KSF-全面績效薪酬模式

1、頁眉.如何打造快樂的積分績效文化？如何令員工做價值、出結(jié)果？如何實現(xiàn)企業(yè)的自行運轉(zhuǎn)？如何令員工百分百達成企業(yè)目標？如何讓員工為自己而做？如何真正實現(xiàn)員工與企業(yè)共贏、共同發(fā)展？李太林老師獨創(chuàng)的四大績效管理創(chuàng)新模式可以幫助大家快遞建立企業(yè)供應的機制和文化。全績效 KSF經(jīng)常有老板、同行、朋友問我，哪些崗位要做績效考核？績效工資應該占工資標準的比重是多少？我的看法是企業(yè)要考慮實現(xiàn)“全績效”：全員績效：只要有價值的崗位都必須實行績效管理全面績效：只要有價值的工作都必須實行績效管理全績效不等于績效主義。績效主義是一種唯績效論的錯誤思維。全績效是強調(diào)將有價值的工作或崗位進行績效化。對于無價值、低價值的工作

2、或崗位可以采用獨特的激勵方式來處理。將績效與薪酬進行全面的融合，以確?？冃У募盍Χ扰c驅(qū)動性。全績效同傳統(tǒng)績效模式相比，在操作上具有以下特點：1、以價值、目標管理為核心；2、將職責按價值導向進行分割和定位；3、依此形成目標、計劃；4、配以明確的薪酬或積分，作為激勵方向或評價標尺；5、通過檢視、總結(jié)予以促進。那么， KSF是什么？ KSF又稱為“關鍵成功因子”（ Key Successful Factors ），是指決定崗位價值的最有代表、影響力的關鍵性指標。在定義上其實與KPI基本一致。但KSF在操作上，與KPI 則有根本性的差別。KSF的重要理念：1、決定崗位成就的只有少數(shù)的關鍵因素；2、這

3、些因素具有規(guī)律性、決定性、成長性、關聯(lián)系等特點；3、聚焦這些因素，并視其為核心目標；4、每一個因素代表一份特定價值，并與員工薪酬、晉升、獎勵相關；5、復制與擴散KSF，讓成功可持續(xù)。KSF的主要價值是什么？KSF通過實現(xiàn)“六個轉(zhuǎn)化” ，為企業(yè)與員工創(chuàng)造超價值：1 / 4頁眉.1 、將企業(yè)目標轉(zhuǎn)化為員工目標2、將企業(yè)要員工做到轉(zhuǎn)化為員工自己要做到3、將籠統(tǒng)的職責轉(zhuǎn)化為清晰的價值4、將對立的利益沖突轉(zhuǎn)化為協(xié)作的做大共贏5、將管理層或團隊的責任轉(zhuǎn)化為所有員工的共同責任6、將員工為企業(yè)或他人而做轉(zhuǎn)化為員工首先為自己而做由于 KSF的主要價值更多地體現(xiàn)在與薪酬融合。積分制管理積分制管理是指把積分制度用于

4、對人的管理，以積分來衡量人的自我價值，反映和考核人的綜合表現(xiàn)，然后再把各種物質(zhì)待遇、福利與積分掛鉤，并向高分人群傾斜，從而達到激勵人的主觀能動性，充分調(diào)動人的積極性。積分制管理的定義：簡單的說，就是用積分（ （獎分和扣分）對人的能力和綜合表現(xiàn)進行全方位量化考核，并用軟件記錄和永久性使用。下面通過關鍵詞的解釋，可以更加深刻的了解積分制管理。1、人的能力。人的能力是指一個人的學歷、職稱、管理人員職務、技術專長、個人的特長等等，如中專學歷、大專學歷、大學學歷、研究生學歷、經(jīng)理、主任、班組長、會計員、會計師、二級電焊工、印刷機長，還包括個人的特長，如講普通話上班、能唱歌、跳舞、做主持、會鋼琴、會外語等

5、等，這些都是員工自身擁有的，是反映一個人能力大小的重要要素，員工只要具備這些要素，每個月都會得到一定數(shù)量的固定加分，也就是說，員工所具備的才能，一進入公司就可以通過積分被認可。2、綜合表現(xiàn)。人的能力和綜合表現(xiàn)既有聯(lián)系，又有差別，因為有能力的人不一定都能表現(xiàn)，所以，對一個人能力加分只是一部分， 關鍵的還要考核他的表現(xiàn)。 例如， 一個人在一個階段時間內(nèi)， 出了多少天勤， 加了多少小時的班，創(chuàng)造了多少工作業(yè)績，生產(chǎn)了多少產(chǎn)品，做了多少好人好事，提了多少條建議，參加了哪些有益的活動，搞了哪些創(chuàng)新等等，一般來說，綜合表現(xiàn)的積分要遠遠大于一個人的能力積分。3、全方位量化。 是指用積分對一個人實行360&#

6、176;量化考核。 如一個員工的思想狀況、工作表現(xiàn)、 業(yè)績大小、 責任心、事業(yè)心等等，因為只有做到了全方位考核量化，其積分才能代表一個人的綜合表現(xiàn)，才能被公司的全體員工及干部認可，才能與各種福利待遇掛鉤。4、軟件記錄。積分管理雖然原理簡單，由于要形成一個管理體系，因而又成為非常復雜的管理工作。但由于開發(fā)了“積分制管理軟件” ，又使復雜的工作變得十分簡單，一部分固定積分由軟件根據(jù)時間自動生成，同時，日常的大量扣分、獎分錄入電腦后，軟件自動分類、自動分部門、自動分階段、自動匯總、自動排位。一般來說，不需要設專職人員，只需要配有兼職人員，一百人的公司，每天不超過一個小時的工作量，就可以完成全部的積分

7、管理工作。5、永久性使用。積分錄入個人賬戶后，員工只要不離開公司，積分終身有效，使用后不減分不清零，多次重復使2 / 4頁眉.用不作廢。積分高的可以與漲工資掛鉤，可以與買養(yǎng)老保險掛鉤，可以參加出國旅游、國內(nèi)旅游，年終可以拿到高額獎金，可以外派公費培訓，可以將積分轉(zhuǎn)為干股，可以代買理財保險，可以享受到各種各樣的福利待遇。在積分制管理體系中，全方位量化考核和永久性使用是積分制管理的精髓。實行這一方法的目的就是要激勵員工，讓優(yōu)秀的員工不吃虧。這一方法原理簡單，效果非常之好。湖北群藝就是靠這一套方法，全方位調(diào)動了員工的積極性，只用了短短的五年時間，公司資產(chǎn)擴大了 20 倍，年收入增加了 50 倍，創(chuàng)造

8、了中小企業(yè)發(fā)展的奇跡。如何實施 K 目標計劃第一步：建立KPI或 KSF。第二步：將原來的計劃模式進行修改，將計劃與KPI 或 KSF進行關聯(lián)。第三步：關注沒有計劃的KPI 或 KSF，這是改善的方向。第四步：將月計劃推導至周，每周進行檢視、總結(jié)。第五步：豐富行動計劃，保證計劃可以支持目標達成。在很多大型企業(yè)、跨國企業(yè)，必須設立兩個委員會，一是預算委員會，一是薪酬委員會。前者是大資源分配系統(tǒng)，特別關注投資人的投入與回報；后者是利益再分配系統(tǒng)，主要關注經(jīng)營管理層、各級員工獲得的短中長期利益。做好預算，最基本可以實現(xiàn)兩大價值：一是明確了各項目標，并使之做到系統(tǒng)的數(shù)據(jù)化；二是強化了內(nèi)部管控，每個員工

9、對各種支出都有責任與利益關系。在企業(yè)管理中， 老板很多是數(shù)據(jù)盲： 不懂看或不看報表， 所以不知道企業(yè)真正賺或虧了多少錢； 不做預算管理，所以該花的錢不舍得花，不該花的錢很隨意花了；不關注數(shù)據(jù)，所以聽不到數(shù)據(jù)背后的反饋、經(jīng)常拍腦袋決策目標成功之道K 目標計劃。高效的目標管理必須做到四大要素：（ 1）文化。做目標一定要團隊齊心，團隊協(xié)作必須要講目標績效、協(xié)作共贏文化。（ 2）檢視。員工只做公司檢視的事情，必須檢視到位，關注過程與細節(jié)。（ 3）計劃。沒有行動計劃，目標就是空談和夢想，而且計劃要細到周、日。（ 4）激勵。利益、榮譽與精神激勵一個都不能少，而且要分層分段有力有度?；?PPV 的薪酬設計

10、一家企業(yè)人力總監(jiān)回到績效核能 101課堂上說：二線基層員工做了產(chǎn)值模式，積極性完全不同，比如以前財務部的員工們都不想做錄發(fā)票、蓋章的事情，現(xiàn)在搶著干；員工以前怕工作忙、盼清閑，現(xiàn)在主動找事做。因為現(xiàn)在各項有價值的工作都實現(xiàn)產(chǎn)值化，定價計薪、多勞多得。二線操作層員工如何實現(xiàn)多勞多得二線操作層員工的薪酬機制，一直是大多數(shù)企業(yè)的難題。比如財務人員、行政人員、 HR 部門等等。他們的工作瑣碎、規(guī)律性不強、目標少、量化程度低、經(jīng)常變動職責、臨時事務多在激勵上，常常是獎少扣多；在管理上，很難量化和檢視。一線員工可用目標激勵、計件計薪，實現(xiàn)多勞多得、多創(chuàng)造多回報。二線操作層員工可以做到嗎？如果將二線操作層員工的工作以“個人產(chǎn)值化+價值化”的模式進行設計，相3 / 4頁眉.信可以解決這個難題。什么是 PPV薪酬模式PPV（ Personal Production value）是指基于個人產(chǎn)值、價值的薪酬計算模式，強調(diào)按個人的產(chǎn)出和價值計算員工報酬。PPV的設計原理： 企業(yè)與員工是一種交易關系，企業(yè)向員工購買他直接貢獻的產(chǎn)值與價值。如果員工做出的結(jié)果達不到企業(yè)的要求，企業(yè)可以對既定的產(chǎn)值標準進行減扣，并按實際認同的產(chǎn)值計算產(chǎn)值回報。什么是產(chǎn)值化管理實產(chǎn)值：直接創(chuàng)造企業(yè)收入的產(chǎn)值。如銷售額、產(chǎn)