組織設計與人力資源規(guī)劃三

1、組織設計與人力資源規(guī)劃第三章組織設計一、概述(一)組織設計的涵義與內容1 .組織設計涵義組織設計主要是研究如何合理設計企業(yè)的組織架構。組織架構(組織結構)是指組織內部各組成部分之間關系的一種模式。它決定了組織中的指揮系統(tǒng)、信息溝通網絡和人際關系，最終影響組織效能的發(fā)揮。組織架構模式能隨組織任務的發(fā)展而不斷演變著。2 .組織設計與組織架構內容組織設計是對組織活動和組織架構的設計過程，主要是對組織架構的設計。組織設計工作體現在三個方面上，即：(1) 是指管理者在一定組織中所建立起來的最有效的相互關系，是一種合理化及有意識的過程；(2) 組織設計的結果是組織架構形式；(3) 確定組織架構內容：工作職

2、務的專業(yè)化；部門劃分；確定直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關系等方面的工作任務組合；建立職權、指揮系統(tǒng)、控制幅度，集權與分權等人和人相互影響的機制；建立最有效的協調手段。(二)組織設計的必要性組織設計一般是對新企業(yè)而言的，對于大量的老企業(yè)來說則是根據變化了的情況進行再設計。古典的管理學把“組織”作為企業(yè)管理的一項基本職能；現代管理則進一步強調組織是有效管理的重要手段，組織結構是實現企業(yè)戰(zhàn)略的組織保證。有效組織設計對提高組織活動的績效有重大作用。它能為組織活動提供明確的指令，有助于組織內各部門各成員之間的合作，使組織活動更有秩序，有助于組織及時總結經驗教訓，以便使組織架構形式更為合理，更加有助于

3、組織內部分工與協作，提高組織工作效率。(三)組織設計的原則設計組織結構要從垂直分工和水平分工的合理性、組織的統(tǒng)一性和靈活性以及效率效益幾方面出發(fā)，遵循以下一般原則：1. 精簡原則精簡原則是指組織結構的設計與組織目標任務相適應，根據任務設置機構，包括管理層次和部門設置的合理性。這一原則要求：(1) 管理層次：管理層次要與垂直分工的精細程度相適應，考慮管理等級之間的溝通和聯絡。(2) 部門劃分：部門劃分精細適當，要有明確的職責和足夠的工作量。(3) 部門規(guī)模：每個部門的規(guī)模(即人員配備)與其任務相適應，無人浮于事的現象。一個組織整體只有結構合理，其內部比例恰當，機構精悍十分得要，這樣才能有效率。如

4、果機構重疊、臃腫，必然會人浮于事、權責不清，難以達到有效溝通和聯絡。精簡的重點應該突出“精”，以精求簡、精干高效。簡而不精、勢單力薄，既不符合組織建設的目的，也不利于完成組織任務。2. 權責對等原則權力和責任是同一事物的兩個方面。權責對等原則是指組織中確定的職權和職責必須對等，即每一管理層次上的各個職位既要賦予其具體的職位權限，又要規(guī)定對該職位職權相對應的職責范圍。這一原則要求職權與職位職責相對應，職責與職位職權相對應，不允許職權程度大于或小于職責程度；職責職權要形成規(guī)范，使各職位之間的權力責任關系清晰，指揮明確，以減少組織中的重復、抵消、推諉、扯皮、爭權、卸責等權責不清的現象，提高組織的工作

5、效率。3. 統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則是指組織設計必須使組織的各分系統(tǒng)和個人在完成任務的過程中必須服從一個上級的命令和指揮，以達到協調統(tǒng)一。統(tǒng)一指揮原則要求指揮命令系統(tǒng)明確，即上下級之間的權力、責任和聯系渠道必須明確，一個下級只接受來自一個上級的決策和命令，不得政出多門，上級對下級不得越級指揮。“多頭領導”和“政出多門”是造成權責不清、管理混亂的主要根源，因此一定要杜絕。4. 靈活性原則結構設計應該使組織內部的部門和機構最大限度地發(fā)揮其主觀能動性，同時可以根據內外條件的變化，自行調整一部分部門范圍內的組織工作，而并不牽動整體結構的變化，增強整體結構穩(wěn)定條件下的內部靈活性。這一原則要求集中統(tǒng)一管理

6、必須與各管理層次和各部門的分權相結合，分工與協作要緊密結合，使相對靜態(tài)的組織結構與動態(tài)環(huán)境變化相適應。5. 效率效益原則效率效益是設置組織結構的最根本的準則。效率是組織結構合理協調的標志，效益則是設置組織結構的目的，規(guī)定了組織活動必須達到一個什么樣的目標。這一原則要求所設計的組織結構必須能實現效率運轉，而組織活動的結果必須有一定的效益。6. 管理寬度原則管理寬度原則是指寬度的有限性決定了管理寬度的確定要因不同的組織與管理者及被管理者的具體情況而定。這一原則要求確定管理寬度必須分析影響寬度的直接因素與間接因素，以使主管人員能確定一個適合自己的寬度，避免主管人員的能力過剩和能力不足7. 目標明確和

7、分工協作原則(1) 目標原則任何一個組織，都有其特定的目標，組織結構是為實現組織的目標而設置的。組織結構的調整、合并、增加、減少都應以是否對其實現目標有利為衡量標準，而不能有其他標準。所以，在設計組織結構時，一定要首先明確組織目標是什么，每個分支機構的分目標是什么，以及每個人的工作是什么，根據目標來設置相應的機構。即因事設機構、設職務、配人員，而不能因人設職務、因職“找”事。即先把人調進來。然后再“找”事安排職務，設立機構。這樣搞法，該加強的組織機構可能加強不了，“無事可做”的組織機構取消不了；出現“有人無事干”，“有事無人干”的怪現象。這是一種“先請菩薩后搭廟”的做法。這種做法就會產生機構臃

8、腫，人浮于事之類的問題。(2) 分工協作原則組織目標的實現，要靠組織全體成員共同的努力。這就要求組織必須堅持分工協作原則，把組織目標分解并落實到各個部門各層次和各個成員，這就是分工。分工規(guī)定各個部門、各層次和各成員的工作內容，工作范圍，即明確干什么的問題。有分工還必須有協作。為了確保組織目標的完成，組織內各部門、各崗位都必須進行協作。協作就是要規(guī)定各個部門、各層次和各崗位相互之間的關系，協調配合的方法。如果組織內各部門、各崗位不協調一致，相互間的力量就會削弱和抵消，組織的職能將受到嚴重削弱。8. 彈性原則組織結構要富有彈性，要根據客觀情況的變化實行動態(tài)管理。組織是整個社會環(huán)境的一部分，組織與社

9、會環(huán)境的密切關系，它受社會的政治、經濟、文化等因素的制約。組織內的各個方面因素也在不斷地變化著。因此，組織結構既要有相對的穩(wěn)定性，不要輕易變動，又必須隨組織內部和外部條件的變化，根據長遠目標做出相應的調整，使組織結構具有彈性。墨守成規(guī)，長期不變的管理結構，不符合組織結構設計的彈性原則，它抑制職工的積極性與創(chuàng)造性。組織結構的彈性原則要求組織定期分析社會環(huán)境，組織內的人的因素及技術因素等的變化，對管理進行適當的調整與改進，這樣才能使組織適應情況的變化(四)組織設計的方法1.組織分析方法(1) 定義組織機構要根據組織的性質來定。組織本身并不是目的，而是一種手段，是借以實現某種目標的形態(tài)。所以，切不可

10、以組織機構為出發(fā)點設計組織，而必須以分析為出發(fā)點。(2) 工作分析法這種方法是以組織的基本目標為依據，用科學的方法，分析組織工作的過程及結果。通過分析才能明白組織該做什么工作，哪些工作必須加強，哪些工作可以取消，由實際需要擬出一個工作機構系統(tǒng)，而不是抽象的編制機構規(guī)劃，只有徹底地從工作上來分析，才能找出組織本身影響成績的因素，才能有根據地增加，減少或合并機構。(3) 決策分析法研究一個組織需要有什么樣的機構，第二種方法就是決策分析。一個龐大的組織，由哪一層次的人來最后做決定，由哪一種專長的人來做決定，哪些業(yè)務或活動與這些決策有關等問題，在未做決策之前，要作考慮。一般的組織決策，通常都是由高層主

11、管來做，一個組織如果要把各種不同決策權委托給各適當的層級來做時，就要將決策加以分類。例如，政策性決策、業(yè)務性決策和事務性決策等。任何組織的決策，可由四個基本特性來決定其性質：第一，決策的事項所涉及將來時間的長短，組織本身有多少會受其限制，要修改是否容易；第二，做一項決策對其他機能，領域及其關系的影響程度如何？如果只影響一個機能，則屬于基層來決策，如果涉及范圍很廣，則由高層主管決定；第三，有關行為的基本原則，倫理價值，管理方針，涉及面，應由高層機構來決定；第四，一些問題重復發(fā)生，或很少發(fā)生，影響范圍只限某單位，影響的時間短暫，則由該單位直接做決策。從以上四個原則來看，決策必須盡可能地與事情發(fā)生的

12、地點最接近的層級與專長配合起來做決策。(4) 關系分析法現代的組織雖然仍在上下的關連中活動，但平行的關系尤為重要，一個組織要依據專業(yè)和分工來決定其結構時，平行的協調更加重要，因此，上下關系，平行關系都要分析。關系分析不僅對決定組織機構是必不可少的，而且在分派人員時，也是必要的，只有分析職務的關系，才能善用人才，才能促進組織成功。因為機構不是目的，而是工具，通過分析，才能看出一個組織需要什么機構，需要什么形態(tài)的機構。也只有根據這些原則，才能建立起有效的組織機構。2. 組織設計方法(1) 經過分析，就可以具體設計組織機構，以求提高組織效率(2) 以效率為主，以結構為輔的設計方法效率是組織所有活動的

13、綜合，其前提是各種活動必須為目標服務。如果將組織當做一部機床時，結構好比是傳動裝置，把各種活動轉變?yōu)橥苿恿?，也就是將組織中的各種因素，轉變?yōu)槌尚?，從機械傳動原則來看，組織越簡單，越是直接，其效率也越高。這就是說傳動的連續(xù)越長，毛病的發(fā)生率也越高。組織結構通常的問題是覺察不到這個結構是否把所在成員的努力，帶到了組織目標，甚至帶錯了方向時，組織本身也沒有能力覺察到已經進入錯誤方向。組織不斷地受情況的考驗，它在環(huán)境中是否保持高度的適應力及擴張力，而取得成績？如果把組織比作機體，這個機體惟一的意愿是生長和發(fā)展，而不能懶惰而長肥。(3) 以工作為主，層次為輔的設計方法組織中的管理人員，往往喜歡增加編制和

14、層次，從而擴大自我價值和影響。許多組織的層次，往往是沒有必要的，但沒有必要的層次對管理者與成員來說，可能是一件非常重要的事情，當結構中多一個層次時，他們就到高升一層，成員也就多一個晉升的機會?？墒沁@對組織效率來說，是增加了一個包袱或負擔。組織每增加一個層次，對共同目標的實現和相互的了解，將增加一些困難，也就是每增加一個層次，就會扭歪目標一度，并且分散注意力和削減參與的機會，組織會增加一些麻煩。尤其是規(guī)模較大的組織，每增加一個層次，工作人員就越多，而實際工作人員相對減少，機構越來越臃腫，效率就越來越低下。這是在設計組織時應防止的。(五)組織設計程序1 .組織設計通常有三種不同情況其一是新建組織需

15、要設計管理組織的系統(tǒng)；其二是當原有組織機構出現較大的問題或整個組織的目標發(fā)生變化時，需要對原有組織機構進行重新估價與設計；其三是對組織機構的局部進行增減或完善。雖然情況不盡相同，但組織設計的基本程序是一致的。2 .組織設計按以下步驟進行(1) 對管理工作過程的總設計在對組織結構進行設計時，首先要在已定組織目標的引導下，圍繞組織目標的完成進行管理工作，使管理工作達到最優(yōu)化，這是組織設計的出發(fā)點。管理工作活動在相對穩(wěn)定的程序中反復循環(huán)的過程，叫做管理工作過程。它好像是管理工作活動的軌道。但對管理工作過程方案的選擇不僅僅是一個，而是多個。所以就有一個選優(yōu)問題。要尋找哪些過程時間最短，管理崗位設置數量

16、最少，最省費用的過程，并使管理工作過程內達到四項銜接，即工作項目銜接，崗位銜接，實物銜接，信息銜接，從而達到管理工作過程最優(yōu)化。(2) 設計管理崗位管理崗位是管理工作過程的必要環(huán)節(jié)，又是組織結構的基本單位。由崗位組成科室，再由科室組成部門以至整個管理系統(tǒng)。崗位的設置要適度，既要考慮管理工作過程的需要，又要考慮管理的方便。(3) 規(guī)定崗位的輸入、輸出與轉換管理崗位是管理工作的轉換器，也就是把輸入的業(yè)務，經過加工、轉換為新的業(yè)務進行輸出。通過輸入與輸出就能從時間上、空間上把各管理崗位縱橫聯系起來，形成一個整體。因此，設計崗位時，要對每個管理崗位進行工作分析，規(guī)定輸入與輸出業(yè)務的名稱、時間、數量、表

17、格、實物、信息等，并尋找出該崗位最優(yōu)化的管理操作程序，并用工作規(guī)范將其固定下來。(4) 給崗位定員定編定質這一步驟就是按照管理崗位上工作量的需要定下相應數量的人員編制，崗位所需人員的素質特長。(5) 規(guī)定崗位人員工資和獎勵級差設計時應根據該崗位在管理工作過程中的重要程度、任務量大小、工作強度、技術復雜程度、工作難易程度、環(huán)境條件、政策水平高低、風險程度等八個指標來考慮管理工作崗位報酬的差別。(6) 設置控制的組織機構這就是按照管理工作過程的連續(xù)程度和工作量大小確定管理崗位以上的各組織機構。這套組織機構必須保證管理工作過程的暢通無阻。二、組織結構設計(一)組織結構的類型1.直線制組織形式(1)

18、定義對于生產規(guī)模小，生產非常簡單的工業(yè)企業(yè)，通常采用直線制組織形式，即廠長下設若干車間主任、每一主任下又設若干班組長。這種組織形式，一切指揮和管理職能基本上都由行政負責人自己執(zhí)行，只有少數職能人員協助，但不設專門的職能機構。這種機構形式比較簡單，指揮管理統(tǒng)一，責任和權限比較明確。但它要求行政負責人通曉多種專業(yè)管理知識，能親自處理許多業(yè)務。因此，這種形式只適用于比較簡單的管理系統(tǒng)。(2) 圖示(此處圖略)該組織結構如圖3-1所示。圖3-1(此處圖略)2. 職能制組織形式(1) 定義職能制結構是按分工負責原則組成的機構，各級行政負責人都設有相應的職能機構，這些職能機構在自己的業(yè)務范圍內，有權向下級

19、下達命令和批示。因此，下級行政負責人，除要服從上級行政領導的指揮外，還要服從上級職能廠長科室車間主任職能組班組長機構的指揮。(2) 優(yōu)缺點職能制組織設計的主要優(yōu)點是職責明確，每個人都能在職能組織之下有自己的崗位，了解本身的任務。它的缺點是：妨礙組織的集中統(tǒng)一指揮，多頭領導，不利于明確劃分各級行政負責人和職能科室的職責權限；彈性較差，對于調整、改革，易于產生一種自發(fā)的抗拒傾向；在工作人員缺席(如病、事假)的情況下，易導致工作無法繼續(xù)進行。職能制結構在企業(yè)的作業(yè)性工作崗位上是適用的。職能制結構不適用于高層次管理，也不適用于知識性生產的領域。因為在這些領域中是創(chuàng)造性的非重復勞動，要求組織成員有整體觀

20、念，隨機應變能力和決策能力，要求組織有充分的柔性和彈性。此外，在這些領域中，工作交叉多，分工不宜很明確，工作成果也不易鑒別。(3) 圖示(此處圖略)該組織結構圖3-2所示。3-2(此處圖略)廠長職能科室車間主任職能組班組長3. 直線職能制組織形式(1) 定義這是在吸收了上述兩種組織結構的優(yōu)點和克服了它們的缺點的基礎上形成的一種組織結構。結構中，一方面，各級行政負責人有相應的職能機構作助手，以充分發(fā)揮其專業(yè)管理的作用；另一方面，每個管理機構內又保持了集中統(tǒng)一的生產指揮和管理。因此，這是一種較好的組織形式。(2) 圖示(此處圖略)該組織結構如圖3-3所示。圖3-3(此處圖略)4. 矩陣組織(1)

21、定義矩陣組織也叫規(guī)劃目標結構組織。這種組織形式，把按照職能劃分的部門和按照產品或項目劃分的專題小組結合起來，形成一個矩陣。專題小組是為完成一定的管理目標或某種臨時性的任務而設的。每個專題小組的負責人，都在廠長的直接領導下工作。小組成員既受專題小組領導，又與原職能部門保持組織與業(yè)務聯系，受原職能部門領導。(2) 優(yōu)點這種組織結構有以下優(yōu)點：縱橫交錯，打破了傳統(tǒng)管理中管理人員只受一個部門領導的原則，加強了各部門的聯系，有利于互通情況，集思廣益，協作配合，可以提高組織信息傳遞和效應控制的效率?？梢园巡煌块T、不同專業(yè)的人員組織在一起，發(fā)揮專業(yè)人員的長處，提高技術水平和管理水平。能夠充分利用各種資源、

22、專業(yè)知識和經驗，有利于新技術的開發(fā)和新產品的研制。既能適應管理目標和組成人員的臨時性，又能保持原有組織的穩(wěn)定性。采取矩陣組織形式，可促進綜合管理和職能管理的結合。在總結企業(yè)管理經驗的基礎上，提出的四項最基本的綜合管理即全面計劃管理、全面質量管理、全面經濟核算和全面人事管理，包含著矩陣組織的思想。(3) 圖示（此處圖略）該組織結構如圖3-4所示。（此處圖略）5. 分權事業(yè)部制組織（1） 定義分權事業(yè)部制，是指在大公司之下按產品類別、地區(qū)或經營部門，分別成立若干自主營運的事業(yè)部，每個事業(yè)部均自行負責本身的效益及對總公司的貢獻。事業(yè)部必須具備三個基本因素：相對獨立的市場；相對獨立的利益；廠長職能部門

23、1職能部門3職能部門2職能部門4甲產品（項目）小組乙產品（項目）小組丙產品（項目）小組圖3-4（此處圖略）相對獨立的自主權。這一組織制度實際上是在集中指導下進行分權管理，它是在職能制和直線職能制結構的基礎上，為克服兩者的缺點而發(fā)展起來的組織形式，是現代社會化大生產發(fā)展的必然趨勢。（2） 原則即“集中決策， 分散經分權事業(yè)部制組織形式的基本原則是：“政策制定與行政管理分開”營”。就是說，使公司最高一級領導階層擺脫日常行政事務，集廠長職能部門1職能部門2甲產品（項目）小組乙產品（項目）小組丙產品（項目）小組中力量來研究和制定公司的各項政策。例如財權，重要領導人的任免。長期計劃和其他主要政策由總公司

24、掌握，而公司所屬的各個事業(yè)部，則在總公司政策的控制下發(fā)揮自己的主動性和責任心。（3） 圖示（此處圖略）該組織結構如圖3-5所示。圖3-5（此處圖略）6. 立體的多維組織（1）定義董事會總經理公共關系銷售人事財務技術教育法規(guī)計劃事業(yè)部人事財務工廠這種結構是矩陣結構的進一步發(fā)展，是近期來適應形勢要求產生的一種新的管理組織形式。它是在一個具體企業(yè)的組織機構中包括三四個方面的管理機構，使企業(yè)能夠更好地協調，更易發(fā)揮效率。其結構一般分三種：按產品劃分的事業(yè)部，是產品利潤中心；按職能（市場研究、生產、調查、技術、管理）劃分的專業(yè)參謀機構，是專業(yè)成本中心；按地區(qū)劃分的管理機構，是地區(qū)利潤中心。（ 2）優(yōu)點在

25、這種組織結構形式下，事業(yè)部經理不能單獨作出決策，而是由產品事業(yè)部經理，專業(yè)參謀部門和地區(qū)部門的代表三方面共同組成產品事業(yè)委員會，對各類產品的產銷進行領導。這樣，就把產品事業(yè)部經理和地區(qū)經理以利潤為中心的管理與專業(yè)參謀部門以成本為中心的管理較好地結合起來，協調了產品事業(yè)部之間、地區(qū)之間的矛盾，有助于及時互通情報，集思廣益，共同決策。（ 3）圖示該組織結構如圖3-6所示。（二）組織結構設置的原則1. 統(tǒng)一指揮的原則統(tǒng)一指揮原則是指在企業(yè)廠長（經理）負責制下，企業(yè)里的每個崗位都要有人指揮并對其負責，企業(yè)里的每個人都應知道自己向誰負責和有哪些人應該對自己負責，每一個人都只能接受一個上級的指揮并對其負責

26、。這樣，上下級之間層次清楚，上級下達路線明確，指揮和執(zhí)行不易發(fā)生混亂。實行統(tǒng)一指揮原則，上下級之間聯系單一，彼此之間較易熟悉對方的情況，有利于提高工作效率。同時，由于嚴格地實行“一元化”領導，能夠有效地避免“政出多門”所造成的混亂局面，以及大家都負責但實際大家都不負責的現象。但是，這一原則在執(zhí)行過程中也存在缺點，譬如，容易造成企業(yè)內部各部門或各生產單位之間缺乏橫向聯系和企業(yè)領導的盲目武斷“瞎指揮”的問題。對此，需要從兩個方面加以彌補。一是企業(yè)在統(tǒng)一指揮原則下，上級對下屬授權，允許下屬在工作上進行必要的橫向直接聯系，下屬將其行動的結果及時報告各方上級。這樣不但不會削弱統(tǒng)一指揮原則，而且有助于這一

27、原則的貫徹實施。當然，上級向下級授權必須適度或合理，要做到合理授權。因為授權過小，上級一方面凡事必躬親，纏身于瑣碎事務，影響了領導職能的發(fā)揮，另一方面又束縛了下級的手腳，不利于工作的開展；但若授權過大，容易出現因下屬陽奉陰違而使該部門（生產單位）或整個企業(yè)失控的局面，輕則會影響企業(yè)的正常生產經營活動，重則會使部門乃至整個企業(yè)虧損或破產。1995年春天發(fā)生的英國老字號銀行巴林銀行的破產事件，就是因為其下屬駐新加坡分支機構負責人利森的過度投機、違規(guī)操作所致。二是為了避免上級領導的瞎指揮和下級在執(zhí)行任務過程中的陽奉陰違，必須使上下級從利益上都對企業(yè)總目標負責，上級（企業(yè)領導）對企業(yè)總目標的實現負有責

28、任，下級為實現企業(yè)的總目標必須做好本職工作，誰完不成任務誰負責。統(tǒng)一指揮原則的實施，還可以通過諸如經濟的、行政的、思想工作的方法加以保證。2. 合理的管理幅度原則合理管理幅度的原則是指在企業(yè)內部的各級管理層次上，一個指揮、監(jiān)督或管理人員能夠領導人員的最多數。如果一個人領導或監(jiān)督的人員過多，會因為不能有效地管理而降低領導質量和降低被管理人員的工作效率；若領導或監(jiān)督的人員過少，又會浪費領導才能而浪費人才。那么，一個領導、監(jiān)督和管理人員的管理幅度究竟應有多大，有人作過調查，認為一個管理人員管轄人數的幅度可以在124人之間。一個管理人員的管理幅度受管理機構的層次高低、面對問題的種類、管理人員才能和上級

29、領導授權程度等的影響。譬如，管理機構層次越高，管理的幅度應該相對較小，一個企業(yè)的經理直接領導人員要比一個車間主任管理的人員要少得多，因為比較復雜的重大問題往往集中在高層，因此，高層領導直接領導的人員不宜過多，而基層多屬日常事務，則基層領導人可以多領導一些人員。3. 專業(yè)化的原則專業(yè)化的原則是企業(yè)為了使內部的管理有效協調，從縱的方面劃分若干職能部門，相應地成立管理機構，去負責管理企業(yè)中有關具有重要性且專業(yè)性較強的工作。專業(yè)化原則從縱的方面劃分的方法較多，有按職能、工藝過程、生產設備劃分，也有按地區(qū)、產品、客戶劃分。按職能劃分是最普遍應用的方法，對絕大多數中小企業(yè)較為適合。譬如，某個企業(yè)劃分為生產

30、、技術、銷售等職能部門，企業(yè)根據才職相稱原則，利用各方面的專業(yè)人才擔任其中工作，通過各負其責，完成各自工作，實現該企業(yè)經營管理的總目標。4. 適當的管理層次原則企業(yè)以工作為中心設置管理機構，必然會聯系到企業(yè)的管理層次設置問題。適當的管理層次原則要求企業(yè)管理層次的設置應該盡可能的少。因為如果企業(yè)管理層次過多，對上下級之間情況的溝通不利，各種指示情報和信息經過多層次的傳達，容易造成打折扣。反之，不適當的減少管理層次，又會影響管理的效能。一般來說，大型企業(yè)的管理層次以三到四層、中小企業(yè)以二到三層為宜。5. 效率原則“一個組織結構，如能使人們（指有效能的人）以最小的失誤或代價（它超出了人們通常以美元或

31、人時等計量指標來衡量費用的涵義）來實現目標，就是有效的。效率原則是衡量任何組織結構的基礎?！逼髽I(yè)組織的效率是組織設計和組織管理中至關重要的問題，也是組織理論研究的核心問題。但是，關于什么樣的組織結構是有效率的，必然存在因人而異、各不相同的理解?？状牡热颂岢龅慕M織設計原則，從組織系統(tǒng)的角度指出了組織效率的衡量標準，這就是比較實現目標所付出的代價(目標與成本的關系)。(三)企業(yè)組織結構的設置要素組織結構是組織設計的結果?，F代權變組織設計理論認為組織本身是一個系統(tǒng)，它與外部環(huán)境發(fā)生密切關系，同時組織內部的各子系統(tǒng)之間又相互作用與影響。組織實質上是在各種因素的相互聯系中運轉的。影響組織結構設計的因素一

32、般有三個，即環(huán)境、戰(zhàn)略與技術。1. 環(huán)境環(huán)境包括總的一般環(huán)境和具體工作環(huán)境兩部分。環(huán)境的復雜性和變動性決定了環(huán)境的不確定性。當環(huán)境由穩(wěn)定和簡單趨向變動和復雜時，關于環(huán)境的信息不足或不可靠，以及對特定組織活動的效果難以了解，導致制定管理決策過程中的不確定程度大為增加。組織結構設計與所處環(huán)境的不確定程度密切相關。環(huán)境較為確定的行為或部門，其組織結構設計可以采用較為穩(wěn)定的機械結構；而環(huán)境復雜多變的行業(yè)和部門應采用彈性的有機結構。2. 技術這里所說的技術主要是指原材料轉化為最終產品或服務的智力以及機械力等的過程。一般可分為單件小批生產、大批大量生產和長期連續(xù)生產三類。在進行組織結構設計時，應建立與技術

33、特點相適應的組織結構。3. 戰(zhàn)略戰(zhàn)略是指決定組織活動性質和根本方向的總目標。組織結構因戰(zhàn)略而異。一般來說，在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的不同階段，應有與之適應的組織結構：(1) 數量發(fā)展階段。許多組織開始建立時，往往只有一個單獨的工廠，只是比較單一地執(zhí)行制造或銷售職能。這個階段的組織結構很簡單，有的只有一個辦公室。(2) 地區(qū)開拓階段。隨著生產或業(yè)務向各地區(qū)拓展，為了把分布在不同地區(qū)的同類組織有機地組合起來，就產生了協調、標準化和專業(yè)化問題，要求建立新的組織機構，即職能部門。(3) 縱向聯合發(fā)展階段。即在同一行業(yè)基礎上進一步擴大功能，如從銷售服裝用品專業(yè)化起家的零售商店擴大到銷售各種用具與家具等。這種發(fā)展戰(zhàn)

34、略要求建立與此相適應的職能機構。(4) 產品多樣化階段。即在原產品的主要市場開始衰落的時候，為了更好地利用現有的資源、設備和技術，而轉向新行業(yè)的新產品的生產和新服務的提供。這種戰(zhàn)略的組織結構要考慮到對新產品的評價和考核，資源的分配以及部門的劃分和協調等問題，一般要求建立與此相應的橫向發(fā)展的產品型組織結構。(四)組織結構設計后的實施原則為了使組織機構形成一個系統(tǒng)整體，有效、順利、合理地發(fā)揮作用，需要知道組織工作的實施原則。1. 明確責任和權限的原則(1) 責任和權限的定義。所謂責任就是指必須完成與職務相稱的工作義務。所謂權限就是完成職責時可以在一定限度內(有時未經上級允許)自由行使的權力。責任就

35、是完成工作的質量和數量的程度。權限就是完成工作職責時，應采用什么方法、利用什么手段、通過什么途徑去實現目標。責任與權限是相互聯系、相互制約的，不應授予不帶權限的責任，也不應當行使沒有責任的權限。為了履行服務，必須明確每個人應負的責任，同時也明確其應有的權限。(2) 明確責任和權限。管理人員(上級)應盡可能把責任委托給下級，并授予所需的權限，這種組織就有靈活性，有利于下屬主觀能動性的發(fā)揮。當然上級也要注意，即使已把責任和權限委任給了下級，也應當負起“監(jiān)督、指導、檢查”的責任，不能一推了之。2. 命令管理系統(tǒng)一元化原則一個管理人員所能指揮、監(jiān)督的人數是有限的。管轄的人數的多少應根據下級的分散程度、

36、完成工作所需要的時間、工作內容、下級的能力、上級的能力、標準化程度等條件來確定。一般來說，從事日常正常工作可管轄1530人；從事內容不變，經常需要作出決定的工作，可管轄37人。3. 分配職責的原則分配工作，劃分職責范圍，要避免重復、遺漏、含糊不清。主要的是遵守以下幾條原則：(1) 相同性質的工作要歸納起來進行分析；(2)分配工作要具體、明確；(3)每一項工作不要分得過細，而由許多下級一起承擔；(4)量材使用；(5)經常檢查，拾遺補缺，以防止出現缺口。4. 優(yōu)先組建管理機構和配備人員的原則組織機構應優(yōu)先物色管理人員。建立組織機構時，為了達到目標，要確定工作崗位的要求，并選擇最合適的經濟管理人選。

37、(五)企業(yè)組織結構間的信息傳遞和反饋機制要保證企業(yè)能夠成為一個活的正常協調運行的系統(tǒng)，企業(yè)機構間必須保持著正常的信息傳遞和反饋。1.企業(yè)的信息包括內部的和外部的兩大類（1） 外部信息主要是反映社會經濟動向、市場情況或上級計劃、同行企業(yè)情況等等。（2） 內部信息是指與企業(yè)生產經營活動直接或間接相關的信息。企業(yè)的任何環(huán)節(jié)都有自己的計劃執(zhí)行控制環(huán)。2.步驟與圖示其制定的依據是全廠總體的計劃控制環(huán)。分系統(tǒng)的計劃執(zhí)行控制環(huán)，必須保證總系統(tǒng)的計劃執(zhí)行控制環(huán)的實現，如圖3-7所示。圖3-7計劃的制定需要收集各種情報和數據，包括外部信息和領導的決策。訂好計劃要向有關單位發(fā)出指令（執(zhí)行的信息），開始執(zhí)行和執(zhí)行終

38、了時也要發(fā)出信S-控制P-計劃D-控制計劃執(zhí)行反饋信息（提出報告）。有關單位領導接到了執(zhí)行后的信息，根據執(zhí)行的情況和結果發(fā)出控制指令，決定是否調整、繼續(xù)執(zhí)行原計劃或做出新的決策，這樣又開始了一個新循環(huán)。這種計劃執(zhí)行的信息不斷在有關機構之間周轉就是信息傳遞。而根據執(zhí)行的情況發(fā)出控制的指令就是信息反饋。這樣就使各個分系統(tǒng)連成一個有機的共同完成某項目標的整體。如圖3-8所示?？偲饋碚f，一個系統(tǒng)的任何機構設置如果是成功的，那就必然是：工作有標準，行動有程序，結果有控制，整體有計劃。（六）組織機構中的日?？己?. 日常考核的主要內容計劃執(zhí)行機構建立后，還必須重視日?？己?。因為它的建立是從理想出發(fā)，實際是

39、否滿足需要則應當認真加以考核。所謂考核，是指對功能執(zhí)行程度的分析，即檢查建立的機構在多大程度上執(zhí)行了所規(guī)定給它的功能。包括：(1) 機構是否完全執(zhí)行了功能要求；(2) 有無事故發(fā)生；(3) 有無拖延的情況并找出產生拖延的原因；(4) 有無浪費、損失(無形的、有形的)；(5) 有無新的方法與經驗。這些項目應當有可以進行對比的標準，以便明確回答和做出分析。例如，每一項中應列出標準功能表，而后逐項進行分析。第二項確定該機構的“事故”的概念含義，包括什么內容、考核的時間間隔，而后分析是否屬于事故，它的性質及其產生背景。每個機構都應建立正常的工作記錄，建立統(tǒng)計制度以作為分析執(zhí)行程度的依據。2. 工作效率

40、的考核工作效率的考核，不僅應考核下層，也應考慮中層和上層。它應該包括：(1) 決策機構的反應速度。即從接到一項要求或一項情報后，到開始正式研究的時間。(2) 決策效率和效果。這是接到相關情報后做出決策的時間，及由于采取了該項決策給企業(yè)帶來的收益。例如企業(yè)原生產甲產品，現在根據預測分析，生產了乙產品多收入多少，這是決策的效果。(3) 執(zhí)行效率。在某個問題決定后，從開始執(zhí)行到取得執(zhí)行的結果的時間。為了形成對比的條件，可按決策執(zhí)行的復雜程度進行分類，并根據實際數據，訂出標準。(4) 文件審批效率。一項報告或其他文件在轉到負責人手中后到批復的時間。這也是根據問題的復雜程度、重要性和需要調查研究的時間，

41、訂出幾種標準。對于重大問題應計算延誤損失。(5) 文件傳遞效率。這是指文件發(fā)出單位到達承閱單位的時間。主要是企業(yè)內部文件的傳遞效果。對于一個健康的機體，一項功能信息的延誤將導致疾病。對一個正常運行的企業(yè)，例行工作也必須保持最好的效率。3. 企業(yè)機構間的協調關系(1) 除了應考核各層次的工作效率之外，還應檢查企業(yè)機構間的相互協調關系。企業(yè)機構的建立必須保證企業(yè)整體活動的協調，具體考核組織機構間的協調關系，應檢查以下幾種關系：制造協調關系，即零件制造。只有當一切制造條件都具備時才能開始，這是“與”的關系。一個條件不具備也不應列入投入計劃，因為計劃規(guī)定了的必須是現實可行的，這是最基本的要求。反過來說

42、，有些單位必須按期提供所承擔的制造條件，用以約束自己的行動。總裝協調關系。這是指產品總裝配的協調。只有產品總裝配所需要的一切條件，如零件、部件、協作件、工具等都按照過程進度的協調要求完全齊備后，才能列入正式裝配計劃?？傮w協調關系。某些生產技術準備工作何時開始、結束，某個零件、部件何時投入、何時完工，一臺產品何時開始總裝、何時結束等等，這些都要由總體協調來加以解決。(2) 在處理機構關系中，必須克服以下兩種情況：整體中的任何一個分系統(tǒng)超越其他系統(tǒng)而占有獨特地位。例如，企業(yè)經常出現生產超越生產準備、生產發(fā)展、環(huán)境系統(tǒng)、設備維修系統(tǒng)的情況。月末突擊生產、加班加點、全廠工人干部一齊上陣，破壞了系統(tǒng)正常

43、運行的要求。企業(yè)機構協調的另一個重要的問題是管理體制的分級問題。企業(yè)的管理體制一般是采取分級管理的形式。分級管理的必要性在于大多數系統(tǒng)采取多級形式，即系統(tǒng)-分系統(tǒng)-若干分支系統(tǒng)。由于不同層次的分系統(tǒng)、母分系統(tǒng)、子分系統(tǒng)的存在，就存在著同級分系統(tǒng)的協調動作和同級分系統(tǒng)的功能交叉問題，以及生產過程的分段與結合的問題，因此需要進一步設置更高一級的管理機構來處理這些問題。這是完成系統(tǒng)功能所必需的。建立分級管理體制也是為了明確各級的領導關系和職責范圍，以提高管理效率，及時處理橫向管理的問題，也有利于對不同范圍和性質的問題，在相應的級別上做出決策，避免過度集中或過度分散。體制的分級實質上是系統(tǒng)目標的分散和

44、功能的分級。這相當于一臺機器由不同的零件、部件的功能所構成一樣，適當分配功能，有助于提高產品的性能和效率。三、職能設計(一)含義與內容1 .含義職能設計就是對企業(yè)的經營和管理業(yè)務進行總體設計，確定企業(yè)應當從事哪些生產經營活動和管理業(yè)務，并規(guī)定其合理的結構比例。職能設計是企業(yè)組織設計的首要工作，是科學地設計組織框架的基礎和前提。2 .內容(1) 基本職能設計企業(yè)作為從事生產經營活動的組織，為了獲得生存和發(fā)展，必須對自身所需的人、財、物等資源和供、產、銷等環(huán)節(jié)構成的動態(tài)循環(huán)過程進行系統(tǒng)的、有效的管理，從而就必須具備一些基本的生產經營和管理的職能。例如：制造企業(yè)的基本職能一般包括工程技術、財務、工業(yè)

45、關系(勞工關系、人事)、生產(制造)、采購、公關、研究與發(fā)展、質量等。(2) 關鍵職能設計關鍵職能設計就是根據企業(yè)的生產特點，在眾多的基本職能中尋找一兩個對企業(yè)發(fā)展起關鍵作用的職能，在職能結構的設計中突出關鍵職能的作用，把它置于企業(yè)組織框架的中心地位，以保證企業(yè)能強有力的發(fā)揮關鍵職能對實現企業(yè)戰(zhàn)略的促進作用。美國管理學家德魯克在管理一一任務責任實踐一書中闡述關鍵職能，以組織結構比喻為一幢建筑物，各項管理職能如同建筑物的磚瓦材料和各種構件，而關鍵職能就好比是建筑物中承擔負荷量最大的那部分構件，因此一家卓有成效的公司總是把關鍵職能配置在企業(yè)組織結構的中心地位。哪一項基本職能應該成為企業(yè)的關鍵職能？

46、這是由企業(yè)經營戰(zhàn)略決定的。為了保證關鍵職能設計的正確性，組織設計人員應根據企業(yè)經營戰(zhàn)略，認真思考以下三個問題：第一，為了達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標，什么職能必須做到出色的履行，取得優(yōu)異成績？第二，什么職能履行得不佳，會使企業(yè)遭受嚴重損失，甚至危及企業(yè)的生存？第三，企業(yè)的經營宗旨是什么？對體現這一宗旨具有重要價值的活動是什么？(2) 職權與職能部門設置1 .職權職權是人員在職務范圍內的管理權根，是其履行管理職責的前提。一個正式組織的職權有：(1) 職能職權，職能職權指參謀人員或某職能部門的主管人員所擁有的原屬直線主管擁有的那部分權力。在純粹參謀的情形下，參謀人擁有的只是建議權，當組織的規(guī)模較小，管理職能

47、相對集中的情形下，參謀的職能是比較廣泛的。這一點在軍隊組織中表現十分突出。隨著組織規(guī)模的擴大，許多職能日益獨立化、專業(yè)化，原來專為實施這種職能而出謀劃策的參謀人員也就獲得了一部分專門履行這種職能的權力，我們稱其為職能職權。職能職權是部門職能劃分下分權的結果，形成職能取權就必然要設置職能管理部門。(2) 直線職權，指組織內的直線管理系統(tǒng)的管理人員所擁有的管理權力，它是通過授權形成的。對分層授權在前一節(jié)已作了闡述。(3) 參謀職權，即作為主管人員的參謀或幕僚所擁有的輔助性職權，主要是建議、咨詢的權力。參謀起源的歷史很早，有些管理思想史學家估計，我國著名的古代理論家孫臏的身份就可能是一位參謀。現代組

48、織中，參謀角色更是比比皆是，已成為不可缺少的組織部分。組織的規(guī)模越大，越是在較高的管理層次，參謀人員的角色也就越重要。2 .參謀機構的設立當代稍大一點組織都設有參謀機構，如各級政府中的政研室等性質的部門是政府的參謀機構，一些企業(yè)設立了政研室或類似的機構。由于現代高層決策問題復雜、影響因素眾多，組織中設立參謀機構是十分必要的。設置中應注意的問題：(1) 切實從實際出發(fā)，有必要設置就設置，不能跟潮流、搞形式，看到別人設立了，自己也設立一個。(2) 真正分權。設立的參謀機構應擁有獨立的參謀權力，能獨立地提出自己的看法，不能把參謀機構拿來擺門面，更不能看做是論證主管人員意見正確的御用班子，只接受符合自

49、己想法的意見，不接受相反的意見。(3) 明確權力，參謀機構不能擁有指揮下一層次直線主管的權力。(4) 人員應精煉、盡量多用兼職專家。(3) 專業(yè)職能部門的設置1 .定職定責設立專業(yè)職能管理機構實質上也就是對專業(yè)管理職能進行劃分，對管理人員定職定責的過程；是提高管理人員的管理水平，充分挖掘組織內的管理資源，實現管理職能專門化、組織活動有序化的重要手段。設置職能管理機構，首先使管理職能專門化，第一部分管理人員專門從事第一職能管理工作，可以較快地提高專業(yè)水平和管理能力。其次，對管理職能進行合理地劃分，使綜合性極強的管理工作分解為各種專門性的管理工作，可避免在管理過程中胡子眉毛一把抓，缺乏輕重緩急的現

50、象，使管理工作有條不紊地展開。再次，設置必要的職能機構，合理地劃分管理職能，是使管理適應社會化大生產的基本要求。今天，社會化大生產高度發(fā)達，各種關系日趨復雜，分工日益細分化，協作日益廣泛化，也要求管理隨之發(fā)展，對各種專業(yè)分工實施專門化管理，以提高生產和管理的效率。2 .應注意的問題(1) 做好職能的劃分工作，從實際出發(fā)，不能太細，也不能太粗職能劃分是設置管理機構的基礎和前提。職能劃分正確，機構設置才會合理，避免出現機構對立，辦事效率低的現象。職能劃分必須從實際出發(fā)。在不同的組織內，同一項職能的任務量多少會不同，多的需要設置一專門的管理機構，少的就沒有必要設置專門的機構來負責了。對職能進行劃分，

51、首先要弄清本組織內各處管理職能的工作量，最好運用定量分析的方法予以評估；其次要界定各職能的工作內容，與其他職能的關系，對相近的職能要歸并到一起。工作任務少的相近職能應盡可能合并，以便精簡機構，又加強協作。一般來說，越到組織的上層，管理任務繁重，職能劃分應細一些，專業(yè)化一些；在組織的基層，管理任務應單一，職能劃分粗一些，綜合一些。這就不能強求上下層機構對口，上層設一專門機構，下層也必須同一專門機構。否則，會形成龐大的官僚機構和過多的管理部門而難以協調，從而影響管理效率。我們過去在這方面有過深刻的教訓。(2) 機構設置應精簡、高效機構精簡是減少管理費用，提高管理效率的途徑。機構精簡，簡單地說就是可

52、設可不設的機構不設。怎樣來判定什么樣的機構可設可不設呢？標準很簡單，就是從機構的工作量來判斷。如果一般機構的工作任務飽滿，則證明這個機構是必要的。如果任務不飽滿，要么是人員配置過多，要么是機構多余。這是最基本的標準；其次是看該機構的工作性質與其他機構有沒有重復，如果重復就是多余的，如果不重復，工作任務飽滿則是必要的。如果不重復，但任務卻不足，也表明沒有單設一個機構的必要。(3) 明確各職能部門之間的關系，建立完善的協調制度管理是一個整體，各種職能必須為實現管理的總目標服務，但設置職能管理部門，是管理職能分工和管理權限分權的過程。有分工就必須有協作。管理職能部門之間的協作不可能通過市場交換實現。

53、做好各部門之間的協調工作就十分重要。為此：在職能管理部門之間要建立完善的信息溝通制度。信息除了在決策層與職能部門之間傳遞之外，在各職能管理部門之間的橫向傳遞也是十分必要的。它使各部門之間互相了解，便于自動地協調。明確各職能部門之間的協作責任，特別是職能相關部門的協作責任。建立必要的協調制度，如有的組織定期召開各部門工作協調會，討論管理過程中的協調問題，對重大問題取得一致的意見，共同采取措施，予以解決。劃清各部門的權力與責任，這是最為根本性的一條。現實生活中出現的部門之間互相“踢皮球”，推諉責任，其根本原因是部門之間的權責不清，工作內容不明。特別是跨部門的綜合性問題，應建立部門聯合處理制度。避免

54、出現都不管、或者說都管不了的問題。(4) 配備合適的人員，因事用人，不能因人設事機構是靠人來運轉的，配備人員也是機構設置的內容之一。在現實生活中有不少這樣的現象。為了安置某一個人或某些人，設置了一個機構甚至是一個機構系統(tǒng)，并且還給予了一定的權力。這種因人設事、因人設機構做法是錯誤的，其危害無庸贅述。機構設置中的人員配置一定要因事用人，不能因人設事，本末倒置。四、管理幅度和層次的設計（一）管理幅度和層次的關系1. 管理幅度與管理層次之間的關系首先，它們具有反比例的數量關系。同樣規(guī)模的企業(yè)組織，管理幅度增大，組織層次就會減少；反之，管理幅度縮小，管理層次就增多。其次，管理幅度與管理層次之間存在相互

55、制約的關系。其中，起主導作用的是管理幅度，即管理幅度決定管理層次，或管理層次的多少取決于管理幅度。2. 管理幅度的有限性產生這種有限性的原因在于：（1） 任何企業(yè)組織的領導者的知識、經驗、精力和能力都是有限的，因而能夠領導管理的下屬的數量必然也是有限的。超過這一限度，就不可能進行有效的領導和管理。（2） 下級人員受自身知識、專業(yè)水平和能力、思想素質等條件的制約，以及由于分工條件的限制，使其難以在沒有上級的指導下以完全自覺地、符合組織運行要求地執(zhí)行和完成計劃規(guī)定的各項任務，自動地、圓滿地解決由于分工帶來的各種復雜的協調問題，并隨時根據環(huán)境條件和組織內部情況的變化正確地調整自己的工作。這樣，下級人

56、員的素質和信息界限也對上級管理幅度提出了限制。3. 管理幅度制約管理層次的同時，管理層次亦對管理幅度產生制約作用因為管理層次相對來說，具有較高的穩(wěn)定性。一個組織不可能也不應該頻繁地改變管理層次，只要企業(yè)總的管理幅度沒有發(fā)生大的改變，組織結構沒有出現全局性的調整，管理層次就不宜變動。而管理層次沒有變化，則管理幅度也應該基本穩(wěn)定。管理層次的調整對組織結構所產生的影響遠遠大于管理幅度的變化。一般來說，組織結構的某些變化應盡可能地通過適當擴大管理幅度來適應，盡量避免改變組織的管理層次。（2） 管理幅度的設計1. 設計原則古典組織理論最早提出管理幅度的概念，英國人厄威克（LFUrwick）提出的組織工作的八項原則之中，就有“管理幅度原則”。他指出，管理幅度是