薪酬管理的基本問題

1、薪 酬 管 理一、薪酬管理的根本問題：薪酬是指員工從事企業(yè)所需要的勞動，而得到的以貨幣形式和非貨幣形式所表現(xiàn)的補償，是企業(yè)支付給員工的勞動報酬。薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，薪酬管理成功于否直接關(guān)系到一個企業(yè)人力資源管理活動成敗。我們薪酬管理的根本問題包括以下幾個方面：一從薪酬的價值或意義來看，包括兩個方面：首先，從員工的角度而言，薪酬代表的意義與價值有三：一是經(jīng)濟(jì)的意義與價值Economical value；二是社會的意義與價值Sociological value；三是心理的意義與價值Psychological value。  其次，對企業(yè)的角度而言，薪酬的目的有

2、四：一是吸引符合企業(yè)需求條件的員工；二是留住符合企業(yè)需求條件的員工；三是鼓勵員工到達(dá)高工作績效或高生產(chǎn)力；四是讓企業(yè)能生存、能成長、能獲利。二薪酬管理涉及到薪酬結(jié)構(gòu)問題，這包括兩個方面：一是薪酬由工資、福利、津貼組成，這三者的比例關(guān)系應(yīng)該是什么狀態(tài)；二是工資通常由四局部組成，即根本工資、職務(wù)工資、工齡工資和浮開工資，進(jìn)一步又可以分為固定和浮動兩局部，他們之間應(yīng)該是一種什么樣的比例關(guān)系。在第二個問題上，一般說來，有三種模式：一是高彈性薪酬模式 ； 二是高穩(wěn)定薪酬模式 ；三是調(diào)和型薪酬模式 。三在薪酬的分配上，應(yīng)該堅持以下幾個原那么：首先，本錢補償原那么：一是付給員工的報酬要能夠維持員工的勞動能力

3、的再生產(chǎn)，也就是付給的報酬要滿足員工的生理需求和學(xué)習(xí)需求；二是還要能夠補償勞動能力形成過程中的消耗以及其家人的根本生活。其次，效率優(yōu)先，兼顧公平的原那么相結(jié)合第三，短期利益與長期利用相結(jié)合的原那么；第四，工資的增長與生產(chǎn)率增長相協(xié)調(diào)的原那么；第五，貨幣工資與實際工資相符合的原那么。四在工資制度上，首先，傳統(tǒng)的工作形式有以下幾種：一是職務(wù)工資制。職務(wù)工資制是首先對職務(wù)本身的價值做出客觀的評估，然后根據(jù)這種評估的結(jié)果賦予擔(dān)任這一職務(wù)的從業(yè)人員與其職務(wù)價值相當(dāng)?shù)墓べY的一種工資制度。  二是職能工資制。 職能工資制基于員工能力，發(fā)放的對象是員工能力，能力工資占整個工資中6

4、5%以上比例。職能工資制的重點在于職業(yè)化任職資格體系和職業(yè)化素質(zhì)與能力評價體系的建立。  三是績效工資制。四是經(jīng)理人員薪酬設(shè)計：年薪制。  其次，現(xiàn)代薪酬管理開展的呈現(xiàn)出一些新的趨勢。一是全面薪酬制度。    二是薪酬與團(tuán)隊績效掛鉤。三是寬帶型薪酬結(jié)構(gòu) 。四是雇員鼓勵長期化、薪酬股權(quán)化 。 五是薪酬制度的透明化。  六是有彈性、可選擇的福利制度。   七是薪酬信息日益得到重視。美國呈現(xiàn)出以下特點：對美國1000家大型企業(yè)薪酬實踐的調(diào)查說明：

5、60;1、績效薪酬是一種最流行的報酬支付方式；2、員工持股方案仍然很普遍；3、以知識和能力為根底的工資制度日益受到重視；4、雇傭保障報酬使用的普遍程度在不斷下降；5、股標(biāo)期權(quán)方案受股標(biāo)市場不良表現(xiàn)的影響，近幾年的受歡送程度有所下降。    二、薪酬體系的設(shè)計一案例分析： 1、在薪酬分配原那么不明晰，企業(yè)“大鍋飯現(xiàn)象比擬嚴(yán)重，內(nèi)部不公平。不同職位之間、不同個人之間的薪酬差異，根本上是憑感覺來確定。2、不能準(zhǔn)確了解外部特別是同行業(yè)的薪酬水平，無法準(zhǔn)確定位薪酬整體水平。給誰加薪、加多少，老板和員工心里都沒底，薪酬結(jié)構(gòu)缺乏市場競爭力。3、從A企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)線來看，

6、其尾端下翹說明，具有高職位價值的企業(yè)關(guān)鍵員工雖然對企業(yè)的生存和開展具有重大影響，但并沒有得到有效的薪酬鼓勵，其薪酬水平的提升速度低于低職位價值的一般員工。薪酬對關(guān)鍵員工鼓勵乏力，不能到達(dá)吸引、鼓勵與保存關(guān)鍵員工的目的等 結(jié)論：成功的薪酬體系設(shè)計必須注意的問題為了解決薪酬分配問題，需要一系列步驟：首先，需要有職位說明書以作為公司人力資源管理的根底；其次，在職位說明的根底上，對職位所具有的特性進(jìn)行重要性評價，依據(jù)國際上被廣泛使用，是最權(quán)威的評估方法之一對該公司的職位等級進(jìn)行評定，最終形成公司職級圖。再次，委托專門的薪酬調(diào)查公司就同行業(yè)、同類別、同性質(zhì)公司的薪酬水平進(jìn)行調(diào)查，獲得薪酬市場數(shù)據(jù)。第四，

7、依據(jù)公司職級圖、薪資調(diào)查的數(shù)據(jù)，公司的業(yè)務(wù)狀況以及實際支付能力，形成我們對公司的薪酬體系，此項工作內(nèi)容包括制訂薪酬結(jié)構(gòu)、制訂不同人員的薪酬分配方法和薪酬調(diào)整方法、測算人力本錢等。最后，形成公司可執(zhí)行、公布的薪酬政策。具體有以下幾個環(huán)節(jié)：一在企業(yè)的薪酬策略，應(yīng)該堅持兩個原那么：一是實現(xiàn)內(nèi)部公平公平理論；二是對外部要具有一定的市場競爭力。這是實現(xiàn)薪酬鼓勵的根本條件。二 進(jìn)行職務(wù)分析與工作評價。這是薪資制度建立的依據(jù)，通過職務(wù)分析與工作評價，以具體的金額來表示每一職務(wù)對本企業(yè)的相對價值，此價值反映了企業(yè)對各工作承當(dāng)者的要求。然后據(jù)此進(jìn)行利益分配，確保內(nèi)部公平。通過職務(wù)調(diào)查和職務(wù)分析，把職務(wù)本身的內(nèi)容

8、、特點以及履行職務(wù)時所必須的知識、能力條件等各項要素明確確定下來，寫入職務(wù)說明書。進(jìn)行職務(wù)評價根據(jù)此劃分職務(wù)等級。評價職務(wù)的相對價值的職務(wù)評價法大多采用點數(shù)法，即依據(jù)評價要素確定其點數(shù)，然后加以匯總，再根據(jù)總點數(shù)確定職務(wù)等級。我們可以根據(jù)員工的工作崗位、教育背景、開展?jié)摿?、工作年限、工作績效、特定的人力資源稀缺性等來確定。職位總工程師董事長 總經(jīng)理工程師 部門經(jīng)理技師技工業(yè)務(wù)主管文員車間主任班組長工人薪點700600500400300200100評價因素學(xué)歷 技能 體力 責(zé)任 特殊知識三市場薪酬調(diào)查主要指地區(qū)及行業(yè)的調(diào)查。這一步驟主要是解決外在公平性的問題。這項活動主要需研究兩個問題：要調(diào)查什

9、么；怎樣去調(diào)查和作數(shù)據(jù)收集。調(diào)查的內(nèi)容，當(dāng)然首先是本地區(qū)，本行業(yè)，尤其是主要競爭對手的薪資狀況。參照同行或同地區(qū)其他企業(yè)的現(xiàn)有薪資來調(diào)整本企業(yè)對應(yīng)工作的薪資，便保證了企業(yè)薪資制度的外在公平性。首先我們可以查閱國家及地區(qū)統(tǒng)計部門、勞動人事機構(gòu)、工會等公開發(fā)布的資料，圖書及檔案館中年鑒等統(tǒng)計工具書，人才交流市場與組織，各種咨詢中介機構(gòu)等；其次可以通過抽樣采訪或散發(fā)專門問卷進(jìn)行收集。但因為我國目前許多企業(yè)不愿公開這些情況，我們不妨通過新招聘的職工和前來應(yīng)聘的人員，來獲得其他企業(yè)的獎酬狀況。當(dāng)然各企業(yè)發(fā)布的招聘廣告和招聘信息中有時也披露其獎酬和福利政策，這也不失為來源之一。案例：首先，薪酬調(diào)查流程&#

10、160;                                                 &#

11、160;                                                 &#

12、160;                     薪酬調(diào)查的步驟和內(nèi)容：1、 選擇調(diào)查對象：在選擇調(diào)查對象時，應(yīng)本著與企業(yè)薪酬管理有可比性的原那么，一般地說，可供調(diào)查的對象有五類，通常在10家以上企業(yè)。2、爭取調(diào)查對象的企業(yè)合作    一般來說爭取調(diào)查對象合作，需要遵循以下原那么2、 確定具有代表性的職位。一般講具有代表性的職位應(yīng)滿足如下條件：1具有可比性：

13、即選擇的崗位其工作責(zé)權(quán)、重要程度、復(fù)雜程度與本企業(yè)需要調(diào)查的崗位具有可比性；2崗位穩(wěn)定性：不要選擇一些具有臨時性工作的崗位，如崗位評估領(lǐng)導(dǎo)小組組長崗位；3等級界限較明顯：如總經(jīng)理助理崗位在一些單位是高管層，而在另上些單位是個虛職，這樣等級模糊的崗位不要選擇；    4數(shù)量相對較多：如果選擇只是少數(shù)一家或幾家企業(yè)有的崗位搞薪酬調(diào)查肯定得不到好的結(jié)果；4、調(diào)查方式：    調(diào)查方式一般有兩種：一是企業(yè)之間相互調(diào)查；二是委托專業(yè)性咨詢公司進(jìn)行調(diào)查；    5、調(diào)查問卷設(shè)計    6

14、、調(diào)查資料統(tǒng)計分析    調(diào)查資料統(tǒng)計分析有一種方法：數(shù)據(jù)排列法、頻率分析法、回歸分析法，現(xiàn)簡單介紹數(shù)據(jù)排列法。    數(shù)據(jù)排列法要求先將調(diào)查的同一類數(shù)據(jù)由高至低排列，再計算出數(shù)據(jù)排列中的中間數(shù)據(jù)，薪酬水平高的企業(yè)應(yīng)注意75%點處甚至90%點的薪酬金水平，薪酬水平較低的企業(yè)應(yīng)注意25%點處的薪酬水平，一般企業(yè)應(yīng)注意中點處薪酬水平，下面以會計崗位為例的一組數(shù)據(jù)。四薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計。所謂薪資結(jié)構(gòu)，是指一個企業(yè)的組織機構(gòu)中各項職位的相對價值及其對應(yīng)的實付薪資間保持著什么樣的關(guān)系。這種關(guān)系不是隨意的，是服從以某種原那么為依據(jù)的一定規(guī)律的。這種關(guān)系

15、和規(guī)律通常多以“薪資結(jié)構(gòu)線來表示，因為這種方式更直觀、更清晰、更易于分析和控制，更易于理解。五薪資分級和定薪或稱確定薪酬水平，主要內(nèi)容是薪酬范圍級數(shù)值確實定。這一步驟是指在工作評價后，企業(yè)根據(jù)其確定的薪資結(jié)構(gòu)線，將眾多類型的職務(wù)薪資歸并組合成假設(shè)干等級，形成一個薪資等級或稱職級系列。通過這一步驟，就可以確定企業(yè)內(nèi)每一職務(wù)具體的薪資范圍，保證職工個人的公平性。薪點 薪資范圍100150 160200150200 180240六是在根據(jù)本公司的業(yè)務(wù)狀況以及實際支付能力，形成我們對公司的薪酬政策。七薪資制度的控制與調(diào)整：或稱薪酬評估與控制，主要內(nèi)容是對薪酬的評估及本錢控制，以及根據(jù)環(huán)境的變化對企業(yè)的

16、薪酬政策進(jìn)行調(diào)整。三、薪酬制度如何發(fā)揮鼓勵作用：案例分析F公司出現(xiàn)的這種情況是一個普遍現(xiàn)象，很多企業(yè)都經(jīng)歷了這樣一個過程，在創(chuàng)業(yè)初期，每個人都可以不計報酬、不計得失、不辭辛勞、不分彼此，甚至加班加點、廢寢忘食。但是，只要企業(yè)一大，大家這種艱苦奮斗、不計報酬的奉獻(xiàn)精神沒有了，不分上下班的工作干勁和熱情態(tài)度也不見了，關(guān)心企業(yè)、互相幫助、團(tuán)結(jié)如一人的融融人情氣氛也消失了。為什么會這樣呢？原因有三：首先，那就是企業(yè)大了，老板或忙于企業(yè)開展的大事，或忙于社會上各種應(yīng)酬，與原來創(chuàng)業(yè)的老員工在一起的時間少了，感情必然疏遠(yuǎn)，心理距離必然拉大，以感情作為鼓勵手段的作用自然就會逐漸消失；其次，在創(chuàng)業(yè)初期每個老板可

17、能對公司員工，尤其是一些核心骨干有過許多承諾，但當(dāng)企業(yè)真的做大之后，老板或許忘了并沒有兌現(xiàn)這些諾言，因而老員工便產(chǎn)生失望情緒，接下來的自然是消極怠工，或是集體跳槽；第三，當(dāng)企業(yè)成長到一定規(guī)模之后，必須走向制度化的管理，而制度給人的感覺總是冷冰冰的，原來的那種相依為命一起創(chuàng)業(yè)的融洽感覺消失殆盡，稱兄道弟不行了，一切都要按級別來，按公司規(guī)定來。制度容不得感情。公司大了，其管理方式應(yīng)該改變，鼓勵方式也應(yīng)該改變。講感情不行了，靠什么呢？遺憾的是，我們很多企業(yè)把錢作為唯一的鼓勵手段，在一些老板的意識里，花高價錢就能打動人才的心。因此，報上的招聘就會出現(xiàn)這樣的文字：“位子加權(quán)力，高薪加福利。你還要什么？你還等什么？言外之意給你高薪水、高福利，你就該滿意了，該知足了。這代表了不少企業(yè)的想法。由以上分析可知，F(xiàn)公司的問題就在于：首先，對快速成長企業(yè)的經(jīng)營管理缺乏經(jīng)驗；其次，怎樣讓高工資發(fā)揮鼓勵作用認(rèn)識淺薄；第三，鼓勵手段簡單且不配套、不系統(tǒng)。所以，高薪不是萬能的，但沒有高薪又是萬萬不能的。結(jié)論：首先，薪酬鼓勵作用的大小，不僅僅取決于絕對數(shù)量，在某種程度上更取決于相對的感覺，即員工對自身目前收入與付出的比擬。其次，鼓勵方式要有針對性。任何一家企業(yè)在選用鼓勵方式時都必須要根據(jù)不同對象、不同階段、不同情況而定，制定合理的鼓勵方式。如果不加分析隨便采取一種鼓勵