人工成本控制方法

1、人工成本控制麥肯錫曾這樣評價(jià)中國企業(yè)：成本優(yōu)勢的巨人卻是成本管理上的侏儒。特別是人力成本方面，由于管理者與員工長期片面形成的“人本觀念”，沒有全面理解“以人為本”的實(shí)質(zhì)，從而進(jìn)入了“人本陷阱”，造成人工成本呈現(xiàn)失控狀態(tài)，最終導(dǎo)致企業(yè)利潤與人工成本的失衡，也成了企業(yè)管理者最“頭疼的頑疾”。其實(shí)，成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。關(guān)鍵是如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方。如何控制好企業(yè)人工成本呢？我們首先要從企業(yè)成本控制入手，把人工成本控制放入企業(yè)成本的“大局”之中來分析，如果只以“人工成本”論成本，必將起不到應(yīng)有的效果。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉說，“成本控制是一

2、門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。以節(jié)約為成本控制基本理念的企業(yè)只是土財(cái)主式的企業(yè)， 他們除了盤剝工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什么過人之處。所以，我們需要學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有的成本控制戰(zhàn)略以及方法。”一、企業(yè)總體成本的控制第一步：明確戰(zhàn)略目標(biāo)方向正確等于成功了一半，成本控制也一樣。實(shí)際上，企業(yè)降低成本的途徑必須以提高（或不損壞）其競爭地位為指針。具體地說，如果某項(xiàng)成本措施削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略地位，就應(yīng)棄之不用；如果某項(xiàng)成本的增加有助于增加企業(yè)的競爭實(shí)力，這種成本的增加就是值得鼓勵(lì)的。如果企業(yè)把成本作為戰(zhàn)略來看待，那么成本管理就已經(jīng)不僅僅是財(cái)務(wù)部門的事情，更不僅僅是生產(chǎn)部門的事情，它應(yīng)該是全方位、多

3、角度、突破企業(yè)邊界的成本管理體系。那么，如何確立這個(gè)體系呢？就是運(yùn)用價(jià)值鏈分析手法，分析企業(yè)內(nèi)部、所處行業(yè)以及競爭對手的價(jià)值鏈構(gòu)成狀況，從戰(zhàn)略角度確定控制成本的基本方向。（一）、進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析對各個(gè)部門、各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行了梳理，對每一個(gè)環(huán)節(jié)的成本與收益進(jìn)行了細(xì)化。 比如廣告需要成本多少？創(chuàng)造價(jià)值多少？運(yùn)輸需要成本多少？創(chuàng)造價(jià)值多少？除此之外，還對管理部門、銷售部門、采購部門等主要部門的成本與效益進(jìn)行了梳理。（二）、進(jìn)行行業(yè)價(jià)值鏈分析行業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)鞘裁茨兀亢唵蔚卣f，企業(yè)即存在于某一行業(yè)價(jià)值鏈的某個(gè)點(diǎn)， 這一聯(lián)系存在于行業(yè)內(nèi)部為消費(fèi)者提供某種最終產(chǎn)品或服務(wù)的相關(guān)企業(yè)之間。實(shí)際上，上、下游與渠道企

4、業(yè)的聯(lián)接點(diǎn)都能夠顯著地影響企業(yè)成本，如供應(yīng)商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運(yùn)費(fèi)用，而改善價(jià)值的縱向聯(lián)系可以使企業(yè)與其上、下游和渠道企業(yè)共同降低成本，提高整體競爭優(yōu)勢。（三）、分析競爭對手的價(jià)值鏈競爭對手的價(jià)值鏈和本企業(yè)價(jià)值鏈在行業(yè)價(jià)值鏈中處于平行位置，通過對競爭對手價(jià)值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然后，自己企業(yè)與之相比較，就找出了與競爭對手在作業(yè)活動(dòng)上的差異，最終就可以確定揚(yáng)長避短的策略，爭取成本優(yōu)勢。第一，與對手差距不大的環(huán)節(jié)，提高起來成本較高，應(yīng)保持其現(xiàn)有狀態(tài)；第二，與對手差距較大的環(huán)節(jié)，加大投入；第三，有可能形成較大優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，要加大投入，爭取形成壓倒性優(yōu)勢。這樣，在對企業(yè)內(nèi)外、橫向、

5、縱向的價(jià)值鏈進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合了企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略訴求，并根據(jù)所處產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的變化，對價(jià)值鏈進(jìn)行了適應(yīng)性的重構(gòu)。并在此基礎(chǔ)上形成一份內(nèi)容詳實(shí)的成本控制計(jì)劃。第二步：四步執(zhí)行法執(zhí)行成本控制計(jì)劃可分四步走：第一，削減通常說來，在企業(yè)的整體因素基本確定的情況下，企業(yè)對成本的控制應(yīng)該著眼于每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所產(chǎn)生的成本，這既包括企業(yè)為生產(chǎn)的產(chǎn)品所付出的作業(yè)勞動(dòng)，同時(shí)也包括這一過程所消耗的資源。消除生產(chǎn)經(jīng)營成本的第一個(gè)手段就是從減少非增值作業(yè)入手。一般情況下，企業(yè)的銷售為增值作業(yè)。而大部分的倉儲(chǔ)、搬運(yùn)、檢驗(yàn)以及供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)的等待與延誤等，由于并未增加產(chǎn)出價(jià)值，為非增值作業(yè)，應(yīng)減少直至消除。可以通過

6、縮短采購時(shí)間和加快交貨時(shí)間來解決。第二，明確各部門的成本任務(wù)公司最高層領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)將企業(yè)的整體成本進(jìn)行了詳細(xì)的核算，將成本控制的壓力分解到每個(gè)部門頭上。在這方面，我們可以學(xué)習(xí)邯鋼“模擬市場核算、倒推單元成本、實(shí)行成本否決、全員成本管理”的方法。具體做法就是實(shí)行成本倒推，測算出各項(xiàng)費(fèi)用在每公斤成品中的最高限額。 然后橫向分解落實(shí)到各部門， 縱向分解落實(shí)到銷售小組和個(gè)人， 層層簽訂承包協(xié)議，并與獎(jiǎng)懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，最終在整個(gè)企業(yè)內(nèi)形成縱橫交錯(cuò)的目標(biāo)成本管理體系。由于成本控制計(jì)劃極細(xì)，小到一張 A4A4 紙都要斤斤計(jì)較，為此，公司還應(yīng)該專門組織一個(gè)督察小組，每天對每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行跟蹤檢查、

7、記錄和打分。第三，精細(xì)化管理很多優(yōu)秀的管理者都說過，沒有數(shù)字進(jìn)行衡量，就無從談及節(jié)儉和控制。伴隨著成本控制計(jì)劃出臺(tái)的是一份數(shù)字清單，包括各工種員工工資、電費(fèi)、辦公用品費(fèi)、銷售費(fèi)用、油費(fèi)、樣品費(fèi)等幾十項(xiàng)費(fèi)用。我們可以將費(fèi)用分為可控費(fèi)用（人事、水電、包裝、耗材等）和不可控費(fèi)用（固定資產(chǎn)折舊、采購、利息、銷售費(fèi)用等）o o 每星期、每月、每季度都由財(cái)務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)就用紅色特別標(biāo)識(shí)。在每周一的例會(huì)和每個(gè)月月底的總結(jié)會(huì)議中，相關(guān)部門需要對超支的部分做出解釋。為了讓員工養(yǎng)成成本意識(shí)，財(cái)務(wù)部還需要編寫一本工作流程與成本控制手冊。該手冊從進(jìn)貨、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公

8、用品、設(shè)備和其他易耗品方面提出控制成本的方法。但是，絕對不會(huì)機(jī)械地安排資金，有效地激勵(lì)也是成本控制的好辦法，成本控制獎(jiǎng)勵(lì)也可以成為員工工資的一部分。第四，成本管理的提前和延伸在制訂成本控制計(jì)劃時(shí)，還要樹立“成本管理提前”的概念。在企業(yè)成本結(jié)構(gòu)中，流程的前端與后端的成本比重逐步增加，所以成本管理不應(yīng)停留在過程的耗費(fèi)控制方面， 更應(yīng)著眼于前端產(chǎn)品選擇及采購的成本控制、后端的營銷和顧客使用成本的控制以及跨組織的成本管理等方面，深入到企業(yè)的供應(yīng)、營銷及售后服務(wù)部門，超越企業(yè)邊界，相互協(xié)調(diào)地進(jìn)行成本改進(jìn)。從產(chǎn)品的選擇設(shè)計(jì)開發(fā)開始，就要盡力設(shè)計(jì)滿足目標(biāo)成本要求、具有競爭力的產(chǎn)品，從源頭上控制成本的發(fā)生。第

9、三步：不可不察的細(xì)節(jié)當(dāng)然，一個(gè)企業(yè)的成本控制遠(yuǎn)非幾千字所能描述清楚的，以下是成本控制的一些細(xì)節(jié)，這也是在實(shí)踐中可運(yùn)用的部分技巧。細(xì)節(jié)一，現(xiàn)金折扣激勵(lì)回款如果客戶在 3030 天內(nèi)償付貨款，就給予 2%2%的折扣；6060 天內(nèi)付款，就給予 1%1%勺折扣；9090 天內(nèi)付款，就須全數(shù)收取。采取折扣的方式鼓勵(lì)銷售回款。細(xì)節(jié)二，借助應(yīng)收賬款融資企業(yè)將應(yīng)收賬款出讓給貸款者以籌措資金，企業(yè)可以在商品發(fā)運(yùn)出去以前向貸款者申請借款。經(jīng)貸款者同意，即可在商品發(fā)運(yùn)以后將應(yīng)收賬款讓售給貸款者。貸款者根據(jù)發(fā)票金額，減去現(xiàn)金折扣、傭金以及主要用以沖抵銷貨退回和銷貨折扣等扣款后，將余額付給籌資企業(yè)。如摩托羅拉中國公司

10、 1010 億元應(yīng)收賬款曾讓中國工商銀行購買，這樣的做法也可借鑒使用。細(xì)節(jié)三，年終返利打款激勵(lì)借鑒空調(diào)業(yè)的操作技巧，生產(chǎn)企業(yè)的慣例是利用年終返利政策等來吸引經(jīng)銷商提前打款。至于企業(yè)提前打款的時(shí)間和獎(jiǎng)勵(lì)額度，一般根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品情況和對資金需求程度計(jì)算成本和收益，有些企業(yè)提前打款的時(shí)間和獎(jiǎng)勵(lì)額度（按打款額）分別為 1 12 2 個(gè)月為 6%6%、2 23 3 個(gè)月為 12%12%、3 36 6個(gè)月為 24%24%。獎(jiǎng)勵(lì)以現(xiàn)金形式在年終一次性給予獎(jiǎng)勵(lì)，對提前打款者優(yōu)先供應(yīng)貨源。這種辦法不僅解決了應(yīng)收賬款的問題，還起到融資的作用。細(xì)節(jié)四，延長應(yīng)付賬款期限賒賬通常被視為現(xiàn)金的來源，因?yàn)橹灰悖?于有了一筆

11、無利息的貸款。細(xì)節(jié)五，區(qū)分人工工資與人工成本兩者的區(qū)別在于生產(chǎn)效率。杰克？韋爾奇認(rèn)為： 支付更高工資的同時(shí)， 使人工成本最低是完全有可能的。 即使工資在增長，但如果總體生產(chǎn)效率上升幅度大于工資增長，總?cè)斯こ杀鞠鄬偖a(chǎn)值的比例也下降了。細(xì)節(jié)六，做好淡旺季的人資銜接企業(yè)一般用淡季裁員的方式來解決人工閑置，并充分利用勞動(dòng)法相關(guān)規(guī)定中“以完成某項(xiàng)工作為期限”等依據(jù)，減少裁員所支付的補(bǔ)償費(fèi)用。細(xì)節(jié)七，消除人員重疊徹底清查公司各部門問是否職能相互重疊的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致無謂的人力成本浪費(fèi)。將相互重疊的職能整合起來，通過共享作業(yè)或服務(wù)來降低人力成本。細(xì)節(jié)八，循環(huán)取貨學(xué)習(xí)上海通用的辦法：上海通用的運(yùn)貨車每天早晨從

12、廠家出發(fā)，到第一個(gè)供應(yīng)商那里裝上準(zhǔn)備的原材料，然后到第二家、第三家，依次類推，直到裝上所有的材料，然后再返回。這樣做的好處是，省去了所有供應(yīng)商空車返回的浪費(fèi)，充分節(jié)約運(yùn)輸成本。細(xì)節(jié)九，轉(zhuǎn)移庫存對于那種季節(jié)性，特別是持續(xù)時(shí)間比較短暫的產(chǎn)品，在旺季來臨時(shí)往往需要有大量的存貨以應(yīng)對驟增的銷量，這就會(huì)對庫存產(chǎn)生極大的壓力，同時(shí)占用大筆的流動(dòng)資金。一個(gè)可以借鑒的解決辦法就是：要求各經(jīng)銷商在旺季來臨前，如果提前兩個(gè)月提貨付款，產(chǎn)品按原出廠價(jià)的 7070 刈算；如果提前一個(gè)月提貨付款，按原出廠價(jià)的 8585 刈算；如果到了旺季來時(shí)再提貨，就必須按原出廠價(jià)的全價(jià)付款。這種辦法只要折扣收益低于庫存成本和資金成本

13、，就有利可圖，而且還一同解決了應(yīng)收賬款的難題，加快了資金周轉(zhuǎn)。細(xì)節(jié)十，不采購多余功能的設(shè)備如果通過分析，我們可以知道公司計(jì)算機(jī)在 80%80%勺時(shí)間里都是做文檔處理工作，只有 20%20%勺時(shí)間才真正使用一臺(tái)計(jì)算機(jī)的全部功能。公司可以采購低檔次的 PCPC 機(jī)，為企業(yè)節(jié)約了大量投資。二、人工成本的控制人工成本的控制要通過人工成本指標(biāo)的分析，建立企業(yè)人工成本分析的控制體系，即從人工成本的增長狀態(tài)進(jìn)行彈性控制，從人工成本的水平狀態(tài)進(jìn)行比率控制；同時(shí)加強(qiáng)企業(yè)人工成本控制的對策，尋求企業(yè)人工成本控制有效途徑，以保證企業(yè)利潤和職工收入實(shí)現(xiàn)“雙贏”。（一）、人工成本范圍及指標(biāo)體系1 1、人工成本概念及范圍

14、人工成本是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，在生產(chǎn)、經(jīng)營和提供勞務(wù)活動(dòng)中因使用勞動(dòng)力而支付的所有直接費(fèi)用和間接費(fèi)用的總和。 按我國勞動(dòng)部頒發(fā)的（19971997）261261 號文件規(guī)定，人工成本范圍包括：職工工資總額、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用、職工福利費(fèi)用、職工教育經(jīng)費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)用、職工住房費(fèi)用和其他人工成本支出。其中，職工工資總額是人工成本的主要組成部分。2 2、人工成本的指標(biāo)體系常用的人工成本分析指標(biāo)有三類：人工成本總量指標(biāo)、人工成本結(jié)構(gòu)指標(biāo)、比率型指標(biāo)。人工成本總量指標(biāo)反映的是企業(yè)人工成本的總量水平。 人工成本結(jié)構(gòu)指標(biāo)是指人工成本各組成項(xiàng)目占人工成本總額的比例，它可反映人工成本投入構(gòu)成的情況與合理性。人工成本

15、分析比率型指標(biāo)是進(jìn)行企業(yè)人工成本分析控制常用的指標(biāo)， 是一組能夠?qū)⑷斯こ杀九c經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系起來的相對數(shù)。（二）、企業(yè)人工成本的控制體系1 1、人工成本彈性控制思路企業(yè)人工成本的彈性控制體系是考察人工成本的增長狀態(tài)，即從動(dòng)態(tài)的角度通過對人均人工成本變動(dòng)幅度分別與人均增加值、人均銷售收入、人均總成本變動(dòng)幅度的比值一一即彈性的控制，把人工成本水平的提高控制在經(jīng)濟(jì)效益和投入產(chǎn)出水平所能允許的范圍之內(nèi)。平狀態(tài)考察人工成本，即從分配水平的角度控制人工成本，旨在使企業(yè)在分配方面更好地兼顧個(gè)人、企業(yè)、國家三者的利益關(guān)系，保證企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。人工成本的水平狀態(tài)主要是從人工成本的比率指標(biāo)來考察的，以行業(yè)平均的

16、勞動(dòng)分配率、人事費(fèi)用率、人工成本占總成本比重這三個(gè)比率指標(biāo)為參照，衡量企業(yè)與行業(yè)對應(yīng)比率指標(biāo)的偏差程度。顯然，企業(yè)的這三項(xiàng)比率指標(biāo)應(yīng)當(dāng)?shù)陀谛袠I(yè)平均水平，且這三項(xiàng)比率指標(biāo)都不能為負(fù)值，所以，計(jì)算出的綜合偏差率應(yīng)大于 0 0且小于等于 1,1,符合這一條件的企業(yè)是人工成本比率控制較好的企業(yè)。反之則認(rèn)為該企業(yè)在人工成本的比率方面失控了。（三）、企業(yè)人工成本管理的對策1 1、提高對加強(qiáng)人工成本管理的認(rèn)識(shí)人工成本管理仍然是企業(yè)管理中的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。提高對加強(qiáng)人工成本管理的認(rèn)識(shí)問題，首先是從戰(zhàn)略上，認(rèn)識(shí)到它是關(guān)系企業(yè)多方位市場競爭中生死存亡的重要戰(zhàn)略因素；其次是從分配的角度，認(rèn)識(shí)到它是正確處理企業(yè)、職工二

17、者利益的重要經(jīng)濟(jì)杠桿，它是調(diào)節(jié)勞動(dòng)者這個(gè)利益主體的經(jīng)濟(jì)行為，從而調(diào)節(jié)勞動(dòng)力資源的配置，形成企業(yè)的激勵(lì)和動(dòng)力機(jī)制的經(jīng)濟(jì)因素；第三是從管理上，認(rèn)識(shí)到它是關(guān)系人才資源開發(fā)，關(guān)系企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高，關(guān)系到對活勞動(dòng)消耗進(jìn)行監(jiān)督、投放的重要工作。2 2、精減人員、合理定崗定編，控制勞動(dòng)力的投入精減人員、合理定崗定編是加強(qiáng)用人管理的基礎(chǔ)，也是節(jié)約活勞動(dòng)、降低人工成本的基礎(chǔ)工作。若企業(yè)冗員太多，必然造成人工成本投入不合理和人工成本的無效益增長，職工收入水平反而難以提高。3 3、加強(qiáng)人工成本的比率控制目前在比率控制方面存在著在低水平的基礎(chǔ)上收入過分向個(gè)人傾斜的問題。例如，有的企業(yè)勞動(dòng)分配率、人事費(fèi)用率和人工成本

18、占總成本比重都高于行業(yè)平均水平， 主要在于企業(yè)所創(chuàng)造的增加值中絕大部分用在了人工費(fèi)用，而用于擴(kuò)大再生產(chǎn)的積累所剩無幾，明顯存在收入過分向該企業(yè)職工傾斜的問題。加強(qiáng)比率控制的措施主要表現(xiàn)在：（1 1）控制標(biāo)準(zhǔn)的細(xì)化，細(xì)化到行業(yè)內(nèi)各種不同類型企業(yè)，建立行業(yè)內(nèi)各種類型企業(yè)的人工成本分析與控制體系，即以各類型企業(yè)平均的勞動(dòng)分配率、人事費(fèi)用率、人工成本占總成本比重這2 2、人工成本水平狀態(tài)控制思路企業(yè)人工成本的比率控制體系是從水三個(gè)比率指標(biāo)為參照，來考察其所屬企業(yè)與之對應(yīng)比率指標(biāo)的偏差率，從水平狀態(tài)考察企業(yè)人工成本的比率控制情況；(2)(2)加強(qiáng)宏觀調(diào)控，在政策上對比率控制采取相應(yīng)的措施。對于比率控制較

19、好的企業(yè)，在保持人工成本合理比例的基礎(chǔ)上，允許適度地提高工資總額，在增加職工收入、調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者積極性的同時(shí)，保證利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。這樣，使企業(yè)人工成本的比率指標(biāo)始終保持在有競爭力的水平之上，既有利于人力資源的開發(fā)、利用，又能形成良性的經(jīng)營循環(huán)。對于比率失控的企業(yè)，必須使其將過高的人工成本比率指標(biāo)降下來，調(diào)整好人工成本與增加值、銷售收入、總成本的比例關(guān)系。加加強(qiáng)對工資總額的控制，建立工資的控制體系，將人工成本控制指標(biāo)納入對經(jīng)營者目標(biāo)責(zé)任制的考核內(nèi)容， 對人工成本雙向失控的企業(yè)要追究企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任等等。4 4、加強(qiáng)人工成本的彈性控制加強(qiáng)彈性控制，保持人均人工成本增長低于人均增加值及人均銷售收入的增長幅度，使人工成本與產(chǎn)出效益保持合理比例，這是人工成本控制的核心問題，也是人工成本控制的最關(guān)鍵的預(yù)警線。人工成本是一種消耗要素，這種消耗的必要性必然是它為企業(yè)帶來產(chǎn)出的大小，從企業(yè)資本經(jīng)營的角度考察，人工成本決策的首要依據(jù)是經(jīng)濟(jì)效益的高低，人工成本支出的閡限值必然是收益成本。為加強(qiáng)人工成本的彈性控制，在措施上可從以下四方面著手：(1)(1)、建立企業(yè)人工成本彈性分析與控制體系，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，不斷提高人工成本管理水平。彈性控制有效的企業(yè)要總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，在繼續(xù)鞏固已有成效的基礎(chǔ)上，通過人？。彈性控制好的