績(jī)效考核案例分析

1、績(jī)效考核案例分析績(jī)效考核是企業(yè)績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)于績(jī)效考核的分析上，都有哪些比較經(jīng)典的案例呢？下面是整理的績(jī)效考核案例分析，歡迎閱讀！績(jī)效考核案例分析（一）案例績(jī)效考核就是“打打分？A企業(yè)從2006年開(kāi)始實(shí)施績(jī)效考核，主要做法是：每個(gè)部門(mén)都有一張相應(yīng)的通用績(jī)效考核表，由人力資源部提供考核工具，組織各個(gè)部門(mén)設(shè)計(jì)本部門(mén)的績(jī)效考核指標(biāo)；各個(gè)部門(mén)設(shè)計(jì)好本部門(mén)的績(jī)效考核指標(biāo)再反饋給行政人事部；由總經(jīng)理、董事長(zhǎng)審核修訂好考核指標(biāo)后再反饋給各個(gè)部門(mén)。每個(gè)季度末，直接上級(jí)對(duì)員工的考核進(jìn)行定量評(píng)定?？己私Y(jié)果與員工月度的工資不掛鉤。員工年底獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)，會(huì)參考績(jī)效考核的結(jié)果，但沒(méi)有具體的計(jì)算依據(jù)。平常由于考核

2、與大家切身利益并不相關(guān)，員工大多不關(guān)注績(jī)效考核。到年底發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)，大多數(shù)員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果頗有爭(zhēng)議，認(rèn)為其績(jī)效考核結(jié)果不能反映個(gè)人的績(jī)效表現(xiàn)。管理人員對(duì)績(jī)效考核也不重視，普遍認(rèn)為績(jī)效考核就是對(duì)員工“打打分，起不到實(shí)質(zhì)性的作用。分析A企業(yè)績(jī)效考核的幾個(gè)誤區(qū)通過(guò)資料閱讀、中高層員工訪談、問(wèn)卷調(diào)研等多種方式，對(duì)A企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)研診斷，對(duì)A企業(yè)績(jī)效考核存在的問(wèn)題進(jìn)行了系統(tǒng)分析。問(wèn)題一：績(jī)效考核的理念有誤區(qū)。公司上下對(duì)績(jī)效考核的概念了解不深入，對(duì)績(jī)效考核的作用也沒(méi)有正確認(rèn)識(shí)。大多數(shù)管理人員認(rèn)為績(jī)效考核僅僅是發(fā)獎(jiǎng)金的工具，甚至有的人認(rèn)為是為了懲罰員工而考核。而員工認(rèn)為“績(jī)效考核僅僅是公司走走形式的

3、幌子，只有懲罰缺乏獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)此心懷抵觸。于是，每次到考評(píng)的時(shí)候，大家都隨隨便便填寫(xiě)表格，完成任務(wù)了事，考核流于形式。問(wèn)題二：績(jī)效考核的指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)。目前A企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效考核指標(biāo)沒(méi)有將公司的戰(zhàn)略管理目標(biāo)層層分解融入其中，造成各個(gè)部門(mén)的績(jī)效考核不能與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系。結(jié)果無(wú)法體現(xiàn)個(gè)人績(jī)效對(duì)部門(mén)績(jī)效的貢獻(xiàn)進(jìn)而對(duì)公司整體績(jī)效的貢獻(xiàn)，往往只是局部的提高和改進(jìn)。其次，績(jī)效考核指標(biāo)的主觀隨意性較大。在績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定過(guò)程中，沒(méi)有從員工的工作崗位出發(fā)，脫離員工的崗位職責(zé)和工作內(nèi)容，容易導(dǎo)致考核不到位，最終影響考核結(jié)果，失去績(jī)效考核的公平性。再次，績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定內(nèi)容不完善。很多臨時(shí)安排的工作任務(wù)沒(méi)有納

4、入考核體系，考核指標(biāo)設(shè)立的比較模糊，沒(méi)有具體的考核工作事項(xiàng)，很難獲得客觀的績(jī)效評(píng)價(jià)。問(wèn)題三、績(jī)效實(shí)施過(guò)程沒(méi)有監(jiān)控。由于大家對(duì)績(jī)效理念認(rèn)識(shí)的誤區(qū)，僅認(rèn)為績(jī)效考核就是發(fā)獎(jiǎng)金、扣工資。所以，在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中并沒(méi)有對(duì)員工的績(jī)效實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行監(jiān)控。在實(shí)施績(jī)效考核的環(huán)節(jié)過(guò)程中，沒(méi)有通過(guò)溝通、反饋等方式，指導(dǎo)和幫助下屬實(shí)現(xiàn)預(yù)期的績(jī)效。問(wèn)題四、績(jī)效反饋與激勵(lì)機(jī)制不健全?？?jī)效考核的最終目的是要激勵(lì)員工，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)不斷努力，通過(guò)績(jī)效考核的結(jié)果不斷改進(jìn)員工的工作態(tài)度、工作方式和工作方法，達(dá)到提高績(jī)效的目的。然而，A企業(yè)沒(méi)有績(jī)效反饋機(jī)制，員工并不清楚自己的績(jī)效完成情況如何，應(yīng)該如何改進(jìn)。同時(shí)，目前績(jī)效結(jié)果激勵(lì)

5、機(jī)制單一，僅與員工的年終獎(jiǎng)金掛鉤，未與員工的晉升、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展相關(guān)聯(lián)?？?jī)效對(duì)員工的激勵(lì)性不足，也導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效普遍不關(guān)注，績(jī)效考核發(fā)揮不了應(yīng)有的作用?？?jī)效考核案例分析（二）一、公司背景情況介紹績(jī)效管理包括哪些公司的績(jī)效考核體系包括每月的（），目標(biāo)管理）評(píng)估（被評(píng)估人：全體員工）、季度優(yōu)秀員工評(píng)選、年終考核（被評(píng)估人：中、高層管理人員）和年度優(yōu)秀經(jīng)理人評(píng)選（對(duì)象：部門(mén)經(jīng)理）等。其中每月一次的評(píng)估是基礎(chǔ)。公司績(jī)效考核有兩個(gè)目的，一是提高整體績(jī)效水平，評(píng)估應(yīng)是建設(shè)性的，有利于個(gè)人的職業(yè)發(fā)展;二是對(duì)員工進(jìn)行甄別與區(qū)分：使優(yōu)秀人才脫穎而出，對(duì)大多數(shù)人要求循序漸進(jìn)，同時(shí)淘汰不適合的人員。公司從形式上有一

6、個(gè)很正規(guī)的三聯(lián)單式的計(jì)劃書(shū)，每個(gè)員工每月都要與其直接經(jīng)理溝通，共同確定自己下個(gè)月的工作目標(biāo)（逐項(xiàng)量化），并對(duì)上個(gè)月的完成情況進(jìn)行打分。最后形成的這套一式三份的計(jì)劃書(shū)由員工本人、其直接經(jīng)理和人力資源部各執(zhí)一份。的評(píng)估結(jié)果與當(dāng)月金直接掛鉤。如果所列的各項(xiàng)目標(biāo)全部完成，該員工即可得到相當(dāng)于其基本工資的金。二、公司面臨的難題公司實(shí)施考核制度已經(jīng)四年了，一直在不斷完善。年度的計(jì)劃書(shū)只反映對(duì)每一項(xiàng)任務(wù)完成情況的打分，在打分過(guò)程中，員工肯定要和直接經(jīng)理溝通，他的直接經(jīng)理知道他的具體情況，但是別人，人力資源部就不清楚了。從年開(kāi)始，公司要求員工對(duì)他當(dāng)月表中所列每個(gè)項(xiàng)目的完成情況都做一個(gè)小結(jié)，附在其計(jì)劃書(shū)之后。這

7、樣，就能更具體地了解他做了什么，完成情況怎樣，而不只是得到一個(gè)抽象的得分?jǐn)?shù)字;也有利于高層經(jīng)理和人力資源部橫向地比較各部門(mén)的人員業(yè)績(jī)。原先，在人力資源部，全體員工的計(jì)劃書(shū)是按月存放在一起的;今年人力資源部給每個(gè)員工都建了一個(gè)檔案，存放其每月的計(jì)劃書(shū)，這樣就更便于了解一個(gè)人的成長(zhǎng)和對(duì)公司的貢獻(xiàn)。公司管理者說(shuō)：考核制度應(yīng)適應(yīng)公司的業(yè)務(wù)定位;考核是為了公司整體目標(biāo)的完成;考核制度應(yīng)架構(gòu)于整個(gè)公司的價(jià)值觀之上。公司顧問(wèn)公司成立于年，是一家提供綜合性市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)解決方案的咨詢(xún)機(jī)構(gòu)，現(xiàn)有員工余人。除了一般的公關(guān)、廣告業(yè)務(wù)外，公司的特色是以市場(chǎng)研究作為前期的切入點(diǎn)，幫助企業(yè)分析它的現(xiàn)狀和它尚未進(jìn)入的新市場(chǎng)的一些

8、問(wèn)題，提出相應(yīng)的解決方案。據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān)于先生介紹，美國(guó)最近出現(xiàn)了一些基于的咨詢(xún)公司，公司也準(zhǔn)備明年把該公司的網(wǎng)站做成中國(guó)第一家網(wǎng)站。于先生說(shuō)：“正因?yàn)楣臼沁@樣一個(gè)定位，我們覺(jué)得適合這種績(jī)效考核方式，所以才會(huì)引入。公司的定位和后面的管理體制是大有關(guān)系的。MBO勺思想是由該公司現(xiàn)任總裁張總年加入公司時(shí)帶過(guò)來(lái)的張總此前曾在公司、等美國(guó)企業(yè)做過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的管理工作。談到引入這套制度的初衷，張先生說(shuō)，每個(gè)公司每年肯定都會(huì)有一個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)，對(duì)很多公司來(lái)講，這個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)可能就是大家經(jīng)常反復(fù)嘮叨，但是并沒(méi)有一套方，把它分解到細(xì)節(jié)上、分解到每個(gè)人每個(gè)時(shí)段的工作中。通過(guò)這種體系，就可以把公司的整體目標(biāo)分解到底

9、下的部門(mén)，分解到組，然后由組到人那么每個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成了，也就意味著組的目標(biāo)達(dá)成了，組的目標(biāo)達(dá)成了，也就是部門(mén)的目標(biāo)達(dá)成了，所有部門(mén)的目標(biāo)累積起來(lái)，就意味著整個(gè)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成。主要是一些公司，特別是歐美公司采用的一種評(píng)估方式。公司對(duì)它進(jìn)行了本地化，從內(nèi)容和形式，都有些改變，但是最基本的東西沒(méi)有變，就是“結(jié)果導(dǎo)向。這也是公司的一個(gè)核心價(jià)值觀，就是說(shuō)在公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結(jié)果，而不是過(guò)程。普通員工說(shuō)：教我從日常工作中抬起頭來(lái)，著眼于大的目標(biāo)，通過(guò)規(guī)劃分解完成;不只對(duì)公司有利，也促進(jìn)了個(gè)人進(jìn)步。這樣的考核方式從理論上來(lái)說(shuō)固然很好，但是實(shí)際操作起來(lái)是不是太繁瑣呢?員工有沒(méi)有意見(jiàn)?公司的市場(chǎng)推廣專(zhuān)員說(shuō)：“說(shuō)實(shí)話，一開(kāi)始是不太適應(yīng)，主要是不理解的實(shí)質(zhì)。工作一段時(shí)間以后，尤其是經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，我從起初的被動(dòng)接受，到現(xiàn)在已經(jīng)心悅誠(chéng)服了。因?yàn)椋@不只對(duì)公司有利，它也是個(gè)人規(guī)劃的一部分。它讓你學(xué)會(huì)從眼前的瑣事中放眼出去，著眼于大的目標(biāo)，再把它逐項(xiàng)分解，落實(shí)到每天每月的工作中去。過(guò)去我認(rèn)為工作就是領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么，自己沒(méi)有目標(biāo)和方向，更談不上主動(dòng)性;而現(xiàn)在，我對(duì)自己每月做什么心中有數(shù)，充分地調(diào)動(dòng)了個(gè)人的能動(dòng)性。在這個(gè)過(guò)程中，我們每達(dá)成一個(gè)目標(biāo)都很有成就感，個(gè)人的能力在不知不覺(jué)中也有了很大提高。古人云：一日三省吾身。這省的過(guò)程是磨刀不誤砍柴工吧。C公司的考核之所以落到了實(shí)處，從方法上