.8.16從三星戰(zhàn)略看企業(yè)轉(zhuǎn)型

1、從三星戰(zhàn)略看企業(yè)轉(zhuǎn)型從1999年最先，三星集團(tuán)的旗艦企業(yè)三星電子可謂好事賡續(xù)昔時(shí)，它在陷入金融危機(jī)的亞洲大企業(yè)中率先實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈;2000年，它的業(yè)務(wù)總收入高達(dá)270億美元，利潤超過了53億美元;2001年，天下淺談從三星戰(zhàn)略看企業(yè)轉(zhuǎn)型分析從1999年最先，三星集團(tuán)的旗艦企業(yè)三星電子可謂好事賡續(xù)昔時(shí)，它在陷入金融危機(jī)的亞洲大企業(yè)中率先實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈;2000年，它的業(yè)務(wù)總收入高達(dá)270億美元，利潤超過了53億美元;2001年，天下品牌評價(jià)權(quán)威機(jī)構(gòu)評定它的品牌價(jià)值為63.7億美元，僅次于索尼而高居天下電子企業(yè)的第二位，在全球最佳100強(qiáng)品牌中位列第43;2002年，其品牌價(jià)值躍至第34位，進(jìn)一

2、步鞏固了它這天下電子企業(yè)中亞軍的地位。同年6月，在美國商業(yè)周刊排定的全球IT百強(qiáng)中，它又以絕對上風(fēng)領(lǐng)先微軟、I、Intel等，力拔優(yōu)等，成績驕人，氣魄逼人，三星電子無疑是當(dāng)今運(yùn)作卓異的企業(yè)之一。然而，1999年之前的幾年里，企業(yè)卻一度于生作古線上掙扎，經(jīng)營虧損和高負(fù)債率幾乎令其破產(chǎn)。三星何以能夠在如此短的時(shí)刻里鳳凰涅磐?外觀上看，三星電子的轉(zhuǎn)變布滿戲劇的色彩，戲幕背后畢竟又是哪樣呢?里里外外的理由都有。此前，三星電子的基本競爭戰(zhàn)略經(jīng)歷了為時(shí)多年的艱難蛻變。從分析這一過程入手，應(yīng)當(dāng)不失為透視三星電子征象的一個(gè)較好的角度。信托，這種分析會有些希罕的收成。一、總成本領(lǐng)先，一起凱歌奏1969年創(chuàng)立后的

3、相稱長時(shí)期內(nèi)，三星電子一向奉行的基本競爭戰(zhàn)略就是總成本領(lǐng)先。它以“批量生產(chǎn)、進(jìn)步效率、降低成本、規(guī)模擴(kuò)大、出口為主”為目標(biāo)，謀求價(jià)格制勝。客觀地說，這種戰(zhàn)略在當(dāng)時(shí)的三星也是唯一可以選擇的選擇，它對三星自身的上風(fēng)、劣勢、環(huán)境的機(jī)會、威脅都是一種最好的回應(yīng)。就三星電子自身而言，其母體三星集團(tuán)有著大規(guī)模低成本制造的傳統(tǒng)和專長，雖然是直接施展闡發(fā)在其它產(chǎn)業(yè)上，但這種上風(fēng)自然輕易轉(zhuǎn)移嫁接到其電子產(chǎn)業(yè)上。三星的劣勢也是一覽無余：缺乏電子工業(yè)的核心技術(shù)，能力虛弱懦弱，品牌沒有威信等等。三星的劣勢限定了它向差異化方向發(fā)展的可能性。假如說三星之上風(fēng)對三星實(shí)驗(yàn)總是個(gè)吸引的話，其劣勢對之便是個(gè)推動，一拉一推，方向卻

4、是同等的。再看三星當(dāng)時(shí)所處的環(huán)境。企業(yè)自誕生起長達(dá)二十余年都處于天下政治、軍事上的冷戰(zhàn)時(shí)期，與此相干，經(jīng)濟(jì)上天下被分割為平行對應(yīng)的二個(gè)市場：一個(gè)由以計(jì)劃經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)體例為主的國家，如中國、蘇聯(lián)、朝鮮、東德等構(gòu)成，其中各國家或地區(qū)之間經(jīng)貿(mào)交流多不甚密切，市場分割嚴(yán)峻另一個(gè)則因此美國為主導(dǎo)的市場經(jīng)濟(jì)國家之間的聯(lián)盟，各國間貿(mào)易頻繁，有著較為顯明的市場條件下的分工與協(xié)作。韓國和馬來西亞等就處在這經(jīng)濟(jì)體中，并且因?yàn)榱畠r(jià)勞動力的成本上風(fēng)而飾演制造工廠的角色。三星作為韓國企業(yè)，其企業(yè)定位免不了受到韓國國家定位的干系。當(dāng)然，這也每每被視作企業(yè)可以使用的機(jī)會。三星創(chuàng)始人，被譽(yù)為韓國的“松下幸之助”的李秉哲，有一個(gè)主

5、要的是“企業(yè)的發(fā)展應(yīng)當(dāng)與國家的發(fā)展協(xié)調(diào)互動”，由此亦可見得三星是很在乎由國家而帶來的機(jī)會的。韓國對三星之類的大企業(yè)在低成本貸款上的一邊倒政策，對三星取得成本上風(fēng)也極為有利。這個(gè)政策之后受到不少指斥，此處不論。環(huán)境上另一主要方面是競爭對手。與歐美等國家的眾多電子企業(yè)相比，三星電子只是個(gè)勢單力薄的遲到者，三星電子一最先便處于如林強(qiáng)手的環(huán)境當(dāng)中，假如要與強(qiáng)手們在高端產(chǎn)品市場展開爭取，則無異于以卵擊石。基于低成本，針對低端市場的價(jià)格戰(zhàn)，才是養(yǎng)尊處優(yōu)的強(qiáng)手們樂意摒棄而三星可以使用的生存武器。好在戰(zhàn)略本身并沒有高下貴賤之分，戰(zhàn)略作為企業(yè)經(jīng)營的主要工具手段，貴在相宜，貴在實(shí)行，貴在堅(jiān)持。三星電子對認(rèn)定相宜于

6、己的總進(jìn)行了不折不扣的堅(jiān)持，把大規(guī)模制造施展得淋漓盡致，并且對這一戰(zhàn)略一堅(jiān)持就是二十多年。它的辛勞和堅(jiān)定也的確沒有白費(fèi)，企業(yè)相繼取得了黑白電視機(jī)、錄相機(jī)、微波爐、動態(tài)存儲器等產(chǎn)品項(xiàng)目的天下第一。其結(jié)果也印證了競爭大師邁克爾·波特的一句名言“只有在較長的時(shí)刻內(nèi)堅(jiān)持一種戰(zhàn)略而不隨意不細(xì)心發(fā)生游離的企業(yè)才能贏得最后的勝利!” “人心常不足，得隴又望蜀”，用這句古諺來形容三星企業(yè)至為恰當(dāng)不過。但正是這種永不滿意向前進(jìn)的雄野之心，及雄心使令下卻能耐得住寂寞沉得住氣，以策略遠(yuǎn)見和拚命精神一點(diǎn)點(diǎn)逐步累積起來的實(shí)力，修建了三星的生命力源泉。從為日本三洋電機(jī)代工生產(chǎn)起步，不甘心永久做OEN的三星電子積

7、累起了多方面的實(shí)力。、資金等方面的且不說，光是技術(shù)上攢下的實(shí)力就要列出長長的一份清單。從彩管到半導(dǎo)體芯片，從液晶表現(xiàn)器到CDMA手機(jī)等等方面的核心技術(shù)，都徐徐把握到了企業(yè)手中。三星電子最后在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型上得以突破成功，脫節(jié)了眾多企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)中道短命的宿命，此乃首要根源。總之，三星電子的總一度相稱成功，并且，因?yàn)樾坌摹⑦h(yuǎn)見和精明，在對手不經(jīng)意之間，它已完成了洗手不干。二、意識已變化，舉措?yún)s躊躇戰(zhàn)略的龐大本質(zhì)之一即對環(huán)境的適應(yīng)。因?yàn)榄h(huán)境靜態(tài)的相對性和動態(tài)的絕對性，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略不能常變卻又不能不變。是以，企業(yè)必須注意戰(zhàn)略的拐點(diǎn)在何時(shí)出現(xiàn)，努力做到及時(shí)應(yīng)變。三星的確是個(gè)具有敏感特質(zhì)的公司。1992年

8、，它的DRAM又做到了天下第一，總正處輝煌，這時(shí)的它卻警覺到了危機(jī)的來臨。就在這一年，中國提出改革開放的步子要邁得再大些。假如說之前一年的蘇聯(lián)解體企業(yè)還可以無動于衷的話，此番中國的舉動卻實(shí)在令其誠惶誠恐。中國逐步代替韓國和東南亞作為天下工廠的趨勢日益明朗，企業(yè)的成本上風(fēng)奄奄一息。三星二世主李健熙出語驚人：“要么創(chuàng)新，要么被中國的制造商打作古! ”意猶未盡的他繼而又喊出“除磷鞴畔婆孩子，統(tǒng)統(tǒng)都要新”的口號。李健熙敏感到，三星電子要在未來繼續(xù)發(fā)展，肯定要另辟蹊徑，走以創(chuàng)新為核心的差異化道路，盡管差異化的難度、復(fù)雜性遠(yuǎn)非早已輕車熟路的總堪比。曾經(jīng)順利時(shí)為勃勃雄心積攢下的富有創(chuàng)造性的工藝技術(shù)能力和較強(qiáng)

9、的基礎(chǔ)研究能力，成了現(xiàn)在最大的依仗和支持，但這與差異化所需的一系列條件顯然還差之甚遠(yuǎn)。品牌能力是三星最大的軟肋，這是它長期以來傾力于規(guī)模制造的自然結(jié)果。斲喪電子產(chǎn)品領(lǐng)域“三星即廉價(jià)貨”這一固有形象加大了企業(yè)突破這種能力的難度。一些隱形要素對其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的制約更是不可輕忽。比如，總多年成功在企業(yè)內(nèi)部造成的迷信和慣性，淺層的施展闡發(fā)在行為體式格局、團(tuán)體結(jié)構(gòu)等上面深層而更難改變的則潛藏于企業(yè)的思惟文化里。還有前面所說起的，由來已久的韓國非凡的金融系統(tǒng)體例，故意無意偶然中也一向在鼓勵(lì)三星這樣的韓國大企業(yè)們，通過舉債往低成本擴(kuò)張的大規(guī)模制造方向上走。三星電子的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路荊棘密布，但李健熙不管那么多，講究

10、知行合一的他很快進(jìn)入發(fā)動機(jī)的角色，親自推動企業(yè)一系列的變革創(chuàng)新。在上，1993年6 月7日，李健熙在德國法蘭克福正式簽發(fā)以6為主題的“新政策”。在研發(fā)設(shè)計(jì)上，企業(yè)在半導(dǎo)體芯片、薄膜液晶表現(xiàn)器(TFT LCD)、移脫手機(jī)等多個(gè)項(xiàng)目上發(fā)動進(jìn)攻。兩項(xiàng)行動成績顯著：到1997年為止，三星研發(fā)出了多種DRAM新產(chǎn)品，率先實(shí)現(xiàn)CDMA手機(jī)商業(yè)化，TFT LCD和IT產(chǎn)品研發(fā)也取得優(yōu)異的進(jìn)展;新政為企業(yè)DRAM產(chǎn)品的天下市場份額每年貢獻(xiàn)一個(gè)百分點(diǎn)，賡續(xù)鞏固著它在DRAM市場上的全球霸主地位。在團(tuán)體結(jié)構(gòu)的調(diào)整，團(tuán)體文化的重塑，基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)(家電等)的改造，能力的培養(yǎng)上，三星也作了肯定的努力，但效果遠(yuǎn)不能與生產(chǎn)和研

11、發(fā)相比。這當(dāng)然跟已有的基礎(chǔ)及難度上的差異相關(guān)。 以上上風(fēng)尚不足以支撐三星電子成功之時(shí)，尚未戰(zhàn)勝的不足卻同環(huán)境的兩個(gè)巨變一道讓企業(yè)深陷泥沼。一個(gè)巨變發(fā)生在1996年，因?yàn)楣┻^于求，這一年全球半導(dǎo)體產(chǎn)品價(jià)格大跳水，對該營業(yè)過分倚重的三星電子首當(dāng)其沖，在災(zāi)難逃。次年，亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，韓國成為重災(zāi)區(qū)，韓國大企業(yè)成為重災(zāi)戶。雙重襲擊下的三星電子真正領(lǐng)會到了“黑云壓城”的滋味，企業(yè)進(jìn)入了平生最暗淡的韶光。雖然力求以變制變，三星電子照舊在與形勢進(jìn)行的賽跑中功虧一簣。這并不是企業(yè)不努力，更不是企業(yè)樂意在波特所謂的戰(zhàn)略上“夾在中央”的難堪窘境里戀棧。夾在高端的以差異化為主的索尼、菲利浦之流和低端的以總成本領(lǐng)先

12、為主的中國電子企業(yè)之間，自非企業(yè)所愿。但這也至少反映出了三星本身的一些題目。除前面提到的之外，還有目標(biāo)太濫、投資太散等。三星電子在中國市場冀望 “眉毛胡子一把抓”，結(jié)果一虧就是7年，便是明證。以上歸結(jié)到一點(diǎn)，盡管企業(yè)主帥刻意求新思變。但因?yàn)椴幻饬钊顺龄系耐蛰x煌及太多礙手礙腳卻又難以下決心舍棄的壇壇罐罐之類的拘束，企業(yè)的實(shí)際施動多少有些躊躇和僥幸，加之實(shí)力上的一些局限及壯大對手的制約，三星電子戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型在實(shí)驗(yàn)上差強(qiáng)人意。三、，徘徊到堅(jiān)定1997年企業(yè)財(cái)務(wù)上的空前困頓換來了思想上的異常蘇醒，走回頭路的幻想消散了。三星企業(yè)鐵定了決心要往差異化高端方向發(fā)展，要與索尼、菲利浦等相似行業(yè)的天下頂尖高手直面

13、對決。為此，三星決定首先在內(nèi)部進(jìn)行大的“手術(shù)”。素有以人為本傳統(tǒng)的三星企業(yè)這次照舊從人才入手。李健熙為三星電子請來的“主刀醫(yī)生”是尹鐘龍。那場危機(jī)尚未周全爆發(fā)之時(shí)，李就將三星電子CE0的帥印交到了尹的手中。大概是身份角色的不同，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型上尹比李要更加果斷和無所顧忌。除了在基礎(chǔ)研究、設(shè)計(jì)開發(fā)上繼續(xù)加大力度外，尹推行了一項(xiàng)至關(guān)主要的深條理的改革：在人事方面，尹力排眾議，廢除公司終身雇傭制，辭退了75000雇員中的近一半人，同時(shí)引入大批思惟活躍、具有國際工作能力的年輕司理。這不僅直接扭轉(zhuǎn)了公司在思惟行為模式上的慣性，也為重塑適應(yīng)新形勢的奠定了必要的物質(zhì)基礎(chǔ)。此外，尹還對三星電子的產(chǎn)品和市場進(jìn)行了緊

14、縮集中，比如在中國市場，三星不再像曩昔那樣推出其所有產(chǎn)品，而是選擇一些高檔產(chǎn)品，進(jìn)行大力傾銷。與之相配合，關(guān)閉了23個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，把注意力集中到中國的10個(gè)大城市。金融危機(jī)的偉大壓力使積重難返的韓國舊金融系統(tǒng)體例支離破碎，三星電子低成本規(guī)模擴(kuò)張的外部誘引力也即自然消解。人事上的大換血又從根本上戰(zhàn)勝了企業(yè)的慣性和惰性，企業(yè)向轉(zhuǎn)型的首要窒礙集中到了能力不足上。為此，企業(yè)把攻克技術(shù)難關(guān)的“作古磕拚命”勁頭轉(zhuǎn)了個(gè)向。憑借人事變革帶來的新的人力資源基礎(chǔ)，企業(yè)的瓶頸很快被打破，三星電子使出的一系列堪稱高超的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)令人眼花狼籍、目不暇接，其中尤值一提的是它對品牌戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用。三星電子將品牌核心價(jià)值定位于

15、“e公司、數(shù)字技術(shù)的領(lǐng)先者、高檔、時(shí)尚”，并用恰當(dāng)?shù)膹V告、公關(guān)、價(jià)格、渠道等策略支撐演繹了這一核心定位。企業(yè)的品牌運(yùn)作在市場上取得了立竿見影的實(shí)效。三個(gè)首要“掣肘”已去，三星電子多年積攢下的在半導(dǎo)體、通信以及數(shù)字集成方面的基礎(chǔ)研究和技術(shù)應(yīng)用能力，便最先無掛無礙地施展威力。圍繞這些方面的核心技術(shù)進(jìn)行整合，三星電子各式高檔時(shí)尚產(chǎn)品迭出不窮，從掛在墻上如同一幅畫的平板電視機(jī)，到高雅的薄型DVD播放機(jī)，再到外型令人目眩神迷的移脫手機(jī)，企業(yè)的眾多產(chǎn)品真正做到了與眾不同。這統(tǒng)統(tǒng)讓企業(yè)的有了落實(shí)之處。 盡管實(shí)驗(yàn)對企業(yè)有很高的要求，但此時(shí)的三星電子已經(jīng)沒有不信心十足的緣由，驕人的市場業(yè)績更是給企業(yè)吃了顆定心丸。2001年歲末，在上海舉行的三星“電子領(lǐng)域社長團(tuán)戰(zhàn)略會議”上，李健熙宣布：“我們應(yīng)從原來的直立以低價(jià)勞動力為基礎(chǔ)的生產(chǎn)基地的戰(zhàn)略中走出來，積極索求以產(chǎn)品的高級化、個(gè)性化為基礎(chǔ)的品牌中心戰(zhàn)略。”這可以看成三星電子戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一個(gè)明確的宣言和里程碑，其中也不乏首功告成后的沾