影響安全庫存量的因素及應(yīng)對措施

1、僅供參考整理安全管理文書影響安全庫存量的因素及應(yīng)對措施日期：單位：第1頁共7頁僅供參考整理影響安全庫存量的因素及應(yīng)對措施一、Stock （存貨）需求量的變化、訂貨間隔期的變化以及交貨延誤期的長短。預(yù)期Stock （存貨）需求量變化越大，企業(yè)應(yīng)保持的安全 庫存量也越大；同樣，在其他因素相同的條件下，訂貨間隔期、訂貨提 前期的不確定性越大，或預(yù)計訂貨間隔期越長，則Stock （存貨）的中斷風(fēng)險也就越高，安全庫存量也應(yīng)越高。二、Stock （存貨）的短缺成本和儲存成本。一般地，Stock （存貨） 短缺成本的發(fā)生概率或可能的發(fā)生額越高，企業(yè)需要保持的安全庫存量 就越大。增加安全庫存量，盡管能減少 S

2、tock （存貨）短缺成本，但會 給企業(yè)帶來儲存成本的額外負(fù)擔(dān)。在理想條件下，最優(yōu)的訂貨和儲存模 式可以求得，但在實際操作過程中，訂貨成本與儲存成本反向變化，不 確定性帶來的風(fēng)險使得這個自出現(xiàn)商品流通以來就出現(xiàn)的問題一直沒 有得到有效地解決。一般地，廠商要處理兩種流：物流和信息流。公司內(nèi)部間的隔閡影 響了信息的有效流通，信息的成批處理使得公司內(nèi)加速原理生效，需求 信息經(jīng)常被扭曲或延遲，從而引起采購人員和生產(chǎn)計劃制定者的典型反 應(yīng)-前置時間或安全庫存綜合癥。該效應(yīng)繼續(xù)加強(qiáng)，直到增加過量，相 應(yīng)的成本同時隨之上升。過剩的生產(chǎn)能力不斷蔓延至整條供應(yīng)鏈， 扭曲的需求數(shù)據(jù)開始引起 第二種效應(yīng)-Stock

3、 （存貨）削減綜合癥，廠商不得不選擇永久降低產(chǎn) 品的銷售價格，侵蝕企業(yè)的盈利。前一種效應(yīng)引起過量的Stock （存貨）， 公司為了求出路又導(dǎo)致后一種結(jié)果，不進(jìn)行流程改變，這兩種效應(yīng)將持 續(xù)存在并互相推動。在市場成長期，兩種效應(yīng)的結(jié)合所帶來的后果常被增長的需求所掩蓋，廠商可以生存甚至興旺而不顧及震蕩周期的存在 -一段時間內(nèi)，全 力處理Stock （存貨）；另一段時間內(nèi)卻又不顧成本的加速生產(chǎn)。 當(dāng)市場 進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展或下降期后，廠商開始一步步走向衰亡?？梢哉f，在目前 企業(yè)與企業(yè)存在隔閡甚至企業(yè)內(nèi)部門之間也存在隔閡的情況下，信息傳遞滯后、反應(yīng)緩慢、成批處理和不確定性是造成上述兩種效應(yīng)的深層原 因，應(yīng)對

4、的根本也在于減少組織隔閡、加強(qiáng)信息疏導(dǎo)并能做到迅速反應(yīng)。安全Stock （存貨）問題的應(yīng)對措施許多廠商已經(jīng)意識到供應(yīng)鏈中所蘊(yùn)含的巨大商機(jī)，并希望籍此獲得 新一輪競爭中的先發(fā)優(yōu)勢，但新的運作理念要求新的運作模式與之相匹 配。本文從供應(yīng)鏈管理的思想出發(fā)，根據(jù)前面的分析結(jié)果有針對性地給 出了 8條重要解決措施。措施1實施柔性化組織管理實施柔性管理是現(xiàn)代企業(yè)提高其競爭力的重要手段，處于供應(yīng)鏈上 的企業(yè)特別是核心企業(yè)必須提高其所在供應(yīng)鏈的柔性以提高其競爭能 力。廠商的柔性化組織通過快速調(diào)整生產(chǎn)達(dá)到高效運作以支持其企業(yè)和 分銷網(wǎng)絡(luò)，避免企業(yè)陷入困境并加速產(chǎn)品上市。當(dāng)廠商面向高效的供應(yīng) 鏈運作時，又可同時獲

5、得內(nèi)部和外部的效率。內(nèi)部效率也是供應(yīng)鏈運作 效率的關(guān)鍵驅(qū)動力之一，指的是靈活，而不是經(jīng)濟(jì)規(guī)模大小，對工廠和 分銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行投資有助于實現(xiàn)靈活性；而在廠商的外部，供應(yīng)商的效率 則是供應(yīng)鏈的績效的關(guān)鍵。措施2:建立聯(lián)盟與合作成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟和戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系也是供應(yīng)鏈成功的基礎(chǔ)。廠商應(yīng)該關(guān)注整個供應(yīng)鏈并減少供應(yīng)商數(shù)量， 通過實施供應(yīng)商評估計劃限制 其數(shù)量，找出高質(zhì)量運作的供應(yīng)商，更密切和高效合作，保證無論何時何地需要哪一種高質(zhì)量的產(chǎn)品，都能及時運到。隨著向單一供應(yīng)商趨勢 的發(fā)展，廠商需要向合作伙伴全面披露諸如財務(wù)績效、利益分配策略和 聯(lián)合設(shè)計的工作計劃等信息，并與其建立相對一致的文化，根據(jù)一致的 預(yù)測

6、開展工作，使用一致的信息技術(shù)系統(tǒng)。供應(yīng)商則須能聯(lián)接到消費者 系統(tǒng)以獲得詳細(xì)的運輸數(shù)據(jù)、生產(chǎn)計劃以及任何其它所需要的信息。聯(lián) 盟伙伴以整體的力量參與市場競爭，需要確保聯(lián)盟的管理機(jī)制。一般在 聯(lián)盟中確立市場影響力最大的企業(yè)為核心企業(yè)， 使聯(lián)盟整體隨市場因素 的變化而調(diào)整戰(zhàn)略。成功的戰(zhàn)略聯(lián)盟或伙伴關(guān)系必須建立在完全信任、 忠誠、雙贏、共同目標(biāo)和協(xié)作的基礎(chǔ)上，而促成聯(lián)盟談判則應(yīng)建立在公 平的前提下。措施3:供應(yīng)鏈間的協(xié)調(diào)尤為重要每個廠商可能涉及幾條供應(yīng)鏈，而每一條很可能有不同的商業(yè)需 求，在給不同的供應(yīng)鏈分配使用一些共同的資源時必要的協(xié)調(diào)就顯得十 分重要。把既定大小的蛋糕公平的分給每個成員， 遠(yuǎn)不如將

7、蛋糕做大后, 再進(jìn)行分配更令大家滿意。因此，成功的協(xié)調(diào)應(yīng)建立在供應(yīng)鏈價值增值 的基礎(chǔ)上，其中最關(guān)鍵的因素是預(yù)測需求的能力，協(xié)調(diào)的目標(biāo)受需求影 響，與公司大小無關(guān)。措施4:提高信息溝通效率供應(yīng)鏈一個重要的功能就是傳遞信息，將最終用戶的信息傳回到生 產(chǎn)商那里尤其重要，這可以優(yōu)化消費者對產(chǎn)品的需求信息，提高生產(chǎn)運 作。另外，提高成員內(nèi)部以及它們之間的信息（包括新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品 改進(jìn)、成本、需求、供給以及原材料等）溝通可以降低供應(yīng)鏈上的不確 定性和Stock （存貨）水平，在此基礎(chǔ)上的理想買賣關(guān)系則可理順整條 供應(yīng)鏈。信息技術(shù)的應(yīng)用能加強(qiáng)了企業(yè)的通信能力， 很大程度上推倒了以前 阻礙信息在企業(yè)內(nèi)各職能

8、部門之間流動的厚墻，然而，貿(mào)易伙伴間信息 系統(tǒng)的兼容性卻通常又限制了交換信息的能力，需要建立一個公共的信息系統(tǒng)平臺，使供應(yīng)鏈企業(yè)間每個企業(yè)都能按權(quán)限知道最終用戶和各級 用戶的實時需求信息，而不是像傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈逐級的傳遞，導(dǎo)致信息的 扭曲和對信息反映的遲鈍。措施5:建立渠道競爭優(yōu)勢廠商想在行業(yè)中獲得并保持競爭優(yōu)勢不是一件容易的事情，競爭壓力迫使企業(yè)必須時刻保持效率。許多廠商把供應(yīng)鏈管理看作實現(xiàn)競爭優(yōu) 勢的一種手段，希望將生產(chǎn)成本推給供應(yīng)商，以剔除部分勞動成本。這 種削減成本的策略提高了整個供應(yīng)鏈競爭效率。同時，廠商變的越來越 重視市場渠道，它們在觀察整個渠道的活動是如何影響企業(yè)運作的。近 年來，

9、渠道的力量正移向零售商。分銷渠道中零售商力量的增強(qiáng)是由一 些大的零售商帶動起來的，比如沃爾瑪、凱瑪特等，由于這些零售商巨 大的規(guī)模，它們有能力按自己的計劃與供應(yīng)商做生意。銷售點數(shù)據(jù)的利 用和分銷效率的提高同樣加強(qiáng)了渠道的力量和競爭優(yōu)勢。措施6:外包非核心業(yè)務(wù)可以使企業(yè)獲得成本效率這種策略使得供應(yīng)鏈中物流或生產(chǎn)的責(zé)任位于最有能力獲得成功 的成員那里，每個廠商都把有限的資源投入到自己最具核心競爭力的業(yè) 務(wù)上，充分利用專業(yè)化和分工帶來的好處。許多廠商現(xiàn)在將配送外包， 并能通過第三方跟蹤每一項業(yè)務(wù)。措施7:施行接單制造（BTO的生產(chǎn)策略福特汽車從開始實施BTO戰(zhàn)略，它們的目標(biāo)是利用這種生產(chǎn)策略滿 足大多數(shù)的汽車需求。原來一輛Mustang汽車從生產(chǎn)車間到交易者手中的平均時間是50天，但現(xiàn)在只需要15天。BTO策略和積極的盈虧賬目 管理使得戴爾電腦營運資本最小化、增加了現(xiàn)金流量，并且使得現(xiàn)金周 轉(zhuǎn)期大幅縮短。措施8加強(qiáng)Stock （存貨）管理過去，為了避免斷貨風(fēng)險，大量 Stock （存貨）普遍存在于商業(yè)流 通中。隨著不斷的發(fā)展，許多廠商發(fā)現(xiàn)Stock （存貨）是成本的重要組成部分，它們更愿意將Stock （存貨）放在生產(chǎn)商處，使賣方管理Stock（存貨）（VMI）成為Stock （存貨）管理的一個趨勢。在這種體系下， Stock （存貨）被推回到供貨商那里，降低了鏈上