論經濟增加值指標在央企監(jiān)管考核中的應用

1、 論經濟增加值指標在央企監(jiān)管考核中的應用 摘要：2010年修訂的中央企業(yè)負責人經營業(yè)績考核暫行辦法，進一步完善了對中央企業(yè)經營業(yè)績考核的指標體系，使用經濟增加值(Economic Value Added，EVA)指標來使創(chuàng)造價值成為考核央企負責人的重要指標。本文對國有企業(yè)運用EVA評價指標的的試點情況進行了回顧，分析了這一考核指標的優(yōu)缺點，對目前運用EVA的現(xiàn)狀和存在的一些問題進行分析，對新的EVA評價指標體系的推廣應用提出建議。 關鍵詞：經濟增加值(EVA)；國有企業(yè)；業(yè)績評價 中圖分類號：F279.21文獻標識碼：A文章編號：10077685(2011)03010303 2009年12月2

2、8日，國務院國有資產監(jiān)督管理委員會第84次委主任辦公會議第二次修訂了中央企業(yè)負責人經營業(yè)績考核暫行辦法，對中央企業(yè)經營業(yè)績考核使用經濟增加值(EconomicValue Added，EVA)指標，創(chuàng)造價值成為考核央企負責人的重要指標。 一、我國國有企業(yè)實施EVA價值管理的歷程 由于我國資本市場發(fā)展的時間比較短，不夠成熟，國有企業(yè)受政府決策影響較大，公司治理結構不健全等因素，EVA的引進、吸收、傳播和實施過程比較緩慢，其歷程可以簡單概括為三個階段。 (一)理論傳播階段 20世紀90年代末，我國資本市場高速發(fā)展并且廣受關注，業(yè)績考核、績效評價、股票期權等激勵理論逐漸被接受和引用。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的

3、建立，我國國有企業(yè)股份制改革也有了階段性的成就，這帶來了激勵機制建設的新課題。以此為契機EVA激勵理論開始被一些國外咨詢機構帶人中國。從2001年開始，國的一些大企業(yè)開始逐步理解并接受了EVA價值管理理念，并在企業(yè)部高層管理者中開展相關容的培訓。 (二)試點推行、實踐創(chuàng)新階段 EVA在中國的引用，最初在實踐中主要應用于兩個領域：投資分析和上市公司部管理。思騰思特公司于2000年計算了中國證券市場EVA和MVA(市場附加值)的相關性，結果表明，中國的上市市值很大程度上背離了基本面所支持的公司在價值，這對當時的資本市場和上市企業(yè)來說還是一個難以接受的評價。之后一些投資機構開始聘請思騰思特公司提供咨

4、詢服務，以EVA分析評價結果來指導公司的投資決策，并取得了一些積極的成效，如啤酒公司、東風汽車公司和中國建設銀行等公司都用EVA對公司的部財務管理流程進行了改革和優(yōu)化。但2002年銀廣廈事件給EVA在中國的應用帶來了沉重打擊，并間接導致思騰思特公司于2003年短暫離開中國。之后的幾年中，國有企業(yè)開始了對EVA的中國化，比較典型的企業(yè)有：啤酒、TCL集團、寶鋼集團、中化國際、輕工控股集團。這些企業(yè)不再單純關注于財務系統(tǒng)的改革，而是將整個EVA管理體系特別是激勵體系與本企業(yè)的實際相結合，創(chuàng)造性的提出了適合本企業(yè)實際情況的EVA激勵方案。 (三)政府介入全面推動實施階段 2004年國資委成立，在總結

5、部分企業(yè)實施EVA價值管理經驗和教訓的基礎上，開始積極探討對其監(jiān)管的中央國有企業(yè)實施經濟增加值考核試點的方案與可行性。國資委在2006年12月修改頒布的中央企業(yè)負責人經營業(yè)績考核暫行辦法中規(guī)定，凡使用經濟增加值指標且經濟增加值比上一年有改善和提高的企業(yè)給予獎勵，鼓勵企業(yè)使用經濟增加值指標進行年度經營業(yè)績考核。2008年1月，在中央企業(yè)經營業(yè)績考核工作會議上，國資委領導指出，經濟增加值是業(yè)績考核的主攻方向，到2010年第三個任期，中央企業(yè)要全面開展經濟增加值考核。 二、EVA業(yè)績評價指標體系在國有企業(yè)應用的必要性 (一)是我國企業(yè)融入國際市場的需要 我國加入WTO后，對外開放的步伐進一步加大，企

6、業(yè)將進入國際市場，這就需要與國際接軌的業(yè)績評價方法和管理體系。EVA企業(yè)管理系統(tǒng)在全球圍的廣泛應用和在許多著名公司提高業(yè)績的事實，使EVA的科學性、有效性得到充分證明。因此，應用EVA對我國企業(yè)進行業(yè)績評價和財務管理可增強我國企業(yè)與國際市場企業(yè)的可比性，使我國企業(yè)更快融入國際市場。 (二)是加快我國資本市場發(fā)展完善的需要 我國資本市場是一個發(fā)展中的市場，從長期發(fā)展來看，需要一個象EVA這樣公正、有效的業(yè)績評價體系乃至管理體系來規(guī)和引導企業(yè)的運行和發(fā)展。反過來，企業(yè)的規(guī)發(fā)展又促進資本市場的完善。 (三)是提高我國國企資源管理效率，改善經營業(yè)績的需要 企業(yè)若想獲得更多的社會資源，就必須加強管理，提

7、高經濟效益，滿足投資者的預期，從而促使社會資源得以合理有效的配置。只要關注一下中國上市公司的業(yè)績，就更能感覺到應用EVA的必要性。2000年，中國1000多家上市公司約有44EVA為負，這表明，盈利不足以彌補資源投入的經濟成本。對于中國這樣一個連續(xù)多年保持快速增長的經濟體來說，如何提高企業(yè)資源管理效率，是管理者必須面對的更為嚴峻的挑戰(zhàn)。 (四)是我國國企建立良好信用的需要 市場經濟必須建立良好的信用秩序。實行EVA機制的企業(yè)可以從部提高企業(yè)的信譽度。在EVA機制下，經營者對激勵的態(tài)度已經理順，雙方互相放心從而加強了信任關系；也說明企業(yè)的績效可信，證明企業(yè)在良好的運行中。 三、EVA在我國國有企

8、業(yè)應用中存在的問題與幾點建議 (一)EVA在我國應用中存在的問題 1經營理念落后。EVA與基于會計利潤的企業(yè)業(yè)績評價指標的最大區(qū)別在于它將權益資本成本(機會成本)也計入資本成本，使其能夠更準確地評價企業(yè)或部門的經營業(yè)績，反映企業(yè)或部門的資產運作效率。但目前許多國有企業(yè)的經營者還沒有這樣的理念，甚至認為股本融資是“沒有成本的”。爭取財政投資、擴大企業(yè)規(guī)模成了國企經營者最重要的經營目標，卻不管這些項目是不是真的能夠獲得足夠的回報。 2資本市場仍不夠成熟。資本市場的不成熟是制約EVA在我國推廣和普與的重要因素，它制約了資本成本計量的準確性。資本成本是EVA計量的一個關鍵因素。眾所周知，對于債務成本，

9、我國的信貸政策一直偏向于國有企業(yè)，所以國有企業(yè)的債務融資成本一般比非國有企業(yè)低，這就造成了用EVA評價的不公平性。 3缺乏專業(yè)計劃指導和公共監(jiān)督。在國外，EVA薪酬激勵方案的實施離不開眾多機構與媒體的參與。而我國由于在EVA的理念和實施方面還處于起步階段，缺乏這方面的專業(yè)機構和管理人才，這勢必會影響EVA薪酬計劃現(xiàn)階段在我國的推廣和實施。 4我國部分國企治理結構不合理。國企治理結構往往是以國有產權為主導的治理結構。股東會的決策權主要集中在國有股東，小股東幾乎不能影響董事會成員的選舉和更換，因而產生了 主要代表大股東利益的董事會。企業(yè)一般只存在形式上的董事會聘任和解聘經理人，高層經理人員基本上來

10、源于部，而從外部招聘的情況較少的局面。由于經理階層不是通過市場產生，而是經行政或行政干預產生的因而經理人員更注重在其任期公司的業(yè)績。 (二)推動EVA在我國企業(yè)業(yè)績評價中應用的對策 1理論認識方面的改進措施。首先，從高層領導開始，自上而下提高對EVA考核體系的認識。國有企業(yè)的高層領導應認識到提高EVA是一個長期的過程，必須堅定推行EVA的決心，提高EVA不是靠個人的力量能夠達到的，要充分調動員工的積極性。把EVA指標作為公司所有報告、規(guī)劃和決策的核心，使廣大員工從根本上把EVA作為工作的重要目標，從這一目標中產生工作的凝聚力。其次，企業(yè)文化和行為作出相應轉變。因為EVA與目前過度投資的國企文化

11、大不一樣，要想全面發(fā)揮EVA的功效，將EVA理念深入人心就必須使它貫穿企業(yè)部的各個層次，滲透于企業(yè)文化的各個角落，與企業(yè)的文化相融合。再次，企業(yè)管理者必須認識到EVA的提高也是一個漸進、長期的過程，為防止淺嘗輒止，應從高層開始，自上而下地推進，一步一步清除舊制度，并從理念灌輸、方案設計、培訓、試點實施到全面推廣，穩(wěn)步推進，直到最后成功實施。對于國有企業(yè)EVA的實施，國有資產管理機構應結合企業(yè)具體情況和實際需要，統(tǒng)一制定原則和實施規(guī)，并選擇部分企業(yè)先行試點，在試點成功的基礎上積極推進，穩(wěn)步實施。最后，根據中國國情選擇制定適當?shù)募訖嗥骄Y本成本率。5.5的資本成本率相對較低，即使不考慮多元化集團以

12、與國有控股的影響，該比率也比實際資本成本率低25個百分點。如果將這一影響考慮進去，資本成本率應該在5.5的基礎上上浮13個百分點。 2國有企業(yè)完善EVA價值管理的具體步驟。第一，準備階段的工作。實施EVA的第一步就是要在管理層與董事會成員中普與EVA知識，自上而下宣傳與培訓EVA相關知識，避免EVA管理流于形式。其次，分析集團與下屬公司目前的戰(zhàn)略管理與績效評價現(xiàn)狀。再次，收集和整理集團與下屬公司的財務數(shù)據與會計政策，并對現(xiàn)有的財務結果和會計科目、會計政策進行檢查分析，從中發(fā)現(xiàn)那些對公司價值造成扭曲的會計制度，以與評估價值扭曲程度的大小。最后，確定經濟增加值調整項目和資本成本率。第二，設計與制定EVA業(yè)績考核體系。設計與制定EVA業(yè)績考核體系的第一步就是收集、整理和分析下屬公司對現(xiàn)有考核方案的意見，專題討論和設計下屬公司的經濟增加值指標與其他關鍵指標和權重，并與集團與下屬公司管理層就初步考核方案和與人事激勵分配掛鉤的原則進行深入討論和溝通。分析原有人事激勵分配方案的實施條件、激勵方式、員工的認可度、存在的缺陷以與和企業(yè)人力資源管理規(guī)劃與戰(zhàn)略管理的契合程度等方面的容，明確下一步改進的方向和目標。結合企業(yè)實際，分析提出本企業(yè)EV