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文檔簡介
1、乙烯項目績效與薪酬管理xx有限責(zé)任公司目錄第一章 項目背景分析5第二章 項目基本情況9一、 項目概況9二、 結(jié)論分析9第三章 績效管理系統(tǒng)12一、 績效管理系統(tǒng)的特征及評價標(biāo)準(zhǔn)12二、 績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成20第四章 績效的內(nèi)涵25一、 績效的分類及性質(zhì)25二、 績效的含義31第五章 關(guān)鍵績效指標(biāo)34一、 KPI的實例分析34二、 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法34第六章 平衡計分卡37一、 平衡計分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖37二、 平衡計分卡的實施流程41第七章 績效評價周期的確定46一、 績效評價周期的劃分依據(jù)46二、 績效評價周期及其類型48第八章 績效目標(biāo)的確定50一、 目標(biāo)的制定50二、 確定績效目
2、標(biāo)應(yīng)注意的問題51第九章 績效評價的內(nèi)容54一、 工作能力評價54二、 工作業(yè)績評價55第十章 績效評價主體的選擇56一、 績效評價主體的選擇依據(jù)56二、 不同績效評價主體的選擇與比較57第十一章 薪酬戰(zhàn)略概述65一、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配65二、 影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素71第十二章 戰(zhàn)略性薪酬管理79一、 戰(zhàn)略性薪酬管理概述79二、 戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別83第十三章 薪酬結(jié)構(gòu)概述88一、 薪酬結(jié)構(gòu)的概念及其構(gòu)成88二、 薪酬等級90第十四章 寬帶薪酬93一、 寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計93二、 寬帶薪酬的局限性以及實施條件98第十五章 職位薪酬制度體系設(shè)計104一、 技能薪酬制度體
3、系的設(shè)計流程104二、 績效薪酬制度體系的概念及特點105第十六章 薪酬制度設(shè)計概述109一、 薪酬制度的含義及其設(shè)計目標(biāo)109二、 薪酬制度體系設(shè)計的流程111第十七章 員工福利設(shè)計與管理116一、 員工福利管理116二、 員工福利設(shè)計的流程119第十八章 員工福利概述124一、 員工福利的作用124二、 員工福利的特點126第一章 項目背景分析乙烯是世界上產(chǎn)量最大的化學(xué)產(chǎn)品之一,作為石油化工產(chǎn)業(yè)的核心,乙烯產(chǎn)品占石化產(chǎn)品的75%以上,在國民經(jīng)濟(jì)中占有重要的地位。乙烯的應(yīng)用非常廣泛,作為聚乙烯、環(huán)氧乙烷、乙二醇、苯乙烯等化學(xué)產(chǎn)品的基本原料,可以應(yīng)用于橡膠、制藥、紡織品、涂料、農(nóng)業(yè)等國民經(jīng)濟(jì)的
4、多個行業(yè)。隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,人民生活生活水平得到了很大的提升,中國乙烯市場也正蓬勃發(fā)展。2021年全年國內(nèi)乙烯產(chǎn)量達(dá)到了2825.7萬噸,同比增長約30.8%。2021年中國乙烯表觀需求量為3013.3萬噸,同比增長28.3%。乙烯作為重要的化工原料,在我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中不可或缺。從進(jìn)出口情況來看,國內(nèi)乙烯的產(chǎn)能的增長,難以滿足我國日益漸增的乙烯需求,仍需通過進(jìn)口部分乙烯,以補(bǔ)足產(chǎn)量缺口。2021年,從乙烯進(jìn)出口數(shù)量上看,乙烯進(jìn)口數(shù)量為207萬噸,同比增長4.5%;乙烯出口數(shù)量為19.13萬噸,同比增長103%。根據(jù)中國海關(guān)數(shù)據(jù),中國乙烯進(jìn)口來源涉及多個國家和地區(qū)。其中以日本、韓國、美國等
5、發(fā)達(dá)資本主義國家為首,也包括沙特阿拉伯、阿聯(lián)酋等中東地區(qū)國家。我國乙烯進(jìn)口有46%來自日本;25%來自韓國;13%來自美國;5%來自中國臺灣。進(jìn)口乙烯的省市多集中在華東、華北區(qū)域內(nèi),其中江蘇、浙江、山東、天津四省市占據(jù)了我國乙烯進(jìn)口數(shù)量的90%以上。2020年以來,隨著我國乙烯制造產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展,乙烯產(chǎn)能的不斷提升,我國乙烯出口數(shù)量飛速增長,從幾近于無到2021年出口乙烯19.13萬噸。其中出口目的地主要集中在亞洲地區(qū),包括韓國、中國臺灣、日本、印尼、印度、越南、新加坡等地區(qū)。緊緊圍繞“三區(qū)一門戶一基地”的戰(zhàn)略定位,用好“四區(qū)疊加、一區(qū)毗鄰”的獨特優(yōu)勢,高點布局,建設(shè)對外開放新高地;高速推進(jìn),
6、打造加快發(fā)展新引擎;高位起步,開啟閩江口金三角經(jīng)濟(jì)圈建設(shè)新征程。1、突出頂層戰(zhàn)略設(shè)計。堅持“整體規(guī)劃、一體發(fā)展、分片實施”原則,立足新區(qū)的功能定位、空間特征以及發(fā)展現(xiàn)狀,加快推進(jìn)新區(qū)規(guī)劃體系完善和實施。依托市屬國有投資集團(tuán),采取多種合作形式,推動新區(qū)重大項目投資、土地開發(fā)、資產(chǎn)運營管理。以新區(qū)發(fā)展規(guī)劃和總體規(guī)劃為指引,實施“多規(guī)合一”,加快推進(jìn)馬尾、倉山、長樂、福清、連江、羅源等縣(市)區(qū)現(xiàn)有規(guī)劃與新區(qū)各項規(guī)劃的銜接。貫徹落實省政府支持新區(qū)加快發(fā)展的若干意見,制定完善配套承接舉措,進(jìn)一步放大政策效應(yīng),探索創(chuàng)新城鄉(xiāng)管理體制、對臺合作機(jī)制、投融資機(jī)制,努力創(chuàng)造一批可復(fù)制可推廣的試驗成果。2、實現(xiàn)重
7、點區(qū)域率先突破。加快推進(jìn)三江口、閩江口、濱海新城、福清灣、江陰灣等城市功能組團(tuán)開發(fā)建設(shè),以重點區(qū)域、重點板塊的率先崛起,帶動新區(qū)整體建設(shè)發(fā)展,輻射引領(lǐng)全市加快發(fā)展。三江口組團(tuán)重點完善和提升行政辦公、醫(yī)療文化等公共服務(wù)職能,發(fā)展商務(wù)辦公、總部基地、商貿(mào)會展、文化創(chuàng)意等生產(chǎn)性服務(wù)業(yè),打造21世紀(jì)海上絲綢之路經(jīng)貿(mào)平臺;閩江口組團(tuán)申請設(shè)立福州空港綜合保稅區(qū),形成集口岸通關(guān)、出口加工、保稅物流、文化創(chuàng)意、綜合服務(wù)等功能于一體的海峽西岸國際空港物流核心樞紐;濱海新城組團(tuán)集中發(fā)展文化娛樂、國際商務(wù)、金融保險等現(xiàn)代服務(wù)業(yè),提升大福州的中心功能,建設(shè)宜居休閑的功能集中區(qū);福清灣組團(tuán)建設(shè)海峽兩岸旅游合作主要承載區(qū)
8、;江陰灣組團(tuán)依托優(yōu)良的深水港,重點發(fā)展臨港重化、電子信息、機(jī)械制造、新能源、整車及零配件進(jìn)出口貿(mào)易、保稅倉儲、保稅展示交易、海洋產(chǎn)業(yè)及航運物流等產(chǎn)業(yè),建成集產(chǎn)業(yè)、港口、生活功能為一體的綜合濱海新城。3、引領(lǐng)全市跨越發(fā)展。發(fā)揮投資關(guān)鍵作用,加大福州新區(qū)重大產(chǎn)業(yè)項目和軌道交通、機(jī)場、港口等基礎(chǔ)設(shè)施投資力度,推進(jìn)政府和社會資本合作模式等投融資方式創(chuàng)新,加強(qiáng)招商選資和三維項目對接工作。發(fā)揮消費基礎(chǔ)作用,增強(qiáng)新區(qū)集聚消費功能,建設(shè)一批高端商貿(mào)集聚區(qū),培育各類專業(yè)消費市場,發(fā)展健康養(yǎng)老、文化娛樂、旅游休閑、教育培訓(xùn)、體育健身等新興服務(wù)消費,支持租賃、信用和網(wǎng)絡(luò)等現(xiàn)代消費。發(fā)揮進(jìn)出口促進(jìn)作用,積極實施“走出
9、去”戰(zhàn)略,完善投資貿(mào)易便利化機(jī)制,深度開拓新區(qū)出口市場,大力發(fā)展服務(wù)貿(mào)易和技術(shù)貿(mào)易,推動加工貿(mào)易轉(zhuǎn)型升級,提高企業(yè)國際化經(jīng)營水平,利用海峽兩岸電子商務(wù)經(jīng)濟(jì)合作實驗區(qū)等進(jìn)口政策優(yōu)勢打造區(qū)域性進(jìn)口商品消費與集散中心。發(fā)揮民營經(jīng)濟(jì)重要作用,優(yōu)化新區(qū)民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境,支持有條件的民營企業(yè)積極拓展境外業(yè)務(wù)或在境內(nèi)外上市,吸引和集聚民營企業(yè),打造閩籍民營企業(yè)總部中心。第二章 項目基本情況一、 項目概況(一)項目投資人xx有限責(zé)任公司(二)建設(shè)地點本期項目選址位于xxx(以最終選址方案為準(zhǔn))。二、 結(jié)論分析(一)項目選址本期項目選址位于xxx(以最終選址方案為準(zhǔn)),占地面積約44.00畝。(二)項目實施進(jìn)度
10、本期項目建設(shè)期限規(guī)劃12個月。(三)投資估算本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算,項目總投資19828.75萬元,其中:建設(shè)投資15791.91萬元,占項目總投資的79.64%;建設(shè)期利息159.49萬元,占項目總投資的0.80%;流動資金3877.35萬元,占項目總投資的19.55%。(四)資金籌措項目總投資19828.75萬元,根據(jù)資金籌措方案,xx有限責(zé)任公司計劃自籌資金(資本金)13319.01萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算,本期工程項目申請銀行借款總額6509.74萬元。(五)經(jīng)濟(jì)評價1、項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(SP):47100.00萬元。2、年綜合總成本費用
11、(TC):38324.71萬元。3、項目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(NP):6423.75萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR):25.15%。5、全部投資回收期(Pt):5.17年(含建設(shè)期12個月)。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(BEP):17147.84萬元(產(chǎn)值)。(六)主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積29333.00約44.00畝1.1總建筑面積51177.76容積率1.741.2基底面積17306.47建筑系數(shù)59.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝340.332總投資萬元19828.752.1建設(shè)投資萬元15791.912.1.1工程費用萬元13457.262.1.2工程建設(shè)其
12、他費用萬元1828.462.1.3預(yù)備費萬元506.192.2建設(shè)期利息萬元159.492.3流動資金萬元3877.353資金籌措萬元19828.753.1自籌資金萬元13319.013.2銀行貸款萬元6509.744營業(yè)收入萬元47100.00正常運營年份5總成本費用萬元38324.71""6利潤總額萬元8565.00""7凈利潤萬元6423.75""8所得稅萬元2141.25""9增值稅萬元1752.49""10稅金及附加萬元210.29""11納稅總額萬元4104.03
13、""12工業(yè)增加值萬元13625.87""13盈虧平衡點萬元17147.84產(chǎn)值14回收期年5.17含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率25.15%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元14744.54所得稅后第三章 績效管理系統(tǒng)一、 績效管理系統(tǒng)的特征及評價標(biāo)準(zhǔn)(一)理想的績效管理系統(tǒng)應(yīng)具備的特征前面我們分析了良好的績效管理系統(tǒng)對于組織的發(fā)展具有非常重要的作用,會給組織帶來許多好處。(1)戰(zhàn)略一致性??冃Ч芾硐到y(tǒng)應(yīng)該與組織和部門的戰(zhàn)略保持一致,個人目標(biāo)必須與部門目標(biāo)和組織目標(biāo)緊密結(jié)合在一起。(2)完整性??冃Ч芾硐到y(tǒng)應(yīng)該包括完整的四個維度:所有的員工(包括管理人員)
14、都應(yīng)當(dāng)接受評價;所有的主要工作職責(zé)(包括行為和結(jié)果)都應(yīng)當(dāng)被評價:應(yīng)當(dāng)對整個績效周期內(nèi)的績效進(jìn)行全面評價,而不是只對正式績效評價前幾周或幾個月內(nèi)的績效進(jìn)行評價;對員工的績效反饋不僅要提供積極的績效信息,同時也要提供負(fù)面的績效信息。(3)實用性。好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是易于理解和使用的,不會耗費高昂的代價和時間成本,這樣才能被管理者用來進(jìn)行決策。另外,使用績效管理系統(tǒng)所產(chǎn)生的收益(比如技高績效和員工工作滿意度)應(yīng)當(dāng)超出它所耗費的成本。(4)有意義性??冃Ч芾硐到y(tǒng)的有意義性主要表現(xiàn)在以下幾個方面:針對每一項工作職責(zé)制定的績效標(biāo)準(zhǔn)以及評價內(nèi)容必須被認(rèn)為是重要且相關(guān)的;績效評價應(yīng)該僅僅強(qiáng)調(diào)員工可控的那些
15、職能,比如,如果供應(yīng)商沒有將貨物準(zhǔn)時提供給員工,那么單方面要求員工加快服務(wù)速度就沒有任何意義;績效評價必須在恰當(dāng)?shù)臅r間進(jìn)行,而且時間間隔應(yīng)該有規(guī)律;績效管理系統(tǒng)應(yīng)該為評價者提供持續(xù)不斷的技能開發(fā)機(jī)會;績效評價結(jié)果應(yīng)該成為重要管理決策的依據(jù),否則,員工就不會重視那樣的績效管理系統(tǒng)。(5)明確具體性。好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是明確具體的,它能給員工提供詳盡而具體的指導(dǎo),讓員工明確組織和上級對他們的期望以及如何才能達(dá)到這種期望。(6)績效辨別性??冃Ч芾硐到y(tǒng)應(yīng)當(dāng)能夠提供幫助組織識別有效績效和無效績效的信息,從而對表現(xiàn)出各種不同績效有效性的員工進(jìn)行識別,為績效改進(jìn)和員工管理提供決策依據(jù)。(7)可靠性??冃?/p>
16、管理系統(tǒng)的可靠性是指績效衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是穩(wěn)定一致并且沒有偏差的,它反映了不同的評價者對同一被評價對象績效評價結(jié)果的一致性程度。(8)有效性??冃Ч芾硐到y(tǒng)的有效性是指在績效衡量指標(biāo)中包含了與績效相關(guān)的所有各方面內(nèi)容,而不包含與績效無關(guān)的其他方面的內(nèi)容,即績效衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是相關(guān)的。(9)可接受性和公平性。好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是可以被所有的參與者接受的,而且被他們認(rèn)為是公平的??冃Ч芾硐到y(tǒng)的參與者對系統(tǒng)的接受程度,在很大程度上決定了該系統(tǒng)是否有效。公平是一個主觀感受,員工感受中的組織公平性主要包括結(jié)果公平、程序公平和交往公平。(10)參與性。一套好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)能夠持續(xù)利用來自多種不同渠道的信息,
17、這就要求員工必須參與創(chuàng)建績效管理系統(tǒng)的過程,在應(yīng)當(dāng)對哪些行為和結(jié)果進(jìn)行評價以及如何評價等方面提出自己的意見。所以說,績效管理也是一個全員參與的過程。(11)開放性。好的績效管理系統(tǒng)是沒有秘密的。首先,績效評價是經(jīng)常性的,并且員工總是能夠持續(xù)不斷地得到有關(guān)自己績效質(zhì)量方面的績效反饋信息。其次,績效評價本身也是一個雙向溝通過程,評價者和被評價者在這一過程中進(jìn)行信息的互換。再次,績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是清晰的,上級應(yīng)當(dāng)就這些標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)不斷地與員工進(jìn)行溝通。另外,進(jìn)行溝通不僅要以事實為依據(jù),而且應(yīng)該是開放的和坦誠的。(12)可糾正性。好的績效管理系統(tǒng),應(yīng)當(dāng)建立一種申訴程序,使員工能夠借助這一程序?qū)赡苁遣还降臎Q
18、策提出自己的質(zhì)疑?,F(xiàn)實當(dāng)中,要建立一套完全客觀的績效管理系統(tǒng)實際上是不可能的,因為在績效評價過程中總是需要人做出一些主觀的判斷,因此,當(dāng)員工感覺到上級對自己的績效評價出現(xiàn)了偏差時,應(yīng)當(dāng)能夠建立一種機(jī)制糾正這種偏差,盡量把人為的主觀因素影響減少到最低。(13)標(biāo)準(zhǔn)化。好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是標(biāo)準(zhǔn)化的,即在不同的時間以及對不同的人進(jìn)行績效評價時,應(yīng)當(dāng)保持一致性。為了實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化,就必須對負(fù)責(zé)績效評價的人(尤其是管理者)進(jìn)行持續(xù)不斷的培訓(xùn)。(14)倫理性。良好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是符合倫理道德標(biāo)準(zhǔn)的,這就要求管理者在進(jìn)行績效評價時,必須對自己的個人興趣、偏好成見加以控制,確保只去評價那些自己
19、能夠掌握充分信息的績效維度,同時還要尊重員工的個人隱私。知識鏈接奠定好“績效管理系統(tǒng)”大廈的地基在組織中,構(gòu)建績效管理系統(tǒng)像建設(shè)大樓,沒有堅實可信的地基,績效管理這座大廈是無法正常使用和發(fā)揮作用的。建設(shè)“績效管理”大廈,必須奠定好以下四個環(huán)環(huán)相扣的地基:第一層地基:完整的戰(zhàn)略設(shè)想和明確的組織目標(biāo)第二層地基:符合目標(biāo)的組織結(jié)構(gòu)第三層地基:清晰地業(yè)務(wù)流程第四層地基:清晰的崗位職責(zé)根據(jù)博思智聯(lián)管理顧問公司資料整理。(二)績效管理系統(tǒng)的評價標(biāo)準(zhǔn)每個組織都可以構(gòu)建出適合自己的績效管理系統(tǒng),但是由于組織環(huán)境的差異,并非所有組織的績效管理系統(tǒng)都能發(fā)揮應(yīng)有的作用,因此,必須對組織所構(gòu)建的績效管理系統(tǒng)的科學(xué)性和
20、有效性進(jìn)行判斷。通常情況下,組織可通過以下5個方面的評價標(biāo)準(zhǔn)來判斷績效管理系統(tǒng)是否科學(xué)、有效。1、戰(zhàn)略一致性戰(zhàn)略一致性是指績效管理系統(tǒng)與組織發(fā)展戰(zhàn)略的一致性程度,績效管理系統(tǒng)隨組織戰(zhàn)略的變化而變化。任何績效管理系統(tǒng)都要以組織戰(zhàn)略為基本前提,通過把戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為具體的績效目標(biāo),從而實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。因此,有效的績效管理系統(tǒng)無論在評價內(nèi)容還是在評價標(biāo)準(zhǔn)上都應(yīng)與組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和組織文化相一致。比如一家強(qiáng)調(diào)顧客導(dǎo)向的軟件開發(fā)企業(yè),就應(yīng)把員工為顧客服務(wù)的質(zhì)量、所開發(fā)軟件是否符合顧客偏好、能否與顧客建立長期合作關(guān)系等作為績效管理的重要內(nèi)容,而不是僅僅考核員工的銷售額或生產(chǎn)量.這樣的績效管理系統(tǒng)才能
21、促進(jìn)軟件企業(yè)的持續(xù)成長和發(fā)展。2、明確性明確性是指績效管理系統(tǒng)能夠在多大程度上為員工提供一種明確的指導(dǎo),清晰地告訴員工組織對他們的期望是什么,并使他們充分了解如何才能實現(xiàn)這些期望和要求。雖然績效評價是衡量員工績效、培養(yǎng)和激勵員工的有力工具,但如果績效評價中的不確定性和模糊性得不到澄清,員工得不到明確的指導(dǎo)和幫助,也可能使管理者和員工產(chǎn)生嚴(yán)重的焦慮與挫折感,無法通過正確的工作行為幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此,要通過在績效管理系統(tǒng)設(shè)計和運行過程中向員工提供明確的信息,讓員工領(lǐng)會組織對他們的期望以及如何實現(xiàn)這些期望,從而提高績效評價的客觀性和公正性。比如設(shè)置“接到顧客投訴后應(yīng)在24小時內(nèi)處理完畢”這樣
22、的評價標(biāo)準(zhǔn)要比“盡快處理顧客投訴”的標(biāo)準(zhǔn)更明確具體,評價也更客觀、公正。3、信度信度(reliability)是指績效管理系統(tǒng)的可靠性或可信賴的程度,即通過績效管理系統(tǒng)所得結(jié)果的前后一致性程度。一般可從兩方面考察績效管理系統(tǒng)的信度:評價者內(nèi)部信度即不同的績效評價主體運用同一評價方法對相同評價對象得出的評價結(jié)果的一致性程度如果兩個或兩個以上的評價主體對同一評價對象的工作績效所作的評價相同或非常接近,那么這種績效評價系統(tǒng)具有較高的評價者內(nèi)部信度。再測信度(test-retestreliability),也叫重測信度,是指在不同時期對評價對象的績效進(jìn)行重復(fù)測試的一致性程度。如果在不同時間采用同一績效
23、評價系統(tǒng)對同一評價對象進(jìn)行評價的績效結(jié)果一致或相似,則說明這種績效評價系統(tǒng)具有較高的再測信度。再測信度實際上檢驗的是兩次評價所得結(jié)果的穩(wěn)定程度,所以又稱為穩(wěn)定性系數(shù)。在實踐當(dāng)中,績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不明確、評價者的主觀評價、評價者缺乏必要的績效評價培訓(xùn)、評價指標(biāo)不全面等原因都會降低績效管理系統(tǒng)的信度。4、效度效度(validity)是指績效管理系統(tǒng)準(zhǔn)確評價員工績效的程度,主要指績效評價手段能否很好地體現(xiàn)員工的實際工作情況,是否對與績效有關(guān)的所有方面都進(jìn)行了評價。一個有效的績效管理系統(tǒng)能夠恰如其分地將評價對象工作績效的各個方面納入績效評價指標(biāo)體系,排除與績效無關(guān)的內(nèi)容。造成績效管理系統(tǒng)效度低的原因主要
24、有兩種情況:一種是績效管理系統(tǒng)有缺失,不能衡量工作績效的所有方面;另一種是績效管理系統(tǒng)被“污染”,評價了不該評價的內(nèi)容。如果績效評價系統(tǒng)無法全面反映實際工作績效,那么這個系統(tǒng)就有欠缺。比如,只用售票金額來衡量售票員的績效,而忽略了服務(wù)態(tài)度等因素,就會因評價指標(biāo)缺失而造成效度很低。如果績效評價系統(tǒng)存在與實際工作績效無關(guān)的評價內(nèi)容或評價對象無法控制的因素,則該系統(tǒng)就是受到污染的系統(tǒng)。那些與實際工作績效無關(guān)的評價指標(biāo)不僅會降低績效管理系統(tǒng)的效度,還會誤導(dǎo)員工的行為。內(nèi)容效度(contentvalidity)是指績效評價對要評價的績效內(nèi)容的反映程度,即績效評價系統(tǒng)在多大程度上測到了其真正想要測量的東西
25、。校標(biāo)效度(criterionvalidity)是通過預(yù)測因子與效標(biāo)的相關(guān)程度來證明測試的有效性,是一個心理測量學(xué)的術(shù)語。而構(gòu)念效度(con-structvalidity)則是指某個測驗在多大程度上正確驗證了編制測驗的理論構(gòu)想,可以被理解為理論建構(gòu)的有效性。5、公平與可接受性評價主體和評價對象對績效管理系統(tǒng)的接受程度,在很大程度上決定了該系統(tǒng)是否有效。影響績效管理系統(tǒng)可接受性的原因是多方面的,包括系統(tǒng)的設(shè)計和運作成本、評價技術(shù)的可操作性以及績效管理的公平性等。大多數(shù)情況下,人們不接受一種績效管理系統(tǒng)的原因,往往是他們認(rèn)為該系統(tǒng)不能公平地對待每一位員工。能夠被員工感知到的公平有以下三種類型:結(jié)果
26、公平,即員工對績效評價結(jié)果以及評估結(jié)果運用情況的公平感受;程序公平,即員工對績效管理系統(tǒng)的開發(fā)和實施過程是否公平的感知;交往公平,即員工對管理者在使用績效評價系統(tǒng)過程中是否公平地對待每一名員工的感知。為了提高績效管理系統(tǒng)的公平性和可接受性,組織應(yīng)給予管理者和員工參與績效管理系統(tǒng)設(shè)計過程的機(jī)會;對評價者進(jìn)行培訓(xùn),盡可能地減少評價者的誤差和偏見,對所有評價對象應(yīng)做到一視同仁;設(shè)置申訴機(jī)制和再評價機(jī)制,允許員工對績效評價結(jié)果提出質(zhì)疑,由更高一級管理者審核評價者作出的評估結(jié)果;要求管理人員在尊重和友好的氛圍中,及時全面地向員工提供反饋。二、 績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成不同的組織由于所面臨的外部環(huán)境、內(nèi)部組織結(jié)
27、構(gòu)、管理方式和組織文化等方面的不同,所要構(gòu)建的績效管理系統(tǒng)會具有差別,但績效管理系統(tǒng)的基本構(gòu)成卻是大致一致的。一個完整、科學(xué)、有效的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該包括三個目的、四個環(huán)節(jié)和五項關(guān)鍵決策。三個目的是指戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的;四個環(huán)節(jié)是指績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和績效反饋;五項關(guān)鍵決策則是指評價內(nèi)容、評價主體、評價周期、評價方法和評價結(jié)果的應(yīng)用??冃Ч芾硐到y(tǒng)基本構(gòu)成要素之間的關(guān)系。(一)三個目的組織管理系統(tǒng)作為人造的社會系統(tǒng)是一個目的系統(tǒng),具有明確的目的??冃Ч芾硐到y(tǒng)是整個組織管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng),它要與其他子系統(tǒng)協(xié)同工作,去完成整個組織管理系統(tǒng)的既定目的,同時本身也具有特定的目的,而
28、績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建與實施就是為了實現(xiàn)自身的目的。因此,在構(gòu)建績效管理系統(tǒng)的過程中,首先要對績效管理系統(tǒng)的目的做出選擇??冃Ч芾淼哪康闹饕蓱?zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的、信息傳遞目的、組織維持目的和檔案記錄目的構(gòu)成,其中最重要的也是最核心的目的即為戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。戰(zhàn)略目的體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐;管理目的體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)對組織管理決策的支撐作用;而開發(fā)目的則體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)以人為本、促進(jìn)員工成長和發(fā)展的根本追求??冃Ч芾淼哪康脑谡麄€績效管理系統(tǒng)中處于中心位置,組織內(nèi)的一切績效管理活動都是圍繞這些目的展開的,偏離了這些目的,績效管理就會失去存在的價值和意義。關(guān)于績效
29、管理系統(tǒng)的三個目的之間的差異比較績效管理系統(tǒng)三個核心目的之間的比較育理目的開發(fā)目的比較項目關(guān)注點用途溝通程度需要者對組織的影響薪酬、晉升績效改進(jìn)戰(zhàn)略目的組織戰(zhàn)略溝通人力資源經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理組織高層領(lǐng)導(dǎo)極高(二)四個環(huán)節(jié)績效管理系統(tǒng)的四個基本環(huán)節(jié)主要包括績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和績效反饋,這四個環(huán)節(jié)構(gòu)成了一個循環(huán)往復(fù)的閉循環(huán),是績效管理系統(tǒng)的核心構(gòu)件??冃в媱澥强冃Ч芾淼牡谝粋€環(huán)節(jié),這一環(huán)節(jié)的主要任務(wù)是設(shè)定統(tǒng)一的階段性目標(biāo)和一致的績效標(biāo)準(zhǔn),并通過協(xié)議或契約的形式確定下來;績效執(zhí)行環(huán)節(jié)主要是對績效合同的貫徹和實施,及時發(fā)現(xiàn)績效計劃實施過程中出現(xiàn)的問題,并幫助員工實現(xiàn)績效目標(biāo);績效評價環(huán)節(jié)主要是對績
30、效計劃的執(zhí)行情況及其結(jié)果進(jìn)行判斷和衡量,以此掌握績效合同的完成情況和組織績效狀況;績效反饋則是通過對績效評價結(jié)果所做的回顧與討論,找出員工的績效差距,提出績效改進(jìn)計劃,最終促進(jìn)組織績效的改善和提高??冃Ч芾硐到y(tǒng)所包含四個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣,任何一環(huán)的脫節(jié)都將導(dǎo)致績效管理的失敗。所以在績效管理過程中應(yīng)重視每個環(huán)節(jié)的工作,并將各個環(huán)節(jié)有效地整合在一起使績效管理過程成為一個完整的、封閉的控制環(huán)。在這個封閉的控制環(huán)中,績效計劃屬于前饋控制,績效執(zhí)行和持續(xù)的績效溝通屬于過程控制,而績效評價、績效面談與績效改進(jìn)則屬于反饋控制。其中,制訂績效改進(jìn)計劃是前饋與反饋的聯(lián)結(jié)點。事實上,也只有當(dāng)這個環(huán)是封閉的,
31、績效管理才是可靠的和可控的,因為連續(xù)不斷的控制才會有連續(xù)不斷的反饋,連續(xù)不斷的反饋才能保證連續(xù)不斷的提升。(三)五項關(guān)鍵決策績效管理系統(tǒng)的五項關(guān)鍵決策主要包括評價內(nèi)容、評價主體、評價周期、評價方法和評價結(jié)果的應(yīng)用。這五項關(guān)鍵決策始終貫穿于上述四個環(huán)節(jié)之中,對績效管理的實施效果起著決定性的作用。評價內(nèi)容即“評價什么”,著重確定績效評價所需的指標(biāo)、指標(biāo)的權(quán)重及其目標(biāo)值。評價主體即“誰來評價”,包括組織內(nèi)部的評價者和組織外部的評價者,內(nèi)部評價者包括上級、同級、下級;外部評價者包括客戶、供應(yīng)商、分銷商等利益相關(guān)者。評價周期就是“多長時間評價一次”,在實踐當(dāng)中,評價周期與評價指標(biāo)、組織特征、職位等級等諸
32、多因素有關(guān),應(yīng)綜合考慮,合理選擇。評價方法主要是要解決“如何評價”的問題,績效評價方法既有相對方法與絕對方法之分,也有特征導(dǎo)向的方法、行為導(dǎo)向的方法與結(jié)果導(dǎo)向的方法之分,每種方法都有各自的特點,并無絕對優(yōu)劣之分,組織應(yīng)根據(jù)具體情況加以選擇。評價結(jié)果的應(yīng)用是績效管理的歸宿,績效評價結(jié)果的應(yīng)用廣度和深度集中體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)的價值所在。在管理實踐中,績效評價結(jié)果主要用于兩個方面:一是通過分析績效評價結(jié)果,診斷員工存在的績效問題,找出產(chǎn)生績效問題的原因,制訂績效改進(jìn)計劃,以提高員工的工作績效;三是將績效評價結(jié)果作為其他人力資源管理決策的依據(jù),如招聘、晉升、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬福利、職業(yè)生涯規(guī)劃等。第四章
33、 績效的內(nèi)涵一、 績效的分類及性質(zhì)(一)績效的分類在一個組織當(dāng)中,績效是分層次的。通常從組織架構(gòu)層次,我們把績效分為組織績效,群體績效和個人績效,組織績效,即組織的整體績效,是指組織任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。人們對組織績效內(nèi)涵的理解經(jīng)歷了一個內(nèi)容不斷豐富的演進(jìn)過程。早期對企業(yè)組織的績效,往往是單純從財務(wù)角度進(jìn)行界定。從20世紀(jì)80年代開始,在以財務(wù)指標(biāo)為主的前提下,開始把非財務(wù)指標(biāo)作為輔助性指標(biāo)來對組織績效進(jìn)行衡量。1992年,美國哈佛大學(xué)教授卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“綜合平衡計分卡良好的績效測評”一文,為組織績效的衡量提供了一個全新的框架,開始把組
34、織績效測評的內(nèi)容拓展為財務(wù)性指標(biāo)、顧客指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)等四個層面,這一全新框架把財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)與長期指標(biāo)、滯后指標(biāo)與引導(dǎo)性指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來對組織績效進(jìn)行衡量,成為目前衡量組織績效的基本框架。群體績效是組織中以團(tuán)隊或部門為單位的績效,是群體任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。部門或團(tuán)隊是組織與員工個體之間的中間層次,相對于組織而言部門或團(tuán)隊績效是個體性的,相對于員工個體而言部門或團(tuán)隊績效又是整體性的。部門或團(tuán)隊績效既包括部門或團(tuán)隊完成自身任務(wù)目標(biāo)的情況,同時也應(yīng)該包括對其他部門或團(tuán)隊的服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的行為表現(xiàn)。因此,對群體績效,一方面要從部門或
35、團(tuán)隊完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、時限和費用等方面進(jìn)行衡量:另一方面也需要引入內(nèi)部客戶的概念,從內(nèi)部客戶對部門或團(tuán)隊所提供服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的滿意度進(jìn)行衡量。員工個人績效是指員工在某一時期內(nèi)的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度的總和,即員工個人的工作表現(xiàn)和成績,如個人的生產(chǎn)率、生產(chǎn)質(zhì)量、工作效率和服務(wù)質(zhì)量等。員工個人績效既包括任務(wù)績效,即正式規(guī)定的工作職責(zé)的履行情況,也包括周邊績效,即員工在履行正式規(guī)定的工作職責(zé)的過程中所表現(xiàn)出的超職責(zé)行為。因此,對員工績效不僅要衡量其任務(wù)績效,也要對其周邊績效進(jìn)行衡量。多數(shù)情況下員工個人和崗位具有對應(yīng)關(guān)系,所以,在實踐當(dāng)中,我們一般認(rèn)為員工個人績效就是員工所
36、在的崗位績效,雖然組織績效、群體績效和個人績效有所差異,但三者又密切相關(guān)。組織績效、群體績效和個人績效三者之間的關(guān)系。員工個人績效直接影響著組織績效和群體績效,員工個人績效是基礎(chǔ),群體(部門或團(tuán)隊)績效建立在員工個人績效的基礎(chǔ)之上,組織績效則是建立在員工個人績效及群體績效基礎(chǔ)之上的。組織績效、群體績效是通過個人績效實現(xiàn)的,離開個人績效,也就無所謂組織績效和群體績效了。群體績效是員工個人績效的整合與放大,而組織績效是員工個人績效及部門或團(tuán)隊績效的整合與放大。脫離了組織績效和群體績效的個人績效評價是毫無意義的,個人績效需要通過組織績效和群體績效來體現(xiàn),組織及其部門在其運行過程中,其系統(tǒng)結(jié)構(gòu)以及運行
37、機(jī)制的合理與否都會促進(jìn)或阻礙員工績效的發(fā)揮。所以,組織績效管理的最終落腳點就是對員工個人績效的管理,而在研究員工個人績效問題時,又必須同時考慮組織因素。(二)績效的性質(zhì)無論是個人績效、群體績效還是組織績效,通常都具有以下三個性質(zhì)。1、多因性所謂多因性指的是績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的,而是由組織內(nèi)外部多種因素決定的。影響績效的因素很多,其中,外部因素包括社會環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、國家法規(guī)政策以及同行業(yè)其他組織的發(fā)展情況等。內(nèi)部因素主要包括組織戰(zhàn)略、組織文化、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。這些因素對績效的影響作用各不相同,在分析績效差距時,只有充分研究各種可能的影響因素,才能夠抓住影響績效的關(guān)鍵
38、因素,從而對癥下藥,更有效地改進(jìn)績效,提升組織和員工的績效水平。2、多維性多維性指的是績效需要從多個維度或多角度去分析和評價。學(xué)者們最初將員工績效等同于任務(wù)績效(視為單維度),認(rèn)為績效就是員工工作行為及其結(jié)果的效能與價值。之后,伯曼和莫特維多(Borman&Motowidlo,1993)提出了著名的“關(guān)系績效任務(wù)績效”二維模型。任務(wù)績效與被考核人員(部門)的工作目標(biāo)、職責(zé)(職能)、工作結(jié)果直接相聯(lián)系,主要包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、時效和成本等方面的內(nèi)容。關(guān)系績效(contextualperformance)也叫周過績效,它與組織特征密切相關(guān),是組織中員工自身的隨機(jī)行為所產(chǎn)生的績效,這些行
39、為雖然與組織的技術(shù)核心的維護(hù)和服務(wù)沒有直接的聯(lián)系,但是從更廣泛的組織運轉(zhuǎn)環(huán)境與組織長期戰(zhàn)略目標(biāo)來看,這種行為非常重要。通常情況下,當(dāng)員工主動地幫助工作中有困難的同事、努力保持與同事之間的良好工作關(guān)系或通過額外的努力準(zhǔn)時完成某項任務(wù)時,他們的表現(xiàn)即為關(guān)系績效。關(guān)系績效主要包括工作主動性、服務(wù)意識、溝通與協(xié)調(diào)、紀(jì)律性、個人發(fā)展等內(nèi)容。任務(wù)績效與關(guān)系績效之間的區(qū)別任務(wù)績效各職位間不同很可能是角色事先規(guī)定的達(dá)成的前提:能力和技能任務(wù)績效與關(guān)系績效的主要區(qū)別關(guān)系績效(周邊績效)各職位間很相似不大可能是角色事先規(guī)定的達(dá)成的前提:個性對于管理崗位,在任務(wù)績效和關(guān)系績效的基礎(chǔ)上又增加了管理績效。從行為科學(xué)角度
40、看,管理是通過他人把事情辦好,管理人員在工作過程中主要進(jìn)行計劃、決策、指揮與控制授權(quán)與協(xié)調(diào)等方面的工作。管理者要為下屬制定具有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo),工作過程中要及時跟蹤檢查、監(jiān)督與指導(dǎo),解決員工工作過程中的困難,及時提供工作結(jié)果的反饋信息,充分發(fā)揮下屬的工作積極性,化解矛盾與沖突,提高團(tuán)隊的凝聚力與向心力,這些方面的表現(xiàn)構(gòu)成了管理人員的管理績效。對于組織績效而言,布雷德拉普(Bredrup)則認(rèn)為組織績效應(yīng)當(dāng)包括效果、效率和變革性三個方面。效果主要指達(dá)成預(yù)期目的的程度,效率主要指組織使用資源的投入產(chǎn)出狀況,而變革性則指組織應(yīng)付將來變革的準(zhǔn)備程度。這三個方面相互結(jié)合最終決定一個組織的競爭力。知識鏈接
41、何為績效?過去,大多數(shù)組織僅僅評估員工多么好地完成工作說明書上列出的任務(wù),而當(dāng)今層級更少、更加以服務(wù)為導(dǎo)向的組織對其員工有更多的要求。研究者現(xiàn)在確定了三種主要的行為類型,這三種行為類型構(gòu)成了工作績效。3、任務(wù)績效(taskperformance):是指履行有助于生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù),或者有助于管理活動的任務(wù)和職責(zé)。包括傳統(tǒng)的工作說明書中的大部分工作任務(wù)。4、公民行為(citizenship):指有益于組織心理氛圍的行為,例如自愿幫助他人、支持組織目標(biāo)、尊重同事、提出建設(shè)性的意見以及宣揚工作場所中的積極事物。5、反生產(chǎn)力行為(counterproductivity):指有害于組織的行為。這些行為包
42、括偷竊、損壞公司財產(chǎn)、挑釁同事以及無故缺勤。6、動態(tài)性動態(tài)性是指員工的績效會隨著時間的推移而發(fā)生變化,不能用一成不變的思維來看待績效問題。由于影響員工績效的因素是多方面的,而每一個因素又處在不斷變化之中,所以員工的績效也會隨著時間的推移而發(fā)生動態(tài)變化。原來績效較差的,可能由于能力的提高、工作條件的改善或積極性的發(fā)揮而變好,而原來績效較好的由于種種原因也可能變差。因此,在進(jìn)行績效評價時,應(yīng)該根據(jù)員工在本考評周期內(nèi)的實際工作結(jié)果和工作表現(xiàn)進(jìn)行客觀地評價,而不能受其先前績效的影響。此外,在不同的環(huán)境下,組織對績效不同內(nèi)容的關(guān)注程度也是不同的,有時側(cè)重于效率,有時側(cè)重于效果,有時則統(tǒng)籌兼顧多個方面。無
43、論是組織還是個人,都必須以系統(tǒng)和發(fā)展的眼光來認(rèn)識和理解績效。二、 績效的含義績效(performance)在組織管理中是一個非常重要的概念,也是一個含義非常豐富的概念。在不同情況下,有著不同的含義。應(yīng)當(dāng)說,要給績效下一個明確的定義是非常困難的。牛津現(xiàn)代高級英漢詞典中對英文“Performance”的解釋是“執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績”,這個界定本身就很不清晰。如果從字面上理解,績效就是業(yè)績與效率;業(yè)績一般指組織的外部效率,效率則是指組織的內(nèi)部運營水平。業(yè)績與效率是互為補(bǔ)充的,如果缺乏內(nèi)部效率,可能導(dǎo)致組織喪失外部效率的競爭力,外部效率的獲得往往又依賴于內(nèi)部效率的高水平。但是并不是在每個時期外部效率
44、高都代表著合適的內(nèi)部效率,也不是合適的內(nèi)部效率都反映計外部效率的競爭力。另外,研究的學(xué)科視角不同,人們對績效內(nèi)涵的認(rèn)識也是不同的。從管理學(xué)的角度看,績效是組織期望的結(jié)果,是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出,它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效是建立在個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上,但個人績效的實現(xiàn)并不一定能保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人上,只要每一個人都達(dá)到了組織的要求,組織的績效就實現(xiàn)了。但是,組織戰(zhàn)略的失誤可能會造成個人績效目標(biāo)實現(xiàn)而組織失敗的后果。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看,績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系,績效是員工對組織
45、的承諾,而薪酬是組織對員工所做出的承諾。一個人進(jìn)入組織,必須對組織所要求的績效作出承諾,這是進(jìn)入組織的前提條件。當(dāng)員工完成了他對組織的承諾時,組織就實現(xiàn)其對員工的承諾。這種對等承諾關(guān)系的本質(zhì)體現(xiàn)了等價交換的原則,而等價交換的原則是市場的基本運行規(guī)則。從社會學(xué)的角度看,績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔(dān)自己的那一份職責(zé)。自己的生存權(quán)利是由其他人的績效保證的,而自己的績效又保障其他人的生存權(quán)利。因此,出色地完成我們自己的績效是我們作為社會成員的義務(wù),我們受惠于社會就必須回饋社會。事實上,績效本身是一種客觀存在,但這種客觀的績效水平需要經(jīng)過評判者的主觀評價,形成績效信息,才能對管理
46、決策產(chǎn)生影響。因此,績效應(yīng)該是指組織期望的、為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的經(jīng)過評價的工作行為、方式及其結(jié)果,它反映了組織和員工在一定時間內(nèi)以某種方式實現(xiàn)某種結(jié)果的過程。績效不僅要關(guān)注結(jié)果,也要關(guān)注實現(xiàn)結(jié)果的過程對于績效結(jié)果,不僅要關(guān)注實際收益,還應(yīng)關(guān)注預(yù)期收益;對于績效過程,不僅要關(guān)注可以觀察的外顯行為,也要關(guān)注那些不易覺察的能力和態(tài)度。對員工個人而言,反映一個人工作績效的工作能力、工作態(tài)度與工作結(jié)果的關(guān)系??冃Чぷ髂芰Γㄋ剑┕ぷ鹘Y(jié)果(成果)工作態(tài)度(努力)反映績效的工作能力、工作態(tài)度與工作結(jié)果的關(guān)系。第五章 關(guān)鍵績效指標(biāo)一、 KPI的實例分析某公司在過去幾年的經(jīng)營過程中,效益呈不斷上升趨
47、勢,可近來卻發(fā)展緩慢,于是公司召開會議共同探討如何有效地解決這一問題。會議認(rèn)為,解決這一問題的關(guān)鍵是要找出導(dǎo)致發(fā)展緩慢的原因和主要影響因素,并將這些因素轉(zhuǎn)化為可操作的衡量指標(biāo),即關(guān)鍵績效指標(biāo)。下面是該公司解決這一問題的操作過程。第一步:運用頭腦風(fēng)暴法收集相關(guān)信息,信息收集的結(jié)果匯總運用頭腦風(fēng)暴法的信息收集結(jié)果匯總表層影響企業(yè)效益的因素產(chǎn)品質(zhì)量下降,生產(chǎn)技術(shù)與同行業(yè)領(lǐng)先水平相比。第二步:運用魚骨圖分析法尋找主要影響因素。將上述收集到的信息歸納為四個方面的因素,其中每一個因素又包含諸多子因素。并將這些因素(含子因素)用魚骨圖的形式表達(dá)出來,以便制訂相應(yīng)的行動計劃。第三步:根據(jù)主要影響因素找出可衡量
48、的關(guān)鍵績效指標(biāo),并制訂具體的行動計劃,也可將這些達(dá)到目標(biāo)所要采取的相關(guān)行動列在具體行動計劃的魚骨分析圖中。二、 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法(一)選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的途徑與標(biāo)準(zhǔn)1、關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇途徑提取KPI的途徑,可以從以下三個方面獲?。海?)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。首先根據(jù)組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)制定出部門的工作目標(biāo),再將部門的工作目標(biāo)分解到每個崗位,與之相對應(yīng)的KPI也是由組織層面的KP1分解為各部門級的KPI,部門級的KPI進(jìn)一步分解為各個崗位的KPI.(2)工作說明書。根據(jù)工作說明書可以比較容易找到各個崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)。工作說明書中的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、績效標(biāo)準(zhǔn)等可為提取KPI提供依據(jù)。(3)平衡計
49、分卡。平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略性績效管理工具,主要以四個維度來提取“KP1”指標(biāo),這四個維度分別是財務(wù)類指標(biāo)、客戶類指標(biāo)、內(nèi)部運營類指標(biāo)和學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)。關(guān)于平衡計分卡下文將會作詳細(xì)介紹。2、關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇總體上應(yīng)體現(xiàn)“少而精”,在選擇過程中要盡可能量化、過程化、細(xì)化所選擇的指標(biāo)。能夠量化的指標(biāo)首先應(yīng)該盡可能量化;不能量化的指標(biāo),應(yīng)將其工作內(nèi)容過程化,并對工作過程進(jìn)行控制考核;不能量化、也不能過程化的指標(biāo),應(yīng)對其進(jìn)行細(xì)化,直到不能再細(xì)化為止。在實踐中,對于選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn),可以通過對以下問題的回答做出一個衡量.如果回答的是“否”,那么就不應(yīng)該將其列為KPI指標(biāo)。第
50、六章 平衡計分卡一、 平衡計分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖(一)平衡計分卡系統(tǒng)的內(nèi)容平衡計分卡系統(tǒng)主要由財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)和成長層面四個相互聯(lián)系、相互影響的子系統(tǒng)構(gòu)成,而這四個子系統(tǒng)又都受制于組織愿景和戰(zhàn)略1、財務(wù)層面對于企業(yè)而言,平衡計分卡財務(wù)層面的最終目標(biāo)是實現(xiàn)股東價值的持續(xù)提升。對不同的企業(yè),財務(wù)指標(biāo)因其所處的生命周期、市場環(huán)境的不同而不同。企業(yè)的財務(wù)業(yè)績通過兩種基本方式來得到改善:收入增長和生產(chǎn)率改進(jìn)。收入增長即“開源”,可通過兩種途徑實現(xiàn),一是增加收入機(jī)會.二是提高客戶價值;生產(chǎn)率改進(jìn)即“節(jié)流”,主要通過改善成本結(jié)構(gòu)和提高資產(chǎn)利用率兩個途徑來實現(xiàn)。2、客戶層面客戶財務(wù)指
51、標(biāo)的實現(xiàn),必須建立在客戶滿意的基礎(chǔ)上,并以此贏得客戶、留住客戶,最終提高獲利能力,取得市場份額??蛻魧用嬉环矫姘ê饬靠蛻舫晒Φ臏笾笜?biāo),如客戶滿意度、客戶保持率、客戶增長率等,另一方面還涉及目標(biāo)客戶的價值主張??ㄆ仗m和諾頓總結(jié)了四種通用的客戶價值主張(即競爭戰(zhàn)略):總成本最低戰(zhàn)略。主要為客戶提供高競爭性價格與穩(wěn)定的質(zhì)量、快速購買和良好的產(chǎn)品選擇。產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略。著重強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品領(lǐng)先,提供客戶看重并愿意支付更高價格的特征和功能。全面客戶解決方案。強(qiáng)調(diào)建立與客戶的長期關(guān)系,為客戶提供最好的全面解決方案,提供滿足客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)。系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略。主要為客戶創(chuàng)造了較高的轉(zhuǎn)換成本,使競爭者無法模
52、仿核心產(chǎn)品,從而產(chǎn)生了長期的可持續(xù)性價值。3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面流程是指一系列活動的組合,這一組合接受各種投入要素,包括信息、資金、人員、技術(shù)等,最后產(chǎn)生客戶所期望的結(jié)果,包括產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果。實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)方面的目標(biāo),必須讓客戶滿意,而要讓客戶滿意,則必須要有關(guān)鍵的產(chǎn)品和服務(wù)流程,這樣才能為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面闡述了創(chuàng)造價值的少數(shù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,這些流程驅(qū)動著組織的兩個關(guān)鍵的戰(zhàn)略要素,即向客戶生產(chǎn)和傳遞價值主張,降低并改善成本以實現(xiàn)生產(chǎn)率改進(jìn)。根據(jù)創(chuàng)造價值的時間長短,內(nèi)部業(yè)務(wù)流程可以分為運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會流程。運營管理流程是指生產(chǎn)和交付產(chǎn)
53、品/服務(wù)的流程;客戶管理流程是指建立并利用客戶關(guān)系以提高客戶價值的流程,它反映了組織選擇、獲得、保留和培育目標(biāo)客戶的能力;創(chuàng)新流程是指開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)、新關(guān)系的流程,也包括流程本身的優(yōu)化創(chuàng)新過程;法規(guī)與社會流程主要是指改善社區(qū)和環(huán)境的流程,如環(huán)境業(yè)績、安全和健康業(yè)績、員工雇傭、社區(qū)投資等。4、學(xué)習(xí)與成長層面前三個層面的目標(biāo)實現(xiàn)都離不開員工的成長與能力提升,員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展能力是前67面三個方面取得出色成果的基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)與成長層面主要描述了組織的無形資產(chǎn)及其在戰(zhàn)略中的作用,其目標(biāo)確定了需要利用哪些資源(人力資本).哪些系統(tǒng)(信息資本)和哪種氛圍(組織資本)來支持創(chuàng)造價值的內(nèi)部流程??ㄆ仗m和諾頓把
54、無形資產(chǎn)分為三種類型,即人力資本、信息資本和組織資本。人力資本執(zhí)行戰(zhàn)略所需的知識、技能和才干;信息資本支持戰(zhàn)略所需的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施:組織資本則執(zhí)行戰(zhàn)略所需的動員和維持變革流程的組織能力,組織資本有文化、領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)調(diào)一致和團(tuán)隊工作四個組織部分。(二)平衡計分卡系統(tǒng)的因果關(guān)系平衡計分卡的主體思想是在財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個層面取得平衡,但實際上這四個層面的目標(biāo)不是孤立存在的,而是相互聯(lián)系和相互影響的,彼此之間有著明確的因果邏輯關(guān)系。平衡計分卡系統(tǒng)中的各個層面的內(nèi)在聯(lián)系表現(xiàn)為:組織長期盈利水平的提高、良好的財務(wù)效益以及股東價值的增長更多地來源于客戶的滿意程度,而
55、組織只有提高和改善其內(nèi)部運作的效率,以更快更好的速度滿足顧客的需求,使得顧客的滿意度上升,才能為客戶提供更大的價值,而組織內(nèi)部運作效率的提升則要以學(xué)習(xí)與成長為基礎(chǔ)。因此,平衡計分卡系統(tǒng)中各個層面的衡量指標(biāo)不是孤立的存在,而是組織戰(zhàn)略因果關(guān)系鏈中的一部分,并最終以某種直接或間接的形式與財務(wù)結(jié)果相關(guān)聯(lián)。平衡計分卡系統(tǒng)的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四類指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系來展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡。(三)戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖(strategymaps)是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法,它是以平衡計分卡的財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面的目標(biāo)為核心,通過分析
56、這四個層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的組織戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。戰(zhàn)略地圖是平衡計分卡的發(fā)展和升華,是一種用以描述和溝通戰(zhàn)略的有效管理工具。戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容包括:組織通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)(學(xué)習(xí)與成長層面),才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率(內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面),進(jìn)而使組織把特定價值帶給市場(客戶層面),從而實現(xiàn)股東價值(財務(wù)層面)。平衡計分卡四個層面之間的目標(biāo)關(guān)系,再加上每個層面內(nèi)部的因果關(guān)系,就構(gòu)成了戰(zhàn)略地圖的基本框架。如果把戰(zhàn)略地圖比作一座四層樓房,則房頂部分由使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略構(gòu)成,房子的主體部分從最高層到最底層依次是:財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)與成長層
57、面。其中財務(wù)層面包括收入增長戰(zhàn)略和生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略;客戶層面包括總成本最低戰(zhàn)略、產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略、全面客戶解決方案和系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略:內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面包括運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會流程:學(xué)習(xí)與成長層面包括三種無形資產(chǎn),即人力資本、信息資本和組織資本。把使命、核心價值觀、愿景、戰(zhàn)略四個層面及其構(gòu)成要素通過邏輯關(guān)系整合起來所形成的框架,就是卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板,它主要適合以營利為目的的企業(yè)組織。二、 平衡計分卡的實施流程平衡計分卡的實施是一個系統(tǒng)的過程,需要組織綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢與劣勢以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實力等??偨Y(jié)成功實施平衡計分卡的企業(yè)經(jīng)驗,平衡計分卡實施的一般步驟可概括如下:第一步:明確組織的戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略目標(biāo)。首先要明確組織的使命、價值觀和愿景。平衡計分卡不是一個戰(zhàn)略制定系統(tǒng),而是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng),即負(fù)責(zé)將已經(jīng)形成的戰(zhàn)略進(jìn)行貫徹、實施、反饋和修正的一個系統(tǒng)。因此,明確企業(yè)的使命、價值觀和愿景是推行平衡計分卡的前提。其次要明確戰(zhàn)略重點。在明確了企業(yè)的使命、價值觀和愿景后,需要找到現(xiàn)實目標(biāo)和理想目標(biāo)之間的橋梁,而戰(zhàn)略重點正是這個橋梁。所謂戰(zhàn)略重點,是指能體現(xiàn)組織戰(zhàn)略成功的主要方面,是連接
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