信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理案例分析

1、信息系統(tǒng)工程治理案例分析王先生剛出任工程經(jīng)理,并承接了一個(gè)中型軟件工程.上任時(shí)公司高層再三叮嚀他一定要尊重客戶,充分滿足客戶需求.工程開始比擬順利,但進(jìn)入到后期,客戶頻繁的需求變更帶來很多額外工作.王先生發(fā)動(dòng)大家加班,保持了工程的正常進(jìn)度,客戶相當(dāng)滿意.但需求變更卻越來越多.為了節(jié)省時(shí)間,客戶的業(yè)務(wù)人員不再向王先生申請(qǐng)變更,而是直接找程序員商量.程序員疲于應(yīng)付,往往直接改程序而不做任何記錄,很多相關(guān)文檔也忘記修改.很快王先生就發(fā)現(xiàn)：需求、設(shè)計(jì)和代碼無法保持一致,甚至沒有人能說清楚現(xiàn)在系統(tǒng)“到底改成什么樣了.版本治理也出現(xiàn)了混亂,很多人違反配置治理規(guī)定,直接在測(cè)試環(huán)境中修改和編譯程序.但在進(jìn)度壓

2、力下,他也只能佯裝不知此事.但因頻繁出現(xiàn)“改好的錯(cuò)誤又重新出現(xiàn)的問題,客戶已經(jīng)明確表示“失去了耐心.而這還只是噩夢(mèng)的開始.一個(gè)程序員未經(jīng)許可擅自修改了核心模塊,造成系統(tǒng)運(yùn)行異常緩慢,大量應(yīng)用程序超時(shí)退出.雖然最終花費(fèi)了整整3天的時(shí)間解決了這個(gè)問題,但客戶卻投訴了,表示“無法容忍這種低下的工程治理水平.更糟糕的是,由于擔(dān)憂系統(tǒng)中還隱含著其他類似的錯(cuò)誤,客戶高層對(duì)工程的質(zhì)量也疑慮重重.隨后發(fā)生的事情讓王先生更加為難：客戶的兩個(gè)負(fù)責(zé)人對(duì)界面風(fēng)格的看法不一致,并為此發(fā)生了劇烈爭(zhēng)執(zhí).王先生知道如果發(fā)表意見可能會(huì)得罪其中一方,于是保持了沉默.最終客戶決定調(diào)整所有界面,王先生只好馬上發(fā)動(dòng)大家抓緊時(shí)間修改.可

3、后來當(dāng)聽說因修改界面而造成了工程一周的延誤后,客戶方原來發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)的兩人這次卻非常一致,同時(shí)氣憤地質(zhì)問王先生：“為什么你不早點(diǎn)告訴我們要延期！早知這樣才不會(huì)讓你改呢！"王先生委屈極了,迷惑自己到底錯(cuò)在哪里了.那么王先生主要犯了哪些錯(cuò)誤從上面的案例中可以看到各種變更失控的現(xiàn)象和造成的后果,呢？【問題1】請(qǐng)說明上述情況中存在著哪些問題?【問題2】請(qǐng)說明上述情況可能會(huì)導(dǎo)致什么樣的后果？【問題3】請(qǐng)說明完整的變更處置流程.參考答案【問題1請(qǐng)說明上述情況中存在著哪些問題？答：1 .沒有對(duì)工程進(jìn)行整體治理,沒有制定詳細(xì)的工程治理方案,并對(duì)之進(jìn)行有效限制.2 .工程的變更限制出現(xiàn)了問題,每一次的變更

4、都應(yīng)該嚴(yán)格根據(jù)變更程序進(jìn)行,即遵循申請(qǐng)、評(píng)審、批準(zhǔn)、執(zhí)行、評(píng)估、記錄的變更原那么.3 .工程的溝通出現(xiàn)了問題,在與用戶的溝通中只是一味地退讓,沒有將調(diào)整需要花費(fèi)的本錢和時(shí)間代價(jià)也同時(shí)告知用戶,并為他們分析其中的利害關(guān)系,最后讓用戶來解決是犧牲時(shí)間和本錢來進(jìn)行調(diào)整,還是維持現(xiàn)狀或是在不影響全局的情況下進(jìn)行微調(diào).4 .工程的進(jìn)度限制出現(xiàn)了問題,沒有對(duì)每一次的變更進(jìn)行工程方案及進(jìn)度的更新.5 .工程的風(fēng)險(xiǎn)治理沒有做好,沒有對(duì)每一次變更進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分析、制定相應(yīng)對(duì)策和限制.6 .沒有做好版本的限制治理.【問題2】請(qǐng)說明上述情況可能會(huì)導(dǎo)致什么樣的后果？答：1 .沒有整體治理,將會(huì)導(dǎo)致整個(gè)工程失控,不能

5、成功完成任務(wù).2 .沒有嚴(yán)格執(zhí)行變更限制流程,導(dǎo)致后續(xù)產(chǎn)生了太多的需求、設(shè)計(jì)和代碼無法保持一致,甚至沒有人能說清楚現(xiàn)在系統(tǒng)“到底改成什么樣了,致使整個(gè)工程失敗.3 .在工程溝通上,由于溝通不暢通,會(huì)使工程組陷入吃力不討好的局面,導(dǎo)致整個(gè)工程不能在規(guī)定的工程約束內(nèi)完成.4 .在工程的進(jìn)度限制上,不能在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)交付成果,工程失敗.5 .在風(fēng)險(xiǎn)治理上,沒有躲避可能的風(fēng)險(xiǎn),沒有有效的限制風(fēng)險(xiǎn),最后讓風(fēng)險(xiǎn)搞垮了工程.6 .缺乏版本治理,會(huì)導(dǎo)致工程版本失控.【問題3】請(qǐng)說明完整的變更處置流程.答：變更處置流程一般根據(jù)以下幾點(diǎn)來操作：第一步：申請(qǐng).需要變更的時(shí)候,需要及時(shí)以書面的形式提出變更申請(qǐng).第二步

6、：評(píng)審.提出變更申請(qǐng)之后,由專門的變更限制委員會(huì)評(píng)審.第三步：批準(zhǔn).變更限制委員會(huì)在審查通過后,發(fā)出變更通知.第四步：實(shí)施.根據(jù)變更通知實(shí)施變更,實(shí)施的做好監(jiān)控.第五步：評(píng)估.實(shí)施完成后,評(píng)估變更結(jié)果.第六步：記錄.把變更過程記錄存檔.某電子政務(wù)工程涉及到保密信息；【問題1】請(qǐng)簡(jiǎn)要說明發(fā)生上述情況的可能原因；【問題2】簡(jiǎn)要表達(dá)如果工程經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該工程；【問題3】請(qǐng)簡(jiǎn)要表達(dá)如何處理多個(gè)工程之間的資源沖；參考答案；問題1;請(qǐng)簡(jiǎn)要說明發(fā)生上述情況的可能原因；答：；1、項(xiàng)目承建單位對(duì)工程的治理沒有形成一套嚴(yán)格的制；2、工程經(jīng)理對(duì)工程的影響是局部的,沒有足夠的權(quán)限；3、工程的治理沒有各種計(jì)某電子政

7、務(wù)工程涉及到保密信息.工程建設(shè)的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內(nèi)部獲得,由于如果把工程的局部任務(wù)交給分包商,方面要征得甲方的同意,方面要求分包商具有相應(yīng)的保密資質(zhì),而保密資質(zhì)的審核需要很長(zhǎng)時(shí)間,等待審核結(jié)果也需要一段時(shí)間,這將嚴(yán)重危及到工程的交付日期.當(dāng)工程團(tuán)隊(duì)內(nèi)的工程師完成90%的編程和測(cè)試任務(wù)時(shí),項(xiàng)目承建單位的一名副總裁承攬了一個(gè)新工程,他把程序員、測(cè)試工程師從該工程上調(diào)走,去執(zhí)行他新承攬的工程.【問題1】請(qǐng)簡(jiǎn)要說明發(fā)生上述情況的可能原因.【問題2】簡(jiǎn)要表達(dá)如果工程經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該工程,應(yīng)如何進(jìn)行？【問題3】請(qǐng)簡(jiǎn)要表達(dá)如何處理多個(gè)工程之間的資源沖突.參考答案問題1請(qǐng)簡(jiǎn)要說明發(fā)生上述情況

8、的可能原因.答：1、工程承建單位對(duì)工程的治理沒有形成一套嚴(yán)格的制度,沒有組織級(jí)的工程治理體系.2、工程經(jīng)理對(duì)工程的影響是局部的,沒有足夠的權(quán)限,副總裁可以越過工程經(jīng)理調(diào)動(dòng)人員;3、工程的治理沒有各種方案作保證,沒有有效的工程限制、本錢限制、時(shí)間限制、質(zhì)量控制、范圍限制、人員限制等保證工程順利完成的保證舉措；4、工程沒有風(fēng)險(xiǎn)限制意識(shí),沒有對(duì)工程的各種變更進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和限制.問題2簡(jiǎn)要表達(dá)如果工程經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該工程,應(yīng)如何進(jìn)行？答：首先,工程經(jīng)理要求要有足夠的授權(quán),以履行自己的責(zé)任；其二,對(duì)工程的現(xiàn)狀作出一個(gè)整體的評(píng)估,根據(jù)目前人員的資源情況,重新調(diào)整各項(xiàng)方案,給出在工程的時(shí)間、本錢、質(zhì)

9、量均能滿足用戶要求的前提下,所需要的人力資源情況,并對(duì)工程進(jìn)行有效的跟蹤和限制；第三,增強(qiáng)與上層領(lǐng)導(dǎo)的溝通,保證工程完成的最低資源情況；增強(qiáng)與工程干系人,特別是與用戶的溝通,使之能接受目前的工程的各種方案和限制；以保證工程的順第四,增強(qiáng)內(nèi)部的工程限制力度,對(duì)工程的各項(xiàng)變更進(jìn)行嚴(yán)格的流程限制,利完成.問題3請(qǐng)簡(jiǎn)要表達(dá)如何處理多個(gè)工程之間的資源沖突.答：1 .針對(duì)多個(gè)工程之間的資源沖突,需要引進(jìn)工程的組織級(jí)治理.建立工程治理辦公室,統(tǒng)一協(xié)調(diào)各工程資源,提升工程的治理水平.2 .當(dāng)多個(gè)工程之間的資源產(chǎn)生沖突時(shí),可以采用如多工程治理、工程成組治理、工程組合治理及大型及復(fù)雜工程治理等方法進(jìn)行治理.根據(jù)工

10、程的優(yōu)先級(jí)、工程各階段的資源需求情況等從整體上來對(duì)各工程的各項(xiàng)資源進(jìn)行平衡.3 .將工程的各種方案做細(xì)做全,將資源的需求分解到工作包.優(yōu)化工程的活動(dòng)圖,提升資源利用效率.4 .采用全部或局部外包方式實(shí)施工程.馬先生是XYZ信息系統(tǒng)集成公司的工程經(jīng)理,負(fù)責(zé)一電子政務(wù)工程的治理.劉先生是甲方負(fù)責(zé)該工程的工程經(jīng)理.一次,馬先生邀請(qǐng)劉先生出去吃飯,同行的還有雙方的局部團(tuán)隊(duì)成進(jìn)而抱怨工程的鼓勵(lì)員.幾杯酒過后,馬先生團(tuán)隊(duì)有兩名成員由工程的技術(shù)架構(gòu)開始爭(zhēng)論,政策,最后開始攻擊XYZ公司,指出其人力資源治理方面的諸多問題.馬先生感到非常沒面子,認(rèn)為在外人面前貶低團(tuán)隊(duì)和公司是一種非常惡劣的行為.事后,這兩名隊(duì)員

11、打給劉先生,聲稱他們負(fù)責(zé)的模塊含有“邏輯炸彈代碼.這件事給馬先生負(fù)責(zé)的工程造成了很大的被動(dòng).【問題1】請(qǐng)說明這件事為什么發(fā)生？團(tuán)隊(duì)建設(shè)出了哪些問題？【問題2】如何解決這件事情？【問題3如果馬先生同時(shí)負(fù)責(zé)多個(gè)同樣的電子政務(wù)工程,這些工程只是甲方不同,他應(yīng)該怎么組織多個(gè)電子政務(wù)工程的團(tuán)隊(duì)建設(shè)？參考答案問題一1、工程經(jīng)理缺乏威信.2、公司內(nèi)部的鼓勵(lì)機(jī)制和人力資源治理和員工的期望存在很大差距.3、缺乏適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng),團(tuán)隊(duì)成員互相缺乏溝通和團(tuán)結(jié)4、缺乏適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)治理方式,工程經(jīng)理對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的工作情況和思想狀態(tài)未能及時(shí)掌握.缺乏沖突治理或沖突治理不當(dāng)5、 .在工程的監(jiān)督和審核機(jī)制上存在嚴(yán)重問題,沒有對(duì)

12、各個(gè)模塊進(jìn)行很好的監(jiān)督問題二1、開展增加團(tuán)隊(duì)溝通和凝聚力的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)2、采用多種方式,增強(qiáng)對(duì)工程團(tuán)隊(duì)治理.3、根據(jù)溝通方案,與客戶積極溝通,提供必要的測(cè)試手段和測(cè)試方案.4、改良團(tuán)隊(duì)的鼓勵(lì)體制,優(yōu)化人員和組織架構(gòu),必要時(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行調(diào)整5、爭(zhēng)取更多支持和資源.問題三1、注重團(tuán)隊(duì)治理2、注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)3 .優(yōu)化治理機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制4 .優(yōu)化鼓勵(lì)機(jī)制A公司組織結(jié)構(gòu)屬于弱矩陣結(jié)構(gòu),該公司的工程經(jīng)理小劉正在接手公司售后部門轉(zhuǎn)來的一個(gè)工程,要為某客戶的企業(yè)治理軟件實(shí)施重大升級(jí).小劉的工程組由5個(gè)人組成,工程組中只有資深技術(shù)人員M參加過該軟件的開發(fā),主要負(fù)責(zé)研發(fā)該軟件最難的核心模塊.根據(jù)公司與客戶達(dá)成的協(xié)

13、議,需要在一個(gè)月之內(nèi)升級(jí)完成M原來開發(fā)過的核心模塊.M隸屬于研發(fā)部,由于他在日常工作中經(jīng)常遲到早退,經(jīng)研發(fā)部經(jīng)理口頭批評(píng)后仍沒有改善,研發(fā)部經(jīng)理萌生了解雇此人的想法.但是M的離職會(huì)嚴(yán)重影響工程的工期,因此小劉提醒M要遵守公司的有關(guān)規(guī)定,并與研發(fā)部經(jīng)理協(xié)商,希望給M一個(gè)時(shí)機(jī),但M仍然我行我素.工程開始不久,研發(fā)部經(jīng)理口頭告訴小劉要解雇M,為此,小劉感到很為難.【問題1】從工程治理的角度,請(qǐng)簡(jiǎn)要分析造成小劉為難的主要原因.【問題2】請(qǐng)簡(jiǎn)要表達(dá)面對(duì)上述困境應(yīng)如何妥善處理.【問題3請(qǐng)簡(jiǎn)要說明該公司和工程經(jīng)理應(yīng)采取哪些舉措以防止類似情況的發(fā)生.參考答案問題一1、現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在多頭領(lǐng)導(dǎo)、工程資源分配與工

14、程優(yōu)先產(chǎn)生沖突.2、公司和職能部門缺乏適當(dāng)?shù)墓膭?lì)機(jī)制和約束舉措3、工程經(jīng)理缺乏必要的團(tuán)隊(duì)建設(shè)舉措4、工程經(jīng)理未能選擇到適宜的工程成員,核心模塊只有單人負(fù)責(zé)問題二1、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè),以提升團(tuán)隊(duì)凝聚力和工作效率.2、采取適當(dāng)?shù)墓膭?lì)舉措來提升員工工作積極性3、與高層進(jìn)行溝通,爭(zhēng)取更多授權(quán).4、增強(qiáng)治理,建立良好的鼓勵(lì)機(jī)制問題三1、工程經(jīng)理和職能經(jīng)理在選擇團(tuán)隊(duì)成員時(shí)要充分考慮環(huán)境和組織因素2、增強(qiáng)公司組織過程資產(chǎn)的治理3、增強(qiáng)溝通工作,爭(zhēng)取支持4、改良組織結(jié)構(gòu).A公司是從事糧倉自動(dòng)通風(fēng)系統(tǒng)開發(fā)和集成的企業(yè),公司內(nèi)的工程治理部作為研發(fā)與外部的接口,在銷售人員的協(xié)助下完成與客戶的需求溝通.某日,銷售人員小王

15、給工程治理部提交了一條信息,說客戶甲要求對(duì)“JK型產(chǎn)品的P1組件更換為另外型號(hào)的組件的可行性進(jìn)行技術(shù)評(píng)估.工程經(jīng)理接到此信息后,發(fā)出正式通知讓研發(fā)部門修改JK型產(chǎn)品并進(jìn)行了測(cè)試,再把修改后的產(chǎn)品給客戶試用.但客戶甲對(duì)此非常不滿,由于他們的意圖并不是要單一改變JK產(chǎn)品的這個(gè)P1組件,而還要求把JK產(chǎn)品的P1組件放到其他型號(hào)產(chǎn)品的外殼中,上述技術(shù)評(píng)估只是他們需求的一個(gè)方面.P1組件的評(píng)估是最關(guān)鍵的,經(jīng)工程治理部了解,銷售部其實(shí)知道客戶的目的,只是認(rèn)為所以只向工程經(jīng)理提到這個(gè)要求,而未向工程經(jīng)理說明詳細(xì)情況.【問題1】請(qǐng)分析上案例中A公司在治理中主要存在哪些問題導(dǎo)致客戶非常不滿.【問題2】請(qǐng)簡(jiǎn)要表達(dá)

16、需求治理流程的主要內(nèi)容.【問題3】請(qǐng)簡(jiǎn)要表達(dá)上述案例中,工程經(jīng)理在接到銷售部的信息后應(yīng)如何處理.參考答案問題一1、需求理解模糊,定義不準(zhǔn)確.2、未進(jìn)行需求分析和需求驗(yàn)證.3、未做好需求治理工作.4、缺乏有效溝通.問題二2 .求得對(duì)需求的理解.3 .求得對(duì)需求的承諾.4 .治理需求變更.5 .維護(hù)對(duì)需求的雙向跟蹤性.6 .識(shí)別工程工作與需求之間的不一致.問題三1、完成需求定義、需求分析、需求驗(yàn)證.2、建立各方干系人參與的需求治理和溝通治理流程.3、增強(qiáng)整體治理,制定方案,指導(dǎo)與執(zhí)行研發(fā)方案.4、維護(hù)對(duì)需求的雙向跟蹤性.跟蹤監(jiān)控方案執(zhí)行情況A公司是一家專門從事ERP系統(tǒng)研發(fā)和實(shí)施的IT企業(yè),目前該

17、公司正在進(jìn)行的一個(gè)工程是為某大型生產(chǎn)單位甲方研發(fā)ERP系統(tǒng).A公司同甲方關(guān)系比擬密切,但也正由于如此,合同簽的較為簡(jiǎn)單,工程執(zhí)行較為隨意.同時(shí)甲方組織架構(gòu)較為復(fù)雜,工程需求來源多樣而且經(jīng)常發(fā)生變化,工程范圍和進(jìn)度經(jīng)常要進(jìn)行臨時(shí)調(diào)整.經(jīng)過工程組的艱苦努力,系統(tǒng)總算能夠進(jìn)入試運(yùn)行階段,但是由于各種因素,甲方并不太愿意進(jìn)行正式驗(yàn)收,至今工程也未能結(jié)項(xiàng).問題1請(qǐng)從工程治理角度,簡(jiǎn)要分析該工程“未能結(jié)項(xiàng)的可能原因.問題2針對(duì)該工程現(xiàn)狀,請(qǐng)簡(jiǎn)要說明為了促使該工程進(jìn)行驗(yàn)收,可采取哪些舉措.問題3為了防止以后出現(xiàn)類似情況,請(qǐng)簡(jiǎn)要表達(dá)公司應(yīng)采取哪些有效的治理手段.參考答案問題一1、缺乏范圍治理2、缺乏變更治理和

18、需求治理3、合同中沒有明確規(guī)定工程范圍、工程邊界4、缺乏干系人治理5、無工程無質(zhì)量限制問題二1、細(xì)化合同,明確工程范圍、邊界;2、成立變更限制委員會(huì),增強(qiáng)變更治理;3、對(duì)階段成果進(jìn)行驗(yàn)收確認(rèn)4、增強(qiáng)溝通,促進(jìn)客戶參與.問題三1、進(jìn)行組織工程治理體系建設(shè).2、增強(qiáng)工程整體治理,做好工程方案.3、增強(qiáng)工程范圍治理,明確工程目標(biāo).4、增強(qiáng)溝通治理和工程干系人治理.增強(qiáng)變更治理.某企業(yè)ERP建設(shè)工程經(jīng)國(guó)家主管部門批準(zhǔn)立項(xiàng),建設(shè)；1.依法經(jīng)本市工商部門注冊(cè)的合格法人2.工商銀行；3.必須具有計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成一級(jí)資質(zhì)證書；4.必須為本工程指派具有計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成工程經(jīng)；8.近期沒有可能會(huì)帶來不良影響的

19、重大訴訟事件；A公司是一家開發(fā)ERP系統(tǒng)的軟件公司,但是沒有計(jì)；C公司是一家大型信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司,具有計(jì)算機(jī)信息；【問題1】請(qǐng)說明招標(biāo)某企業(yè)ERP建設(shè)工程經(jīng)國(guó)家主管部門批準(zhǔn)立項(xiàng),建設(shè)資金包括國(guó)家技術(shù)改造專項(xiàng)資金,配套資金和單位自有資金.根據(jù)有關(guān)規(guī)定,該企業(yè)委托某招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)采用公開招標(biāo)方式選擇承建單位,招標(biāo)公告中對(duì)投標(biāo)人資格提出如下要求：1.依法經(jīng)本市工商部門注冊(cè)的合格法人2.工商銀行的信用等級(jí)為A3 .必須具有計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成一級(jí)資質(zhì)證書4 .必須為本工程指派具有計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成工程經(jīng)理資質(zhì)證書的工程經(jīng)理5.完成過三個(gè)以上含三個(gè)ERP的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成工程6.對(duì)本工程所需的主要軟件擁有

20、著作權(quán)7 .近兩年運(yùn)營(yíng)狀況良好,無虧損記錄8 .近期沒有可能會(huì)帶來不良影響的重大訴訟事件A公司是一家開發(fā)ERP系統(tǒng)的軟件公司,但是沒有計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成資質(zhì)證書；B公司從來沒有進(jìn)行過ERP工程,于是A、B兩家公司決定組成一個(gè)聯(lián)合體,以一個(gè)投標(biāo)人的身份共同投標(biāo).C公司是一家大型信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司,具有計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成一級(jí)證書,其屬下的軟件開發(fā)公司從事ERP開發(fā)兩年以上,完成過三個(gè)以上的類似工程.D公司是一家上市印刷企業(yè),因經(jīng)營(yíng)不善造成嚴(yán)重虧損.C公司以購置股權(quán)的方式,成為D公司的控股股東,后來又以資產(chǎn)置換的方式將軟件開發(fā)公司的全部資產(chǎn)置換到D公司.由于D不具備投標(biāo)人資格,C公司決定單獨(dú)投標(biāo),并與

21、D公司簽署協(xié)議,擬在中標(biāo)后將工程整體轉(zhuǎn)包給D公司.【問題1】請(qǐng)說明招標(biāo)公告中對(duì)投標(biāo)人資格所提條件中,哪些是合法的,哪些是違法的.【問題2】A、B兩公司所組成的聯(lián)合體是否符合招標(biāo)文件對(duì)投標(biāo)人資格條件的規(guī)定【問題3】C公司的做法是否符合有關(guān)的法律規(guī)定.參考答案問題一此題目考察采購治理中的招投標(biāo)問題由于該工程使用了國(guó)家技術(shù)改造專項(xiàng)資金,因此必須依法進(jìn)行招標(biāo).并且根據(jù)公開找投表規(guī)定,不得進(jìn)行地區(qū)和部門限制.要求“本市工商部門注冊(cè)是違法的.除此之外的其他要求都是合法的.問題二組成聯(lián)合體投標(biāo)要求聯(lián)合體各方都必須具有承當(dāng)招標(biāo)工程的水平和相應(yīng)資質(zhì).并且聯(lián)合體的資質(zhì)由資質(zhì)等級(jí)較低的單位確定資質(zhì)抽高級(jí).因此兩公司

22、組成聯(lián)合體也不具備招標(biāo)文件對(duì)投標(biāo)人資格條件的規(guī)定.問題三C公司雖然具有計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成一級(jí)資質(zhì)證書,但是他的系統(tǒng)集成部已經(jīng)被置換到公司,已經(jīng)不具備承當(dāng)系統(tǒng)集成水平.因此,C的做法是部符合招投標(biāo)法有關(guān)規(guī)定的.李某是某A公司一位參加工作8年的高級(jí)軟件工程師,工作經(jīng)驗(yàn)豐富,在公司里很受領(lǐng)導(dǎo)器重.公司此時(shí)贏得一份三千萬合同,李某被任命為工程經(jīng)理.李某與職能經(jīng)理一起為這一工程配備了現(xiàn)有的最好人員,大家都是一起工作多年的同事.但是高級(jí)技術(shù)經(jīng)理這一職位空缺,于是公司從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖過來了小丁.小丁有20年的工作經(jīng)驗(yàn),薪水標(biāo)準(zhǔn)很高.李某對(duì)小丁的工作特別關(guān)注,進(jìn)行了幾次面談,然而會(huì)談時(shí)幾乎總是李一個(gè)人說話,建

23、議項(xiàng)目怎樣設(shè)計(jì),完全不理會(huì)小丁的意見.于是丁質(zhì)問李為什么總是檢查他的工作多于其他工程師.李說,我不必要檢查他們的工作,我了解他們的工作方式,你是新來的,我想讓你理解我們這里的工作方式,由于這里可能與你以前的工作方法不同.丁向李提出他有一個(gè)創(chuàng)新設(shè)計(jì)方案,能降低系統(tǒng)本錢,然而李卻說,盡管我沒有博士頭銜,我也知道這個(gè)方案沒有意義,不要故作高深,要做好根本的過程設(shè)計(jì).丁為李對(duì)他的方式感到苦惱.認(rèn)為李在工程中的作用,與其說是工程經(jīng)理,倒不如說是軟件工程師.并且對(duì)于軟件設(shè)計(jì),自己忘記的比他知道的還要多,他說的軟件設(shè)計(jì)方法早都已經(jīng)過時(shí)了.丁打算向職能經(jīng)理報(bào)告這一情況,心想早知道是這個(gè)樣子,怎么也不會(huì)來A公司

24、.【問題1】請(qǐng)分析工程中出現(xiàn)這些情況的可能原因【問題2】你認(rèn)為高級(jí)工程經(jīng)理應(yīng)該如何指導(dǎo)和幫助李某.【問題3如果你是工程經(jīng)理,你將如何處理上述問題.參考答案問題一1工程經(jīng)理不合格,從工程經(jīng)理的責(zé)任,角色,水平和素質(zhì)上展開.2工程組缺乏一個(gè)有效的溝通方案3在人力資源的治理上也存在問題,總經(jīng)理在組建工程團(tuán)隊(duì)的時(shí)候沒有仔細(xì)考察小李是否能夠勝任工程經(jīng)理這一責(zé)任4小丁應(yīng)該掌握溝通原那么,嘗試先與工程經(jīng)理小李進(jìn)行溝通,在沒有與小李進(jìn)行溝通前而向職能經(jīng)理匯報(bào)是不明智的做法.問題二1要小李轉(zhuǎn)換角色2對(duì)小李進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)3建立工程體系問題三1定義工程團(tuán)隊(duì)成員各自的責(zé)任,確定治理協(xié)調(diào)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人等,各人專注于自己

25、的責(zé)任.2建立團(tuán)隊(duì)7通方案,建立溝通原那么,重視團(tuán)隊(duì)成員之間溝通的重要性,充分信任團(tuán)隊(duì)成員的意見3建立工程文檔評(píng)審制度,技術(shù)事宜采用評(píng)審方式,不由一個(gè)人的意見決定方向.4對(duì)于小張的問題,將采用對(duì)方能夠接收的溝通方式進(jìn)行溝通,采用非正式的溝通方式進(jìn)行溝通.A公司是一家物流公司,由于業(yè)務(wù)的開展,以前采用手工處理業(yè)務(wù)的方式已經(jīng)顯得力不從心.因此公司推行一套治理軟件,用治理軟件替代原有的手工作業(yè).工程經(jīng)過前期的一些工作后,公司任命李某為該工程的工程經(jīng)理,李某組建了工程團(tuán)隊(duì),并且根據(jù)工程前期的情況,開始進(jìn)行工程方案,初步工程進(jìn)度方案如下【問題1假設(shè)你是工程前期負(fù)責(zé)人,在接到任務(wù)后,你將如何啟動(dòng)工程【問題

26、2】作為工程經(jīng)理,你認(rèn)為工程進(jìn)度限制中的重點(diǎn)是什么？請(qǐng)描述你在工程進(jìn)度限制中的甘特圖,以及雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖,并比擬甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別.【問題3】假設(shè)公司要求提前完工,作為工程經(jīng)理你將如何處理？參考答案問題一1識(shí)別工程需求2解決方案確實(shí)定3工程可行,f分析4工程立項(xiàng)5工程章程確實(shí)定問題二工程進(jìn)度限制中的重點(diǎn)是管好關(guān)鍵路徑上的任務(wù).甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別甘特圖簡(jiǎn)單、清楚、形象、易懂、使用方便.可以直接在圖中進(jìn)行各項(xiàng)資源需要量統(tǒng)計(jì).一般用于比擬簡(jiǎn)單的小型工程.但是不能系統(tǒng)表達(dá)一個(gè)工程所包含的各項(xiàng)工作之間的復(fù)雜關(guān)系,難以進(jìn)行定量的計(jì)算和分析.1網(wǎng)絡(luò)圖把工程中的各項(xiàng)工作組成了一個(gè)有機(jī)的整體,能全面而明確地表達(dá)各項(xiàng)工作的先后順序和相互關(guān)系緊前緊后關(guān)系；2能進(jìn)行各種時(shí)間