從培訓(xùn)體系到學(xué)習(xí)體系

1、從培訓(xùn)體系到學(xué)習(xí)體系德為咨詢 豆世紅/謝安企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。然而，如何促使人才快速成長(zhǎng)？如何提高培養(yǎng)效果？對(duì)很多企業(yè)而言，人才培養(yǎng)的難度主要有兩點(diǎn)，一是針對(duì)性地問(wèn)題，二是員工學(xué)習(xí)的主動(dòng)性問(wèn)題。從針對(duì)性上講，對(duì)于那些放之四海皆準(zhǔn)、一刀切的、針對(duì)性不強(qiáng)的培訓(xùn)，業(yè)務(wù)主管已經(jīng)感到厭倦，企業(yè)需要手術(shù)刀式的人才培養(yǎng)解決方案，能精準(zhǔn)的解決業(yè)務(wù)問(wèn)題并能批量培養(yǎng)人才。從學(xué)習(xí)主動(dòng)性上將，任何培養(yǎng)手段，只有在員工從內(nèi)心認(rèn)可，基于成長(zhǎng)的意愿去主動(dòng)學(xué)習(xí)時(shí)，才可能真正發(fā)揮作用，如果需要靠考勤、扣獎(jiǎng)金等手段壓迫員工學(xué)習(xí)時(shí)，公司的培養(yǎng)機(jī)制顯然是出了大問(wèn)題了。最近一段時(shí)間，很多行業(yè)領(lǐng)袖級(jí)的企業(yè)都找到了一條高效培養(yǎng)內(nèi)部人

2、才的道路，也就是德為咨詢提倡的“手術(shù)刀式的人才培養(yǎng)體系”，就是建立在任職資格標(biāo)準(zhǔn)上的課程體系及主動(dòng)學(xué)習(xí)機(jī)制。1、崗位橫向歸類才能建立系統(tǒng)的培訓(xùn)需求 傳統(tǒng)的培訓(xùn)體系建立基于部門(mén)或職位需求的基礎(chǔ)上。如果按部門(mén)來(lái)確定需求，由于每個(gè)部門(mén)均有不同類別的崗位，這些崗位的培訓(xùn)需求很可能完全沒(méi)有共性，這樣的的需求分析必定不系統(tǒng)；如果按崗位來(lái)確定培訓(xùn)需求，以中型企業(yè)為例，崗位往往達(dá)幾百個(gè)，必定由于崗位過(guò)多導(dǎo)致成本過(guò)高，操作困難。德為在任職資格咨詢方面為客戶提供的最增值的服務(wù)，就是對(duì)任職資格的分層分類及相應(yīng)的角色定義。任職資格標(biāo)準(zhǔn)是建立在職位族的基礎(chǔ)上的，職位族將錯(cuò)綜復(fù)雜的職位按性質(zhì)相同的原則歸為有限的幾個(gè)大類，

3、并進(jìn)行分級(jí)，使得培訓(xùn)體系的建設(shè)能夠聚焦到特定的方面，能大大提升培訓(xùn)的系統(tǒng)性、針對(duì)性、有效性。如下表，公司的近百個(gè)崗位可以歸入到有限的7大類中：管理族研發(fā)技術(shù)族工程服務(wù)族生產(chǎn)技術(shù)族營(yíng)銷族專業(yè)族操作族行政管理類項(xiàng)目管理類軟件類硬件類系統(tǒng)類測(cè)試類結(jié)構(gòu)類資料類設(shè)計(jì)類技術(shù)類應(yīng)用開(kāi)發(fā)類工藝類工裝類質(zhì)量類客戶類支持類商務(wù)類市場(chǎng)類采購(gòu)類計(jì)劃類流程類HR類財(cái)務(wù)類IT類行政類生產(chǎn)類服務(wù)類2、職位類縱向分層才能使培訓(xùn)與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合手術(shù)刀式的培訓(xùn) 很多公司的業(yè)務(wù)部門(mén)主管常常反映，人力資源部所指定的培訓(xùn)課程往往流于形式，雙方就是否去參加培訓(xùn)進(jìn)行博弈，竟然成了不少公司在人才培養(yǎng)過(guò)程中的主要問(wèn)題。其根本原因在于培訓(xùn)規(guī)劃與業(yè)

4、務(wù)脫節(jié)，只是簡(jiǎn)單的從崗位分析、員工素質(zhì)診斷來(lái)建立培訓(xùn)需求體系，培訓(xùn)沒(méi)能有效幫助到業(yè)務(wù)部門(mén)。殊不知，培訓(xùn)需求來(lái)源于業(yè)務(wù)需求，而業(yè)務(wù)需求必須基于業(yè)務(wù)的性質(zhì)。以采購(gòu)為例，一般企業(yè)的采購(gòu)?fù)ǔＶ挥幸环萋毼徽f(shuō)明書(shū)，實(shí)際上，采購(gòu)工作在性質(zhì)上至少可以分成操作、執(zhí)行、戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)略四個(gè)層面，對(duì)應(yīng)采購(gòu)員到采購(gòu)專家四層崗位，其職責(zé)也必須分成四個(gè)層次，才具有可操作性，這四個(gè)層次大致可歸于采購(gòu)操作和戰(zhàn)略采購(gòu)兩大類工作（如下圖所示），基于此得出的培訓(xùn)需求，有如手術(shù)刀般精準(zhǔn)。因此，只有針對(duì)公司崗位建立分層分類的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)才有可能緊密結(jié)合公司業(yè)務(wù)，有人把基于任職資格管理的培訓(xùn)稱為“手術(shù)刀式的培訓(xùn)”，表達(dá)其精準(zhǔn)、有效，是很

5、貼切的。3、任職資格管理使人才培養(yǎng)手段更豐富、有效由于有了任職資格標(biāo)準(zhǔn)和職業(yè)通道，員工在一定程度上可以“掌握”自己的命運(yùn)，因此有利于建立主動(dòng)學(xué)習(xí)的氛圍?，F(xiàn)在很多企業(yè)一談到培養(yǎng)，往往就想到課程培養(yǎng)，實(shí)際上，真正的人才培養(yǎng)，其手段是多種多樣的，很多真正的能力提升往往是在在職鍛煉、自我學(xué)習(xí)中實(shí)現(xiàn)的，課程培訓(xùn)只是其中一部分，很多公司乃至公司的培訓(xùn)部門(mén)都把公司人才培養(yǎng)理解為課程培訓(xùn)，這是非常片面的。在建立了任職資格管理體系后，我們可以設(shè)計(jì)豐富的學(xué)習(xí)資源，如學(xué)習(xí)工具箱等，來(lái)開(kāi)展分布式的學(xué)習(xí)機(jī)制，讓每個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、作戰(zhàn)單元，在他們工作過(guò)程中以靈活多樣的方式及時(shí)獲取工作中需要的技能：1）課程培訓(xùn)課程培訓(xùn)仍不失為

6、主要的人才培養(yǎng)手段。與一般的培訓(xùn)做法不同的是，基于任職資格的課程體系，由于有了具體到每個(gè)職位類、每個(gè)層級(jí)的任職資格行為標(biāo)準(zhǔn)，因此可以在此基礎(chǔ)上制定針對(duì)性的課程提綱，加上公司在業(yè)務(wù)方面的知識(shí)積累、成功經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，再適當(dāng)?shù)慕Y(jié)合外部的最佳實(shí)踐，公司能非常針對(duì)性、具體、有效的制定自己的培訓(xùn)方案。2）導(dǎo)師制基于任職資格的職業(yè)發(fā)展通道，從一級(jí)到二級(jí)到三級(jí)一直往上，有著非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪f進(jìn)關(guān)系，高級(jí)別的員工都是從低級(jí)別員工晉升上來(lái)的，通過(guò)認(rèn)證，對(duì)個(gè)人的能力、經(jīng)驗(yàn)又進(jìn)行了系統(tǒng)的總結(jié)和提升，在這個(gè)前提下，公司通過(guò)導(dǎo)師制，可以很迅速、很全面的把老員工的成功經(jīng)驗(yàn)傳遞到底級(jí)別員工手中，避免了低級(jí)別員工的重新摸索。任職資格制度

7、和認(rèn)證程序則把這些規(guī)則明確下來(lái)，使得公司的知識(shí)可以順利的傳遞下去，員工能力的提升成為一個(gè)自發(fā)的良性循環(huán)系統(tǒng)，不必單獨(dú)再建立一套導(dǎo)師制、師徒制的管理體系。同時(shí)，這也比主要依賴部門(mén)主管進(jìn)行培養(yǎng)更為有效。3）書(shū)籍閱讀很多公司都很注重學(xué)習(xí)，甚至?xí)ㄆ诮o員工發(fā)放書(shū)籍。但是這種沒(méi)有組織的學(xué)習(xí)方式，很可能流于形式，也可能因?yàn)楦鞣N書(shū)籍本身思想的分散性，導(dǎo)致企業(yè)員工行為的不一致，甚至出現(xiàn)許多對(duì)立、沖突。因此，公司應(yīng)該把這些公司管理起來(lái)。基于任職資格標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選擇合適的書(shū)籍，這些書(shū)籍是需要公司的專家經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的，對(duì)于內(nèi)容過(guò)多的部分，可以指定選擇某一章節(jié)來(lái)閱讀。公司的學(xué)習(xí)工具箱往往指明了某類書(shū)籍是針對(duì)某項(xiàng)能力的，因此這種

8、學(xué)習(xí)的效果會(huì)更強(qiáng)。4）自我反思會(huì)主動(dòng)學(xué)習(xí)比被動(dòng)學(xué)習(xí)更為有效，而要使主動(dòng)學(xué)習(xí)產(chǎn)生效用，人們必須學(xué)會(huì)停下來(lái)進(jìn)行自我的反思。事情的發(fā)生往往根源于內(nèi)因，提升個(gè)人職業(yè)能力，應(yīng)該常常注重自我的反思，所謂“吾日三省吾身”。比如在管理能力方面的提升，一個(gè)管理者是否有領(lǐng)導(dǎo)他人的意愿，是否真心愿意幫助他人成長(zhǎng)，是否真心承認(rèn)他人的貢獻(xiàn)等等，必須反躬自省，責(zé)問(wèn)自己的內(nèi)心才能找到答案，課程培訓(xùn)是無(wú)法達(dá)到此目標(biāo)的。華為有效的把這些總結(jié)起來(lái)，提倡批評(píng)與自我批評(píng)，多說(shuō)自己，少說(shuō)別人，多說(shuō)主觀，少說(shuō)客觀，非常有利于個(gè)人的超越。公司可以根據(jù)任職資格標(biāo)準(zhǔn)的要求，將可以通過(guò)自我反思的能力項(xiàng)總結(jié)出來(lái)，提供自我反思的途徑和平臺(tái)，促進(jìn)員工職業(yè)能力的提升。5）在職歷練責(zé)任是員工成長(zhǎng)的最好手段。無(wú)論是國(guó)內(nèi)的華為，還是國(guó)外的松下公司等，都對(duì)此點(diǎn)奉行不渝。由公司來(lái)進(jìn)行安排，適當(dāng)?shù)淖尩图?jí)別員工“越俎代庖”，從事一些高層次的工作，或參與一些項(xiàng)目，是提升員工能力的最好方法。通過(guò)經(jīng)常性的安排，以及針對(duì)員工能力的不足項(xiàng)，擴(kuò)大員工的工作范圍，加強(qiáng)員工的在職歷練，可以為公司未來(lái)儲(chǔ)備一批高水平的干部或業(yè)務(wù)骨干，對(duì)于提升公司的當(dāng)前能力和未來(lái)能力都有非常積極的意義。4、基于任職資格的系統(tǒng)培訓(xùn)解決方案 因此，只有橫向分類，縱向分層，并在此基礎(chǔ)上建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)，采取靈活多樣、有效的培養(yǎng)手段，進(jìn)而轉(zhuǎn)變思路，由傳統(tǒng)的被動(dòng)培訓(xùn)轉(zhuǎn)為員工主動(dòng)學(xué)習(xí)