管理流程設(shè)計(jì)與管理流程再造(8頁)

1、管理流程設(shè)計(jì)與管理流程再造內(nèi)容摘要【課程提綱】第一講流程再造管理的第三次革命1、 通過業(yè)務(wù)流程再造適應(yīng)變化和競(jìng)爭2、 流程再造的概念3、流程再造的意義4、 流程再造的背景5、流程再造的原則第二講流程再造的前提和條件1、 市場(chǎng)變化與內(nèi)部管理流程分析2、 流程再造的組織條件3、 管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)4、 員工激勵(lì)機(jī)制的重建5、 營造良好的環(huán)境條件第三講流程圖的繪制方法1、 確定科學(xué)有效的流程的指導(dǎo)思想2、 初步確定流程3、 定流程范圍和參與部門4、 繪制流程圖第四講現(xiàn)有流程的診斷1、 現(xiàn)有流程問題分析2、 流程試行3、 流程改造4、 最終確定流程第五講流程的再造與推動(dòng)1、 流程再造的難點(diǎn)2、 流程再造的

2、設(shè)計(jì)3、 流程再造的推動(dòng)4、 如何避免失誤第六講流程再造與管理信息化1、 運(yùn)用現(xiàn)代管理手段管理流程2、 流程再造與管理信息化的關(guān)系3、 管理信息化系統(tǒng)的運(yùn)用內(nèi)容摘要】第1講流程再造一一管理的第三次革命【本講重點(diǎn)】流程再造(BPR的概念與產(chǎn)生背景流程再造的意義流程再造的基本原則在變革的世界中與時(shí)俱進(jìn)。安達(dá)信公司宣言流程再造(BPR的概念與產(chǎn)生背景1 .概念20世紀(jì)90年代，美國麻省理工學(xué)院邁克哈默(M1chae1Hammer)教授和CSC管理顧問公司的董事長詹姆斯錢皮(JamesChampy)提出了管理流程再造(BPR即BusinessProcessReengineering)的概念，即對(duì)企業(yè)的

3、業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得進(jìn)一步的改善。企業(yè)流程再造由曾任美國麻省理工學(xué)院計(jì)翼機(jī)教授的Micgm也時(shí)的博士在I勺網(wǎng)年發(fā)表于哈佛商業(yè)評(píng)論的“再造不是由靜牝,而是里新開始”一文中首次提出口隨后他市3由"四圾嗯于I中畀年含普«再造公司(fl-eenpneerinjtheCorporatine)一書，并以“管理革命的宣事”作為副標(biāo)題，從而掀起了世界性的BFR研究淑淵.也毗盯本人被商業(yè)周刊(的工包£55Weelf)列為九4金代最卓越的管理大師之一.井場(chǎng)典艮岬工一道被譽(yù)為EFR的先驅(qū)和權(quán)威.r如果進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)流程

4、再造的概念，就不僅僅是對(duì)流程進(jìn)行再造，而是要將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。規(guī)范化企業(yè)一定要有非常規(guī)矩的管理原則，大家都要執(zhí)行原則。管理規(guī)則最重要的就是它的流程，流程表示企業(yè)的工作程序，流程被規(guī)范化以后，在一段時(shí)間內(nèi)是固定不變的。管理的三次革命第次昆森勤所提出的科零管理.第二次革命是網(wǎng)年代日本隊(duì)石川新為代表A的企業(yè)家所推行的全面質(zhì)量管理，即TQC-第三次芒曲是流程再iSL(PBPR.流程再造的意義通過對(duì)企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程的重新塑造，包括進(jìn)行相應(yīng)的資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高企業(yè)整體競(jìng)爭力。企業(yè)將由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒滔驅(qū)推髽I(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)

5、經(jīng)營方式和管理方式的根本轉(zhuǎn)變?！景咐?】假如做一個(gè)手術(shù)需要四個(gè)小時(shí)，流程再造專家通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，其中一個(gè)小時(shí)用于病人的麻醉，相當(dāng)于在手術(shù)室白白浪費(fèi)了一個(gè)小時(shí)的時(shí)間。由于手術(shù)室有很多非常昂貴的設(shè)備，一個(gè)小時(shí)的折舊費(fèi)可能就是幾百美元；而且麻醉期間并不需要無菌，完全可以在手術(shù)室旁邊設(shè)一個(gè)麻醉室，這樣一來，手術(shù)室占用的時(shí)間從四個(gè)小時(shí)縮短為三個(gè)小時(shí)。原來每天可以做四個(gè)手術(shù)占用十六個(gè)小時(shí)，現(xiàn)在可以完成五個(gè)手術(shù)。假如一次手術(shù)收費(fèi)5000元，那么現(xiàn)在一天就可以多收入5000元?！景咐?】福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就設(shè)立了一個(gè)擁有500名員工的貨款支付處。后來福特公司發(fā)現(xiàn)，日本馬自達(dá)汽車制造公

6、司的一個(gè)分公司也有這樣一個(gè)貨款支付處，但只有5名工作人員,福特公司非常奇怪，派人去考察。經(jīng)過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)是由于馬自達(dá)的信息管理自動(dòng)化程度很高的原因。于是福特公司強(qiáng)化了自動(dòng)化管理，把員工人數(shù)從500人縮減到125人，節(jié)省了一大筆資金。2 .流程再造的背景世界財(cái)?shù)墓芾砝碓L普遍認(rèn),為、企業(yè)兩苣適用 于3類企業(yè)二第一要是問題叢生，已晚面臨他機(jī)的企業(yè)； A第二關(guān)是非結(jié)不錯(cuò).理察錢看危機(jī)的企止; 第三巽是正鬢于發(fā)俄高峰，再造是為了構(gòu) 建新的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，大幅度超越競(jìng)爭對(duì)手,愴 占下輪競(jìng)爭的剌高點(diǎn).當(dāng)前企業(yè)面臨的“三C”挑戰(zhàn)（因?yàn)轭櫩汀⒏?jìng)爭和變化這三個(gè)詞的英文字頭都是C,所以我們叫做“三C”挑戰(zhàn)）：來自顧客的挑戰(zhàn)

7、。顧客越來越精明，要求也越來越高，他們需要個(gè)性化的服務(wù)，因此要求企業(yè)研發(fā)個(gè)性化的產(chǎn)品，滿足不同層次的客戶需求。來自競(jìng)爭的挑戰(zhàn)。中國加入WTO給企業(yè)帶來非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)要不停地圍繞降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益與同行企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭。來自變化的挑戰(zhàn)。世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和競(jìng)爭規(guī)則不斷變化，科技高速發(fā)展，企業(yè)要及時(shí)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，增強(qiáng)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。3 .目的提高運(yùn)行效率。例如原來的流程需要10天才能完成，在對(duì)中間某個(gè)環(huán)節(jié)做出某些調(diào)整和改革后，7天就可以完成流程了。提高經(jīng)濟(jì)效益。例如經(jīng)過改造后，原來500元的成本現(xiàn)在只需要300元就足夠了。流程再造的基本原則 以顧客為中心。顧客的青睞是企業(yè)的財(cái)福。只有最大限度地滿足顧客，

8、才能贏得市場(chǎng)。 以價(jià)值為導(dǎo)向。流程再造的最終目的是提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效率。 以人為本。流程再造過程不是某個(gè)人的個(gè)人行為，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)共同努力進(jìn)行整合的結(jié)果，所以要堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理?！咀詸z】關(guān)于流程再造的思考:(1)你的企業(yè)是以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)嗎？是口否口(2)簡述你的企業(yè)來自顧客、競(jìng)爭和變化三方面的挑戰(zhàn)。(3)你現(xiàn)在能想到你的企業(yè)有哪些地方需要并有可能進(jìn)行改造嗎?【本講小結(jié)】流程設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、職能的分解、崗位設(shè)置、崗位描述。流程再造的意義就是企業(yè)對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新塑造，包括對(duì)一些資源重新進(jìn)行整合；更重要的是通過流程的再造,把原有的以職能為中心的傳統(tǒng)管理轉(zhuǎn)變

9、成以流程為中心的新型管理，提高經(jīng)營效率和效益。對(duì)價(jià)值鏈改造的核心實(shí)際上是流程改造。因?yàn)閮r(jià)值鏈除擁有主導(dǎo)流程外，還有一些輔助流程，這些流程都需要重新進(jìn)行整合。實(shí)施價(jià)值鏈管理的目的也是提高運(yùn)行效率。業(yè)務(wù)流程是為特定顧客或市場(chǎng)提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實(shí)施的一系列精心設(shè)計(jì)的活動(dòng)?！拘牡皿w會(huì)】第2講流程再造的前提和條件【本講重點(diǎn)】流程再造的組織條件管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)員工激勵(lì)機(jī)制的重建組織發(fā)展的階段性危機(jī)較高的期望是任何事情成功的關(guān)鍵。薩姆"沃爾頓(19181992年)，(沃爾瑪零售聯(lián)營商店的創(chuàng)始人)流程再造的組織條件組織上具備一定條件才能進(jìn)行流程再造。組織條件是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要以顧客為中心、以流程為

10、導(dǎo)向，建立面向流程的組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)?！九e例】房地產(chǎn)公司的工作流程是：買地一一策劃一一規(guī)劃一一設(shè)計(jì)一一施工一一銷售一一物業(yè)管理，所以它的部門的設(shè)置是：規(guī)劃部一一設(shè)計(jì)部一一工程部一一銷售部一一物業(yè)部一一售后服務(wù)部。組織結(jié)構(gòu)面向流程，建立面向流程的業(yè)務(wù)組織基礎(chǔ)，這是流程再造的條件。圖2-1房地產(chǎn)公司業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)示意圖職能式管理和流程式管理有什么區(qū)別？請(qǐng)你在認(rèn)為正確的選項(xiàng)后“口”內(nèi)劃組織結(jié)構(gòu)是否正確(1)職能式組織結(jié)構(gòu)層次比較多？口比較少？口(2)管理幅度比較寬？口比較窄？口(3)流程式組織結(jié)構(gòu)層次比較多？口比較少？口(4)管理幅度比較寬？比較寬？口比較窄？口關(guān)注焦點(diǎn)職能式管理關(guān)注

11、的是：流程式管理關(guān)注的是：業(yè)務(wù)機(jī)制是否正確職能式管理形成局部優(yōu)化？口全部優(yōu)化？口流程式管理形成局部優(yōu)化？口全部優(yōu)化？口管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理。企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到員工，形成非常穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的信仰是以人為本，而不是以錢為本或以物為本。如果管理團(tuán)隊(duì)的基本素質(zhì)不高，就不具備流程再造的基礎(chǔ)。通過目標(biāo)管理，員工能自主地去工作，從“要我做”變成“我要做”，這是企業(yè)再造的最高境界，也是堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)式管理的精髓所在，具備這種思想境界，才具備了流程再造的基礎(chǔ)。流程再造必須建立以人為本的管理團(tuán)隊(duì)。員工激勵(lì)機(jī)制的重建肓強(qiáng)的強(qiáng)勵(lì)系統(tǒng)是充分調(diào)動(dòng)員工的 潛能.實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì).從而鼓舞員工士 氣達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)咯目

12、標(biāo)的重要保證. 有效的激勵(lì)制度在于淵站員工內(nèi)在的前 力因素，即自我激勵(lì)因素.優(yōu)化薪酬與福利。增加員工的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)住房、生活用品。創(chuàng)造學(xué)習(xí)與晉升機(jī)會(huì)。培訓(xùn)不僅能提高員工的技術(shù)業(yè)務(wù)水平，更能激發(fā)員工學(xué)習(xí)與進(jìn)步的欲望。提供合理的晉升機(jī)會(huì)是公司管理層最重要的工作之一，讓有能力的人在合適的崗位發(fā)揮最大的作用是提高工作效率的關(guān)鍵。提供優(yōu)越的工作環(huán)境（硬環(huán)境、軟環(huán)境和人文環(huán)境）。良好的工作環(huán)境能有效地提高工作效率，企業(yè)獨(dú)特的組織文化能使員工融入到企業(yè)中去，真正成為企業(yè)的一份子。建立員工股權(quán)收益機(jī)制。高級(jí)管理人員的股份期權(quán)制和一般員工持股制度，能夠最大程度的刺激員工的工作熱情。建立員

13、工參與管理、提出合理化建議的制度。提高員工主人翁參與意識(shí)。建立合理的獎(jiǎng)懲制度。對(duì)優(yōu)秀員工的勞動(dòng)態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，如進(jìn)行會(huì)議表彰、發(fā)榮譽(yù)證書、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報(bào)導(dǎo)和評(píng)選星級(jí)標(biāo)兵等；對(duì)犯有過失、錯(cuò)誤，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的員工，給予警告、經(jīng)濟(jì)處罰、降職、降級(jí)、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。組織發(fā)展的階段性危機(jī)在企業(yè)的發(fā)展過程中，總存在著一些危機(jī)。進(jìn)行流程再造就是要為企業(yè)的員工建立一種危機(jī)感，使他們感覺到有很大的壓力，必須不斷進(jìn)行管理變革，才能不被別的企業(yè)擊垮。表2-1組織發(fā)展的階段性危機(jī)表第一階段一一領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的危機(jī)第一個(gè)階段企業(yè)剛剛建立，只有幾個(gè)員工。這個(gè)時(shí)候，哪個(gè)人創(chuàng)造

14、力強(qiáng)，就會(huì)在這個(gè)小的管理團(tuán)隊(duì)里起到重要作用，這幾個(gè)人競(jìng)爭領(lǐng)導(dǎo)權(quán)形成危機(jī)。第二階段一一自主權(quán)的危機(jī)第二個(gè)階段企業(yè)有了發(fā)展，團(tuán)隊(duì)相對(duì)穩(wěn)定。部門經(jīng)理、分公司經(jīng)理或地區(qū)經(jīng)理想辦法能夠取得自主權(quán)，爭奪集權(quán)跟分權(quán)之間的關(guān)系，這時(shí)候主要是自主權(quán)的危機(jī)。第三階段控制權(quán)的危機(jī)如果企業(yè)再發(fā)展大一點(diǎn),""高層領(lǐng)導(dǎo)就要對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面控制,出現(xiàn)控制權(quán)的危機(jī)。第四階段一一官氣的危機(jī)企業(yè)發(fā)展到一定程度，企業(yè)就會(huì)老化，領(lǐng)導(dǎo)官氣十足，這時(shí)候，形成一種官氣危機(jī)。第五階段一一其他危機(jī)競(jìng)爭對(duì)手給你帶來的危機(jī)。市場(chǎng)規(guī)則變化帶來的危機(jī)。1.建立危機(jī)感意義建立危機(jī)感是流程再造的前提條件。讓員工感覺到，我有危險(xiǎn)，我所在的

15、企業(yè)有危險(xiǎn)。員工就有責(zé)任感，主動(dòng)要求不斷進(jìn)行變革，幫助企業(yè)渡過難關(guān)，這樣的企業(yè)將來一定會(huì)成為好企業(yè)。假如員工沒有危機(jī)感，企業(yè)是很危險(xiǎn)的。有的員工對(duì)企業(yè)不關(guān)心，老板發(fā)錢就干，不發(fā)錢就走。如果70%勺員工有這種思想，那這個(gè)企業(yè)想要建設(shè)好是很困難的。 如何建立危機(jī)感 審視經(jīng)營環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，找出危機(jī)所在。 在公開場(chǎng)合向員工表述這種危機(jī)，向員工灌輸危機(jī)意識(shí)。 做出行為傳遞危機(jī)信息一一象征性行為，例如因?yàn)榻?jīng)營形勢(shì)不好，給員工發(fā)80%勺工資。這樣建立危機(jī)感，使員工意識(shí)到要努力。2 .每三年修訂一次企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃隨著市場(chǎng)變化，不斷修改長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。一般企業(yè)需編制三年到五年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃

16、；而高新技術(shù)企業(yè)要編制三年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，因?yàn)樾袠I(yè)環(huán)境變化很快。制定的發(fā)展規(guī)劃每年都應(yīng)該重新分析研究一下，兩年做一小改動(dòng)，三年做一大改動(dòng)。3 .企業(yè)文化建設(shè)流程再造的另一個(gè)前提條件是要求有很好的企業(yè)文化，或者稱為企業(yè)的人文環(huán)境。 企業(yè)的價(jià)值觀。企業(yè)要建立一個(gè)良好的價(jià)值觀，要求從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工，對(duì)價(jià)值觀有著共同的認(rèn)識(shí)。 魅力型的領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)要有魅力型的領(lǐng)導(dǎo)。比如早上上班，領(lǐng)導(dǎo)來得比誰都早，并主動(dòng)做一些準(zhǔn)備工作，員工一看領(lǐng)導(dǎo)早都來了，絕對(duì)不敢遲到。 樹立以員工為核心的團(tuán)隊(duì)管理思想。要建立以人為本的思想管理團(tuán)隊(duì)。 建立員工間的溝通體系。要建立員工與員工之間、上級(jí)與下級(jí)之間的溝通體系。 建立一個(gè)良好的工作氛圍。 制定員工的行為規(guī)范?！咀詸z】選擇并判斷你的企業(yè)是否急需進(jìn)行流程再造，在口中用選出真實(shí)處境。判斷是企業(yè)內(nèi)部有穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體，注重以人為本的觀念。是否否滿足流程再現(xiàn)有的員工激勵(lì)機(jī)制能夠有效地調(diào)動(dòng)員工的工作熱情。是否造的組