IBM公司幾億的采購成本是怎樣降低的案例

1、-！-精品文檔，值得下載，可以編輯！-！ -IBM 公司幾億的采購成本是怎樣降低的案例全球 IT 業(yè)巨擘 IBM 公司過去也是用“土辦法 ”采購：員工填單子、領導審批、投入采購收集箱、采購部定期取單子。企業(yè)的管理層驚訝地發(fā)現，這是一個巨大的漏洞 繁瑣的環(huán)節(jié)、不確定的流程、質量和速度無法衡量、無法提高，非業(yè)務前線的采購環(huán)節(jié)已經完全失控了，甚至要降低成本，都不知如何下手!一、剖析1 元錢的成本擺在 IBM 公司面前的問題是運營成本如何減少?可能降低哪部分成本?于是公司切開每1 元錢的成本， 看看它到底是如何構成的。這一任務經過IBM 公司全球各機構的統(tǒng)計調查和研究分析，在采購、人力資源、廣告宣傳等

2、各項運營開支中，采購成本凸顯出來。管理層不得不反思， IBM 公司到底是如何采購的呢 ?那時 IBM 不同地區(qū)的分公司、不同的業(yè)務部門的采購大都各自為政，買施采購的主體分散，重復采購現象普遍。以生產資料為例，鍵盤、鼠標、顯示器甚至包裝材料，大同小異，但采購流程自成體系，權限、環(huán)節(jié)各不相同，合同形式也五花八門。而自辦采購的問題很明顯， 對外缺少統(tǒng)一的形象， 由于地區(qū)的局限，采購人員不一定找到最優(yōu)的供應商，而且失去了大批量購買的價格優(yōu)勢。二、由專家做專業(yè)的事在深入挖掘出采購存在的問題后，IBM 公司隨即開始了變革行動，目標就是電子采購。從后來IBM 公司總結的經驗看，組織結構、流程和數據這三個要素

3、是改革成功的根本。電子采購也正是從這三方面著手的。變化首先發(fā)生在組織結構。IBM 公司成立了“全球采購部 ”，其內部結構按照國家和地區(qū)劃分，開設了CPO(Chief Procurement Officer ，全球首席采購官)的職位。組織結構的確立，意味著權力的確認?！叭虿少彶俊奔辛巳蚍秶纳a和非生產性的采購權力，掌管全球的采購流程的制定，統(tǒng)一訂單的出口，并負責統(tǒng)一訂單版本。經過 “全球采購部 ”專家仔細的研究，把IBM 公司全部采購物資按照不同的性質分類，生產性的分為17 個大類，非生產性的分為12 個大類。每一類成立一個專家小組，由工程師組成采購員，他們精通該類產品的情況，了解每類物

4、資的最新產品、價格波動、相應的供應商資信和服務。在具體運作中，“全球采購部 ”統(tǒng)一全球的需求， 形成大訂單， 尋找最優(yōu)的供應商，談判、壓價并形成統(tǒng)一的合同條款。以后的采購只需按照合同“照章辦事 就可以了，這種集中采購的本質就是“由專家做專業(yè)的事”。三、工程師、律師、財務總監(jiān)審定流程貌似簡單的采購流程，前期準備工作異常復雜。IBM 公司采購變革不在于訂單的介質從紙張變?yōu)殡娮?，人工傳輸變?yōu)榫W絡，而在于采購流程的梳理。制定流程首先遇到的一個問題是采購物資如何分類，才能形成一張完整而清晰的查詢目錄?于是，通過調查反饋， IBM 公司匯總全球各地所有采購物資，零零總總上萬種。采購工程師們坐在一起，進行長

5、時間的細致工作。聽起來有些可笑：螺絲釘，在類目中的名稱到底是什么?分為平頭、一字、十字，共多少種?依靠專家們才智、 經驗和耐心才形成“17類生產性和12 類非生產性 ”詳盡的目錄。 這一步工作的目標是使來自不同地區(qū)、具有不同習慣、使用不同語言員工方便、快捷地查找到所需要的“螺絲釘 ”。工程師們討論過后，律師們也要“碰頭 ”如何統(tǒng)一合同 ?統(tǒng)一全球流程 ?從法律角度審查，怎樣設計流程更可靠而且合法，怎樣制定合同才能最大限度保護IBM 公司的利益，又對供應商公平?還要對不同國家的法律和稅收制度留有足夠的空間，適應本地化的工作。之后，全球的財務總監(jiān)還要商計，采購的審批權限如何分割，財務流程與采購流程

6、如何銜接?四、突破頑固勢力目前 IBM 公司電子采購主要由4 大系統(tǒng)構成，即采購訂單申請系統(tǒng)、訂單中心系統(tǒng)、訂單傳送系統(tǒng)(與供應商網上溝通)和尋價系統(tǒng) (OFQ) ，以及一個相對完善的“中央采購系統(tǒng) ”。但系統(tǒng)在推廣過程中并不是一帆風-！-精品文檔，值得下載，可以編輯！-！ -！-精品文檔，值得下載，可以編輯！-！ -順。特別是在IBM 公司電子采購變革剛剛開始階段，據IDC 的調查， 60%員工不滿意現存的采購流程，原因是平均長達40 頁的訂單合同， 30 天時間的處理。 低效率的結果是，IBM 公司有 1 3 的員工忙于 “獨立采購 ”，以繞過所謂標準的采購流程，避免遇到“官僚作風 ”，而

7、這種官僚往往導致更高的成本。推廣中難度在于地區(qū)和部門之間的協(xié)調。制定的訂單新標準與老系統(tǒng)沖突怎么辦?問題陷入僵局。于是各地區(qū)的財務總監(jiān)、 系統(tǒng)總監(jiān)、 采購總監(jiān)又坐到一起列單子，各地區(qū)正在使用的“土 ”系統(tǒng)有哪些 ?與新系統(tǒng)相比，數據的輸入、輸出是怎樣的?一個一個的數據處理掉，形成統(tǒng)一的標準。最后，CPO 手里握住一張 “時間表 ”，左邊一欄是老系統(tǒng)退出歷史舞臺，右邊一欄是新系統(tǒng)登場，CPO 不停地追著生產總監(jiān)“為什么老系統(tǒng)還不下?”。新舊系統(tǒng)更替過程中，“傳統(tǒng)勢力很頑固”， 因為他們畢竟面臨著新的采購系統(tǒng)與原有生產系統(tǒng)銜接的問題。如何保障生產正常運轉?如何更新原有的數據?公司認為提供過渡方案，

8、幫助解決具體問題，才能穩(wěn)定地平滑過渡。 IBM 公司普通員工的感受很能說明問題，“不知不覺中發(fā)生了變化，沒有引起內部任何動蕩 ”。就技術而言， IBM 公司的電子采購系統(tǒng)已經到了能在國內廣泛推行的地步，IBM 中國公司已經與供應商開始了訂單的網上交易。但由于國家法律及相關流程的限制，電子發(fā)票卻尚未實施。為此，IBM 公司已經與國家相關部門在探討如何就此推行初步試點。五、一個季度成本降低2 億多美元當 “中央采購 ”系統(tǒng)隨風潛入IBM 公司內部， 并平穩(wěn)運轉后， 效果立竿見影。 以 2000 年第 3 季度為例， IBM公司通過網絡采購了價值277 億美元的物資和服務，降低成本2.66 億美元。

9、 大概有近2 萬家 IBM 供應商通過網絡滿足IBM 公司的電子采購?；陔娮硬少彛琁BM 公司降低了采購的復雜程度，采購訂單的處理時間已經降低到 1 天，合同的平均長度減少到6 頁，內部員工的滿意度提升了45%，“獨立采購 ”也減少到 2%。電子采購在 IBM 公司內部產生了效率的飛躍。與此同時， 供應商最大的感受之一是更容易與 IBM 公司做生意了。 統(tǒng)一的流程、 標準的單據， 意味著更公平的競爭。集中化的采購方式更便于發(fā)展戰(zhàn)略性的、作為合作伙伴的商業(yè)關系，這一點對生產性采購尤為重要。從電子采購系統(tǒng)的推廣角度而言，供應商更歡迎簡便快捷的網絡方式與IBM 公司進行商業(yè)往來，與 IBM公司一起

10、分享電子商務的優(yōu)越性，從而達到一起降低成本、一起增強競爭力的雙贏戰(zhàn)略效果。簡化業(yè)務流程方案實施后，在5 年的時間里，總共節(jié)約的資金超過了90 億美元，其中40 多億美元得益于采購流程方案的重新設計?，F在 IBM 公司全球的采購都集中在該中央系統(tǒng)之中，而該部門只有300 人。 IBM 公司采購部人員總體成本降低了，員工出現了分流：負責供應商管理、合同談判的高級采購的員工逐漸增多，而執(zhí)行采購人員逐漸電子化、集中化。新的采購需求不斷出現，改革也將持續(xù)下去。2010 年讀書節(jié)活動方案一、活動目的：書是人類的朋友，書是人類進步的階梯！為了拓寬學生的知識面，通過開展“和書交朋友，遨游知識大海洋”系列讀書活

11、動，激發(fā)學生讀書的興趣，讓每一個學生都想讀書、愛讀書、會讀書，從小養(yǎng)成熱愛書籍，博覽群書的好習慣，并在讀書實踐活動中陶冶情操，獲取真知，樹立理想！二、活動目標：1 、通過活動，建立起以學校班級、個人為主的班級圖書角和個人小書庫。2 、通過活動，在校園內形成熱愛讀書的良好風氣。3、通過活動，使學生養(yǎng)成博覽群書的好習慣。4 、通過活動，促進學生知識更新、思維活躍、綜合實踐能力的提高。三、活動實施的計劃1 、 做好讀書登記簿（ 1） 每個學生結合個人實際，準備一本讀書登記簿，具體格式可讓學生根據自己喜好來設計、裝飾，使其生動活潑、各具特色，其中要有讀書的內容、容量、實現時間、好詞佳句集錦、心得體會等欄目，高年級可適當作讀書筆記。（ 2） 每個班級結合學生的計劃和班級實際情況，也制定出相應的班級讀書目標和讀書成長規(guī)劃書，其中要有措施、有保障、有效果、有考評，簡潔明了，易于操作。（ 3）中隊會組織一次“讀書交流會”展示同學們的讀書登記簿并做出相應評價。-！-精品文檔，值得下載，可以編輯！-