日波廚房設備(上海)有限公司的人力資源管理調查報告

1、日波廚房設備上海的人力資源管理調查 報告日波廚房設備上海的人力資源管理情況 中國是世界上人口最多的國家，目前有 12 億多人。人力資源總數為 7.1 億左右， 約占世界人力資源總數的 30以上。盡管我國有著巨大的人力 資源的數量，但是總體素質卻比擬低。據 2003 年?中國統計年鑒?統 計，我國每百萬人口中科技人員僅相當于興旺國家的 3，每百萬人口 中在校大學生數僅是興旺國家 70 年代平均水平的 3 4。而我國人 力資源的利用率那么更低，僅為興旺國家的 1 2。下面我通過對一個普通的外資企業(yè)的人力資源管理方面的 調查，來說明人力資源管理在所有管理中占據著十分重要的作 用。以及我國企業(yè)在這方面

2、需要改進的方向。 一 、職工招聘錄用 培訓 管理機制 日波招聘的人員首先經過獵頭公司的篩選推薦； 然后經過公司部 門負責人，人事部負責人面試；最后由總經理、部門經理面試最終確 認。日波公司注重的是人的潛能。 只要所學的專業(yè)與他的工作崗位差 異不是很大，公司在挑選人才時不會過分看重他所學的專業(yè)。錄用標準： 1、注重個人的道德品質。 2、注重為人處事的能力， 能夠與他人合作。 3、有較強的學習能力。人才是企業(yè)之本，企業(yè)在選用人才上要重視思想品德的用人標 準、道德品質是一個為人處事的根本，也是企業(yè)對人才的根本要求。一個再有學識，再有能力的人，如果道德品質不好，將會對企業(yè)造成極大的損害，這是一個被實踐

3、反復證明了的真理。 每個人都有一定能力，只不過有大有小而已，但這些能力能否 發(fā)揮出來，取決于領導的選拔、培養(yǎng)和使用，也取決于每個人掌握知 識的豐富程度和自身的修養(yǎng)， 作為日波公司的領導， 有培養(yǎng)創(chuàng)新型人 才的意識。有愛才、育才、用才、護才、選才的觀念，創(chuàng)造條件，讓 每個職工都有一個發(fā)揮才能的一席之地， 要使企業(yè)成為職工個個都能 成才的“熔爐。日波公司認為人才就是第一資本， 所以不僅僅要為職工提供一種 工作平安， 而且要為職工提供一種職業(yè)平安。 工作平安與職業(yè)平安的 區(qū)別在于：工作平安是給職工一個工作，職工可一輩子做這個工作。 職業(yè)平安是給職工一份工作， 而且讓職工在工作中開擴他的視野， 即 使

4、公司倒閉或效益不好， 甚至因業(yè)務裁減裁掉某個部門， 職工同樣可 以到別處開展他的事業(yè)，使職工有一種職業(yè)平安感。日波公司的新職工按照規(guī)定都有一個必不可少的入職培訓階段， 這個階段大約 36 個月，根據個人工作崗位的不同要求和個人適應 能力的差異而有長有短。在這一階段中，他們將與老職工、高級技術 人員甚至專家在共同合作的工作中學習。 培訓的目的在于改變職工 的技術、態(tài)度、知識，開發(fā)職工的潛能，使其能力到達公司的需求， 并為職工提供職業(yè)平安、 職業(yè)能力， 從而提升人力資源第一資本的實 際應用價值。日波公司是一個學習型的公司，學習方法多種多樣，也 就是說，每一個人在與他人合作共同完成一個工程的同時，

5、就是一個 學習的過程；新職工在老職工的幫助下進行具體工作也是一種培訓形 式；而課堂培訓只是職工培訓的一小局部。 日波公司的學習是互動的、 主動的學習型企業(yè)。 公司內部的職工之間合作氣氛很寬松， 沒有明顯 的上下級的區(qū)分。而每個職工都有公司為他制定的個人的工作目標， 并且每年進行調整。 公司注重的是工作的結果， 在具體的實施過程中， 允許職工按照自己的方式工作。 每個部門的經理所做的是確定工作所 需的工具和信息，其目的是幫助和指導職工工作，幫助他們，也是自 己的部門完成工作目標。 二 、績效考核及工資政策 日波公司職工的收入是很有競爭力的， 包括根本工資、 個人工作 業(yè)績獎勵、國家規(guī)定的保險工程

6、及公司內部的特殊獎勵等等幾局部。 銷售人員，內勤人員，技術人員等等之間收入的上下，主要是取決于 工作業(yè)績。薪酬鼓勵制度的制定都是根據市場開展的要求堅持 “以人為本 的指導思想，不斷改進鼓勵制度上落后的地方，推出比例提成、奉獻 獎、利潤分成等薪酬鼓勵新體制，力求鼓勵更加完善，以加強職工的 積極性。對人才的鼓勵， 不僅是表達在薪酬體系設計的創(chuàng)新， 更是在績效 考核中給以一定的職稱級別。日波公司認為：企業(yè)的技術職稱，一定 要為企業(yè)開展的需要而設立， 關鍵是和技術人員的責權利掛鉤， 當一 個人評上某級工程師， 不但給相應的稱號， 還要給相應的權利和責任， 才能起到企業(yè)評職稱的作用。一定要打破 “官本位

7、 獨尊局面。建立良 性的薪酬制度，獎勵制度。對技術人才來說，企業(yè)技術職稱體系不僅 僅是一種鼓勵機制， 也是一條個人職業(yè)開展全新道路。 技術人員走行 政序列可產生的副作用： 好的技術人員不一定是好的管理人員， 也許 做了經理后，不但管不好部門， 而且把原有的長處也丟掉了， 對企業(yè)、 個人都是損失。技術職稱體系的建立從體制創(chuàng)新上較徹底的解決了這 個問題。另外，人際關系與績效是企業(yè)開展的永恒主題， 外經部長吳儀曾 說過： “良好的人際關系就是生產力。要開展生產力，就一定要搞好 人際關系， 在組織中一個健康有效的人際關系的建立， 也會為組織的 生產力與業(yè)績的取得起到相當重要作用 。 優(yōu)良的人際關系使雇

8、員在 創(chuàng)造績效的同時， 又得到與眾人協作工作的滿足感， 而這種對工作的 滿足感正是職工保持高度的熱情的根本性因素， 那是赫茨伯格的鼓勵 因素。事實證明， 建立起默契的人際關系， 就是減少摩擦， 講求效率。 所以日波公司也非常重視人際關系及人際環(huán)境的改善和調整。三、內部型的晉升通道。日波公司能夠為每個人提供適當的開展時機。 公司很重視培養(yǎng)自 己的管理人才，高級管理人員根本上都從內部提升。日波公司善于挖掘企業(yè)內部人才。重用內部人才是自信的標志， 是對職工尊重、信任的標志。因此，在內部選才上具有現代人才觀， 即尊重人才，視才為寶。不再把有缺點的人拒之門外，而是設計好合 適的崗位，使到人盡其才。在內部

9、用才上，做到敢于破除舊規(guī)，不拘 一格選人才，做到知人善任、用人所長，要做到不獨斷專橫，論資排輩、任人唯親，而是民主授權，量才使用。這也有利于在公司內部建 立良好的競爭環(huán)境。所以說領導者貴在用人， 領而導之， 在育才上要做到智力開發(fā)優(yōu) 先，要在企業(yè)內部開辦各種類型的職工培訓教育， 企業(yè)須加大對培訓 教育的投資， 而且進行教育終身制， 到什么崗位任職就要接受相應的 教育。二、我國企業(yè)人事管理體制現狀分析一、總體情況分析在我國企業(yè)中， 長期以來進行著注重勞動和傳統控制， 而無視人 力資源的重要性和開展意義的硬性人事管理。 或者說，在我國的企業(yè) 里，人力資源管理的根本職能還未能得到充分的應用和發(fā)揮。

10、在方案 經濟模式和傳統管理思想的影響下， 我國企業(yè)無論規(guī)模大小、 性質如 何，都要有一個專門管理人事工作的部門，盡管其稱呼有所不同，但 工作內容大同小異， 都是負責對企業(yè)職工進行任命、 培訓考核和報酬 定級等工作， 延續(xù)至今， 又被人們強性與人力資源管理劃上實際上并 不相等的等號。 實際上， 人力資源管理與勞動人事管理是兩個不同管 理理論術語，它們代表了勞動力管理的不同歷史階段和不同特點。所謂人力資源管理通常是指管理組織對其勞動力資源進行全 面、科學、有效管理，使這局部資源得到充分的開發(fā)和利用，確保組 織目標得以實現的一系列活動的總稱。人力資源管理正愈來愈從事務性走向戰(zhàn)略性，作為一種新觀點、

11、新思想的戰(zhàn)略人力資源管理逐步形成并日益成為企業(yè)、 乃至所有組織進行人力資源管理實踐的指導原那么現代人力資源管理強調通過有效的管理方式激發(fā)人們的工作潛 力和主動性， 依靠對于職工內在因素和外部管理環(huán)境的系統協調， 提 高勞動生產率。具體指對社會或企業(yè)各階層、 各類型從業(yè)人員從招收、 錄用、培訓、使用、升遷、調動直至退休的全過程管理。目前我國企 業(yè)在利用和實施人力資源管理方面還存在許多誤區(qū)， 人力資源未能得 到充分發(fā)揮，從而影響了管理的效率。二、我國企業(yè)人事管理體制弊病分析1. 缺乏對高級人才的培養(yǎng)和挖掘目前，我國企業(yè)的人力資源管理部門在制定方案時， 有 71.2的 企業(yè)考慮的仍然是一般職工的崗前

12、培訓、 在職培訓， 勞動定額制定和 福利待遇等問題。 有 59.2的企業(yè)組織機構沿襲以往的習慣， 把職工 管理交給人事部門，而把干部的管理、提拔、培養(yǎng)又歸為組織部門負 責數據來源：新華信管理咨詢公司? 2003 年人力資源咨詢市場調 研報告?。這種“歸口管理 導致了我國企業(yè)中人力資源管理無法系統 開展。這一狀況與現代企業(yè)面臨的競爭環(huán)境極不協調， 也制約了企業(yè) 的開展。必須迅速進行調整和改變，形成系統化的組織管理模式，以 適應劇烈的市場競爭需要， 尤其要注重對高級管理人才的選拔、 培養(yǎng) 和儲藏。2. 傳統人事管理的職能與新競爭形勢下對人力管理的要求不協調 據蓋洛普調查公司對我國 500 家企業(yè)的

13、抽樣調查訪問顯示， 我國 高達 52.3的企業(yè)在運作人事管理模式的實踐過程中， 把人事部門當 成一種很具行政意義的部門， 只是比擬簡單得履行管理中的組織職能 和控制職能， 而忽略了人力資源也是企業(yè)的重要財富。 在實施人事管 理的過程中， 缺乏制定一個切實可行的方案， 更是缺乏通過對組織中 人力資源的預測、分析，進行組織結構調整， 平衡布局企業(yè)人力資源。傳統的人事管理不能與企業(yè)經營狀況聯系起來， 很難形成一個整 體。這就使得人事管理的活動缺乏了經營活動的性質， 只是履行著單 純的行政管理行為的職能。3. 缺乏人力資源管理體制的創(chuàng)新 目前我國企業(yè)人力資源管理最大的問題就是缺乏管理體制的創(chuàng) 新。經濟

14、環(huán)境和人力資源開展的變化， 需要管理突破原有的思維模式 和運作方式，不斷地進行管理創(chuàng)新。舊有的單純靠上級管理下級、上 司監(jiān)督下屬的領導管理模式已不符合時代氣息。至今仍有 39.51的企業(yè)還存在著 “我是管你的，你就必須聽我 的的傳統思維方法數據來源：蓋洛普調查公司?企業(yè)管理 2003 年 度調研報告?。創(chuàng)新思想缺乏，創(chuàng)造意識不強。不少管理者還是習慣 于“文件上怎樣說，我就怎樣做，這樣就不會犯錯誤 。有些企業(yè)管理 方法單調，尤其是對人的管理生硬，不講情理，不會科學管理。如年 底考核時，不管是高級管理者或中層管理人員，還是普通職工，統統 用一個標準，不分層次地進行 “德、能、勤、績 考核。許多企業(yè)

15、對于 人才和人力資源的管理還處于比擬原始的命令式的管理模式， 以至于 出現了許多不該出現的問題， 發(fā)生了許多不該發(fā)生的事情。 如有的企 業(yè)不能解決職工生活方面的問題， 導致職工破壞企業(yè)設施、 傷害企業(yè) 領導等事件； 管理者的本身素質不高， 給現代的人力資源管理帶來極 大的負面影響。現代企業(yè)的領導是要給每一個職工的時機和賦予崗位責任， 領導 者不只是下達命令， 而是要負起組織與學習的責任， 建立能讓每一個 成員都有時機施展才能的組織機制。 與之相適應， 傳統管理的大局部 “必不可少 的標志可能消失，管理方式將更加多元化、人性化和柔性 化。不斷探索人力資源開發(fā)與管理的新途徑， 建立加速人才成長的新

16、 的績效評價體系，是企業(yè)管理所面臨的一個新課題。三、體制誤區(qū)：把人力資源管理等同于勞動人事管理在我國有 62.2的企業(yè)在人力資源管理中，真正的人力資源管理 職能并沒有得到充分發(fā)揮， 發(fā)揮的大多是勞動人事管理職能 數據來 源：蓋洛普調查公司?企業(yè)管理 2003 年度調研報告?。人力資源管 理與勞動人事管理工作內容主要有四點：1. 人力資源管理工作的首要任務是對組織內的職務進行規(guī)劃，對組 織中的各種職務進行分析， 對組織內的職務進行設計。 這局部職能是 勞動人事管理工作所欠缺的。2. 人力資源管理要為組織制定人員補充規(guī)劃。包括企業(yè)中各級管理 人員的招聘、任用、選拔及企業(yè)職工的代謝管理。而勞動人事管

17、理在 這方面只側重于為其他職能部門提供人事方面的效勞。3. 在人力資源管理中還要對人員培訓進行規(guī)劃。人員培訓規(guī)劃是對 企業(yè)內部全體人員素質提高設定一個長遠方案和目標，定期組織培 訓。勞動人事管理這方面的職能比擬單純，它主要是負責培養(yǎng)、訓練 企業(yè)的職工、 以及對職工的績效進行考評， 根據考核結果進行加薪或 提升等。4. 在人力資源管理中最關鍵、難度也較大的一項任務是企業(yè)人員激 勵和考核規(guī)劃的制定與實施。 管理中最難駕駛而潛力最大的資源就是 人力資源。人員鼓勵和考核規(guī)劃正是為人力資源的充分利用這一目標 而制定，主要的內容就是對人通過行為強化到達鼓勵的目的。 勞動人 事管理所缺少的正是這種長遠性，

18、它重視的僅僅是現實行為， 考慮的 是做好企業(yè)職工的工資和薪金管理工作。四、我國企業(yè)人事管理體制面臨著新的挑戰(zhàn) 我國的人力資源管理工作起步較晚， 傳統的人事管理已經不適應 市場經濟的要求， 是制約我國企業(yè)管理水平提高的一個主要瓶頸。 我 國企業(yè)現在所應用的傳統人事管理體制面臨著五個主要方面的新挑 戰(zhàn)：1. 個體文化的多元化對企業(yè)人事管理提出了新的挑戰(zhàn) 據調查顯示，有 66.72的企業(yè)經營者已經認識到，要想在劇烈 的市場競爭中取勝， 就看你能不能擁有和用好人力資源， 但目前還有 33.28的企業(yè)還沒有意識到這一點的重要性數據來源：蓋洛普調 查公司?企業(yè)管理 2003 年度調研報告?。即使有所意識的 66.72%的 企業(yè)經營者， 也只是借助對舊體