(shí)間滿足客戶需求，提高客戶滿意度。4.3快速響應(yīng)市場(chǎng)想要快速響應(yīng)市場(chǎng)，除了準(zhǔn)確掌握商場(chǎng)需求外，還要保證各節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的緊密合作，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的無(wú)縫連接。這就需要戰(zhàn)略伙伴擁有專(zhuān)業(yè)精湛的技術(shù)以快速響應(yīng)下游需求。4.4減小供應(yīng)鏈上的不確定性戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的簡(jiǎn)歷表明企業(yè)之間的相

10、互信任。需求信息和供給信息都能通過(guò)信息系統(tǒng)在供應(yīng)鏈上共享。從而各方可以盡早獲得所需信息，安排好工作與應(yīng)急計(jì)劃，從而降低不確定性。比如，下游去也可以獲取上游供應(yīng)企業(yè)綜合的、穩(wěn)定的的生產(chǎn)計(jì)劃和作業(yè)狀態(tài)，了解上游企業(yè)的信息。這樣無(wú)論企業(yè)能否按要求供貨，需求企業(yè)都能預(yù)先得到相關(guān)信息已采取相應(yīng)的對(duì)策。如何正確的選擇戰(zhàn)略伙伴呢?我們認(rèn)為有以下幾點(diǎn)：1) 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系需求分析。明確戰(zhàn)略合作關(guān)系對(duì)于企業(yè)的必要性，并評(píng)估潛在的利益與風(fēng)險(xiǎn)。2) 確定標(biāo)準(zhǔn)，選擇合作伙伴。此處的標(biāo)準(zhǔn)不僅僅是價(jià)格，需要進(jìn)行多標(biāo)準(zhǔn)并行考慮，如交貨的質(zhì)量和可靠性、提前期等。3) 正式建立合作關(guān)系，一旦合作伙伴選定后，必須讓每一個(gè)合作

11、伙伴都認(rèn)識(shí)到相互參與、合作的重要性，讓合作伙伴理解整個(gè)供應(yīng)鏈的價(jià)值觀并認(rèn)同，供應(yīng)商還應(yīng)提供技術(shù)輸入。4) 實(shí)施和加強(qiáng)戰(zhàn)略合作關(guān)系。5、諾基亞供應(yīng)鏈流程圖政府部門(mén)供應(yīng)商供應(yīng)商N(yùn)okia全國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商省級(jí)分銷(xiāo)商省直控分銷(xiāo)商零散手機(jī)店面大型家電連鎖企業(yè)最終消費(fèi)者VMI、CRP、QRExel采購(gòu)庫(kù)存控制Exel分銷(xiāo)派送體系Exel供應(yīng)鏈管理VMI、CRP、QR監(jiān)管登記、報(bào)關(guān)等分銷(xiāo)平臺(tái)CSMS（三）星網(wǎng)模式的優(yōu)勢(shì)1、優(yōu)化供應(yīng)鏈，由“零距離”促成“零庫(kù)存”一部標(biāo)準(zhǔn)的手機(jī)約由幾千個(gè)零配件構(gòu)成，Nokia每年大約要生產(chǎn)1.52億部手機(jī)，這對(duì)于Nokia的采購(gòu)供應(yīng)模式來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一項(xiàng)重大的考驗(yàn)。星網(wǎng)模式的建立前，No

12、kia采用世界采購(gòu)的零部件采購(gòu)模式，通報(bào)關(guān)手續(xù)復(fù)雜、采購(gòu)成本過(guò)高不說(shuō)，單憑冗長(zhǎng)的供貨時(shí)間就足以讓Nokia頭疼。于是Nokia將全球的合作伙伴帶入星網(wǎng)工業(yè)園，建立一條精簡(jiǎn)供應(yīng)鏈，形成一個(gè)強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)集群。庫(kù)存是眾多生產(chǎn)企業(yè)所追求的目標(biāo)，但就目前中國(guó)而言，能真正能夠?qū)崿F(xiàn)的卻是少之又少。大多數(shù)企業(yè)都是通過(guò)轉(zhuǎn)嫁庫(kù)存給上游供應(yīng)商和下游的分銷(xiāo)商來(lái)實(shí)現(xiàn)本企業(yè)的零庫(kù)存，但是為了本企業(yè)零庫(kù)存目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)卻損害了上下游企業(yè)的利益。實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)，同步生產(chǎn)、同步供應(yīng)。Nokia恰恰做到了這一點(diǎn)，建立了星網(wǎng)模式，Nokia從早上接到訂單，然后將生產(chǎn)任務(wù)交給供應(yīng)商，各供應(yīng)商接到任務(wù)后組

13、織生產(chǎn)，下午便可以將各種零部件交給Nokia進(jìn)行組裝，24小時(shí)，這批剛剛生產(chǎn)出來(lái)的手機(jī)便可以運(yùn)往各地。這樣就使得Nokia和其供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)了真正意義上的零庫(kù)存。正是由于企業(yè)與供應(yīng)商之間的零距離，促成了企業(yè)與供應(yīng)商之間的零庫(kù)存。2、星網(wǎng)模式大幅度提高了Nokia對(duì)于市場(chǎng)的反應(yīng)速度 手機(jī)通訊行業(yè)是一個(gè)產(chǎn)品更新?lián)Q代速度十分快的行業(yè)，如果企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)的反應(yīng)速度稍慢一些，就會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩在身后，所以手機(jī)制造類(lèi)行業(yè)十分重視企業(yè)自身對(duì)于市場(chǎng)的反應(yīng)速度。以傳統(tǒng)的采購(gòu)模式為例，新型手機(jī)定型后，只有所有的供應(yīng)商完成其配件的研發(fā)后，才能向Nokia供貨，但是由于供應(yīng)商的研發(fā)能力參差不齊，從定型到上市長(zhǎng)達(dá)幾個(gè)月，甚至一

14、年的時(shí)間，而此時(shí)可能該型手機(jī)已經(jīng)不再流行了。星網(wǎng)模式建立后，由于企業(yè)和供應(yīng)商共居一園，在信息溝通上十分便利，所有企業(yè)共同研發(fā)，建立統(tǒng)一的時(shí)間表，當(dāng)供應(yīng)商遇到困難時(shí)，Nokia還會(huì)提供相應(yīng)的技術(shù)支持，這樣大大縮短了手機(jī)從定型到上市的周期。Nokia正是通過(guò)這種星網(wǎng)模式，提高了企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)的反應(yīng)速度，增強(qiáng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。3、降低了零部件的采購(gòu)費(fèi)用，簡(jiǎn)化了通、報(bào)關(guān)手續(xù)由于工業(yè)園企業(yè)和供應(yīng)商毗鄰而居，所以由于采購(gòu)零部件而發(fā)生的運(yùn)輸費(fèi)用幾乎可以忽略不計(jì)，這對(duì)于制造類(lèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是個(gè)好消息，因?yàn)槌杀久繙p少一分錢(qián)，就意味著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力增加了一分，這也是所有企業(yè)都在爭(zhēng)相削減成本的原因。星網(wǎng)模式的運(yùn)作還依賴于中央

15、物流管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)把園的所有供應(yīng)商、物流中心、海關(guān)、經(jīng)貿(mào)委和政府等緊密的聯(lián)系在一起，和以往的采購(gòu)模式比較，大大簡(jiǎn)化了政府職能部門(mén)對(duì)園區(qū)管理，減少零部件和手機(jī)制成品的通、報(bào)關(guān)手續(xù)。（四）星網(wǎng)模式的不足1、模式本身具有局限性，適用于大型龍頭企業(yè)，中小型企業(yè)很難仿效星網(wǎng)模式的突出優(yōu)勢(shì)使其成為眾多企業(yè)爭(zhēng)相引用的法寶，但其由于自身的局限性，只適用于生產(chǎn)過(guò)程較復(fù)雜、產(chǎn)品單位成本較高的大型龍頭企業(yè)，而對(duì)于那些產(chǎn)品單位價(jià)值低，生產(chǎn)過(guò)程簡(jiǎn)單的中、小企業(yè)只能望其項(xiàng)背。2.、影響企業(yè)決策的靈活性，無(wú)形中增大企業(yè)壓力。星網(wǎng)模式體現(xiàn)了企業(yè)同其合作伙伴的戰(zhàn)略共同體關(guān)系，只有供應(yīng)商和龍頭企業(yè)具有共同的遠(yuǎn)景的條件下企業(yè)才會(huì)

16、投入更多的資產(chǎn)與精力參與供應(yīng)鏈的協(xié)同。所以當(dāng)企業(yè)做出戰(zhàn)略決策時(shí)，不僅僅要考慮自身利益，而且還要考慮到供應(yīng)商的利益，這無(wú)形當(dāng)中增加了企業(yè)決策的難度，影響了企業(yè)決策的靈活性。同時(shí)企業(yè)為了維護(hù)其共同體關(guān)系，還必須時(shí)刻努力的使自己處于行業(yè)領(lǐng)先的地位，實(shí)現(xiàn)巨額盈利，來(lái)鼓舞供應(yīng)商，激發(fā)其積極性。當(dāng)企業(yè)處于不利地位時(shí)，容易遭到供應(yīng)商的“背叛”（五）建議與結(jié)論諾基亞建立星網(wǎng)模式，實(shí)現(xiàn)了手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈上物理空間的聚集，通過(guò)縮短企業(yè)間運(yùn)輸距離，節(jié)約了成本，增強(qiáng)了供應(yīng)鏈體系的穩(wěn)定性。但任何一個(gè)模式都不是一勞永逸的，都有其優(yōu)勢(shì)與不足，所以企業(yè)管理者要充分的認(rèn)識(shí)到其優(yōu)勢(shì)與不足，取其精華，去其糟粕。對(duì)于星網(wǎng)模式下企業(yè)，要維護(hù)其戰(zhàn)略伙伴利益，又要使其自身利益最大化的矛盾，企業(yè)要高瞻遠(yuǎn)矚，看清市場(chǎng)走向，積極研發(fā)，提高自身的競(jìng)爭(zhēng)