互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代-重解人力資本價(jià)值管理

1、我們確實(shí)到了這樣一個(gè)時(shí)代,需要順勢(shì)而為,改變價(jià)值治理的理念,對(duì)基于人力資本價(jià)值的價(jià)值治理進(jìn)行新的思考,并且要在實(shí)踐中探索如何通過(guò)這種理念去驅(qū)發(fā)動(dòng)工創(chuàng)造價(jià)值,使中國(guó)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)轉(zhuǎn)向人力資本驅(qū)動(dòng)和創(chuàng)新驅(qū)動(dòng),互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,重解人力資本價(jià)值治理企業(yè)的經(jīng)營(yíng)治理最終要回歸到價(jià)值理念上來(lái),即以創(chuàng)造價(jià)值為核心.在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,阿里巴巴的合伙人制、華為的獲取分享制、騰訊的股票價(jià)值贈(zèng)與制等企業(yè)的治理實(shí)踐已充分說(shuō)明,企業(yè)的價(jià)值理念不再是單一的"股東價(jià)值最大化",僅僅反映股東的價(jià)值訴求,而同時(shí)也要反映人力資本價(jià)值訴求,整個(gè)經(jīng)營(yíng)治理的價(jià)值治理核心也由股東價(jià)值最大化轉(zhuǎn)變到股東價(jià)值和人力資

2、本價(jià)值的平衡協(xié)調(diào).從理念層面來(lái)看,以人力資本價(jià)值為核心的治理時(shí)代將表達(dá)為以下8個(gè)特點(diǎn)：1、人力資本成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造主導(dǎo)要素,企業(yè)家和知識(shí)創(chuàng)新者成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的核心力量和主要源泉.2、貨幣資本和人力資本將是平等的合作伙伴關(guān)系,需要相互尊重、認(rèn)可與合作.3、剩余價(jià)值由資本獨(dú)享到共享,最終實(shí)現(xiàn)貨幣資本、人力資本的價(jià)值平衡.4、同股不同權(quán),人力資本擁有了超越貨幣資本更多的決策權(quán)和話語(yǔ)權(quán),人力資本與貨幣資本一起參與決策,共同定義價(jià)值.5、人力資本內(nèi)涵的外延化,人力資本不僅僅指員工,還有粉絲和客戶(hù)；企業(yè)家和知識(shí)創(chuàng)新者既是資本家又是"知本家".6、人力資本價(jià)值治理以激活人的價(jià)值創(chuàng)造為核

3、心,讓每個(gè)員工實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造,實(shí)現(xiàn)自我管理,真正回歸人本位.7、股東、客戶(hù)、員工形成價(jià)值共生系統(tǒng),不再是股東價(jià)值決定一切,而是共創(chuàng)、共治、共享的治理生態(tài).8、人人都是價(jià)值創(chuàng)造者和分享者,人人都是價(jià)值共同治理和參與者.但從實(shí)踐層面來(lái)看,基于人力資本價(jià)值的治理需要破解以下六大命題.第一,誰(shuí)來(lái)定義價(jià)值？?jī)r(jià)值的起點(diǎn)和歸宿是什么？以股東價(jià)值為核心的價(jià)值治理,企業(yè)的價(jià)值定義是來(lái)自股東的訴求與意志,股東的價(jià)值定義是利潤(rùn)；先有股東價(jià)值,才有客戶(hù)價(jià)值.那么,在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,尤其是在員工、客戶(hù)、股東及合作伙伴共生的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中,誰(shuí)來(lái)定義價(jià)值呢？筆者認(rèn)為是由客戶(hù)來(lái)定義價(jià)值,以客戶(hù)價(jià)值為本.滿足客戶(hù)價(jià)值的

4、主張,是價(jià)值創(chuàng)造的起點(diǎn)與終點(diǎn).因此,在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,要由股東價(jià)值優(yōu)先轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻?hù)價(jià)值優(yōu)先.基于此,企業(yè)的產(chǎn)品、研發(fā)、設(shè)計(jì)就需要站在客戶(hù)的角度,深入了解消費(fèi)者的真實(shí)需求,了解產(chǎn)品是不是真正為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值.由客戶(hù)和市場(chǎng)來(lái)定義產(chǎn)品和效勞,由資本和人力資本共同來(lái)實(shí)頊用創(chuàng)造這個(gè)價(jià)值,可以防止"技術(shù)自戀"與"專(zhuān)業(yè)自負(fù),這也是為什么像華為這類(lèi)企業(yè)提出由客戶(hù)驅(qū)動(dòng)的價(jià)值創(chuàng)造組織和流程體系.第二,誰(shuí)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值,誰(shuí)是價(jià)值創(chuàng)造的源泉？企業(yè)的價(jià)值誰(shuí)來(lái)創(chuàng)造？亞當(dāng)斯密曾提出三要素理論,強(qiáng)調(diào)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造來(lái)自于土地、資本和勞動(dòng).后來(lái)法國(guó)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家薩伊又提出,光有土地、資本和勞動(dòng)還不夠,必須加上企業(yè)家

5、這個(gè)要素.再后來(lái)在研究?華為根本法?時(shí),提出勞動(dòng)、資本、企業(yè)家還不夠,還要加上技術(shù)創(chuàng)新者、知識(shí)創(chuàng)新者.實(shí)踐證實(shí),企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造是一個(gè)多元的價(jià)值創(chuàng)造體系,在資本創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí),企業(yè)家和知識(shí)創(chuàng)新者也成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的核心'要素,成為價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)力量.互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代有一個(gè)說(shuō)法,人人都是價(jià)值創(chuàng)造者,人人都有可能成為CEO;要去中央化、去權(quán)威化,企業(yè)是一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng),員工都是價(jià)值創(chuàng)造的發(fā)動(dòng)機(jī).企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造從過(guò)去"火車(chē)頭理論"要轉(zhuǎn)變?yōu)?quot;動(dòng)車(chē)組"理論,即不再是"火車(chē)跑得快全靠車(chē)頭帶"了,而是"動(dòng)力組織論、"多輪驅(qū)動(dòng)"

6、;、全員價(jià)值創(chuàng)造.但是筆者認(rèn)為,也不能完全否認(rèn)"火車(chē)頭"的作用."人人都是價(jià)值創(chuàng)造者"的說(shuō)封旨的是勞動(dòng)是一個(gè)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的源泉,但是勞動(dòng)還要分知識(shí)勞動(dòng)和企業(yè)家的勞動(dòng),而且這兩者的勞動(dòng)是一種能夠產(chǎn)生倍增效應(yīng)的勞動(dòng),即便是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,企業(yè)家和創(chuàng)新人才仍然是相對(duì)稀缺的.這種相對(duì)稀缺性決定了他們的勞動(dòng)仍然是價(jià)值創(chuàng)造的核心要素,應(yīng)得到真正的尊童口保護(hù).因此,在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,一方面要肯定這些知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家人才、經(jīng)營(yíng)人才的作用,同時(shí)也要關(guān)注“小人物的價(jià)值創(chuàng)造；勞動(dòng)、資本、知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家共同創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值,所以說(shuō)現(xiàn)在的價(jià)值創(chuàng)造是網(wǎng)狀結(jié)構(gòu),四種要素誰(shuí)也離不開(kāi)誰(shuí).第三

7、,誰(shuí)來(lái)驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造？企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)機(jī)制是什么？過(guò)去的企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)機(jī)制主要是股東資本價(jià)值,股東資本是整個(gè)企業(yè)價(jià)值成長(zhǎng)的第一驅(qū)動(dòng)力.在這種驅(qū)動(dòng)機(jī)制下,權(quán)威、權(quán)力顯得尤為重要,由于企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值要靠這種權(quán)威去驅(qū)動(dòng).而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,整個(gè)企業(yè)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)機(jī)制是基于市場(chǎng)、基于客戶(hù)價(jià)值驅(qū)動(dòng).這種機(jī)制要求"去權(quán)威"領(lǐng)導(dǎo),要求員工自動(dòng)、自發(fā)地去工作,靠愿景和價(jià)值觀去驅(qū)動(dòng),要求員工要從被開(kāi)工作到主開(kāi)工作、自我驅(qū)動(dòng).因此,企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)要素就要從過(guò)去的權(quán)威、權(quán)力、力量、外在的鼓勵(lì)等轉(zhuǎn)變到現(xiàn)在的自我鼓勵(lì)和治理,從資本主導(dǎo)的權(quán)威與權(quán)力轉(zhuǎn)向客戶(hù)的價(jià)值驅(qū)動(dòng).但是,筆者還是比擬欣賞華為所提出來(lái)的機(jī)

8、制,即企業(yè)是一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造主體,企業(yè)必須有以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為本、以?shī)^斗者為本的人力資源治理機(jī)制設(shè)計(jì),尊重真正有水平、有業(yè)績(jī)的人,不讓"雷鋒"吃虧.倘假設(shè)完全靠一種所謂的自我驅(qū)動(dòng),難免會(huì)導(dǎo)致企業(yè)養(yǎng)懶人、庸人.之前筆者曾提出企業(yè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)的四大機(jī)制,一是奉引機(jī)制,即要有愿景、文化、價(jià)值觀的牽引；二是內(nèi)在推動(dòng)機(jī)制,即鼓勵(lì)機(jī)制,有內(nèi)在推力,推發(fā)動(dòng)工去創(chuàng)造價(jià)值；三是評(píng)價(jià)約束機(jī)制；四是競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制.通過(guò)這四大機(jī)制,來(lái)驅(qū)發(fā)動(dòng)工持續(xù)不斷地創(chuàng)造價(jià)值.可見(jiàn),驅(qū)動(dòng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造要靠機(jī)制,而這種機(jī)制如今不僅僅來(lái)自于股東價(jià)翩區(qū)動(dòng),同時(shí)還來(lái)自于客戶(hù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)和人力資本自我3區(qū)動(dòng).這也就使企業(yè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)發(fā)生三個(gè)轉(zhuǎn)變：從

9、外驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向內(nèi)驅(qū)動(dòng)；從強(qiáng)制驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向軟性趨動(dòng)；從強(qiáng)制驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向自我驅(qū)動(dòng).第四,如何高效創(chuàng)造價(jià)值？科學(xué)治理和理性治理是高效創(chuàng)造價(jià)值的根底,但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,理論需要繼續(xù)開(kāi)展.要讓知識(shí)創(chuàng)新者真正去高效地創(chuàng)造價(jià)值,需要做好以下幾個(gè)方面：一是選對(duì)人,這是人力資本高效創(chuàng)造價(jià)值的前提.所謂對(duì)的人,就是既有興趣、有意愿干這件事,又有水平干的人.二是人與組織之間要實(shí)現(xiàn)一種動(dòng)態(tài)的精準(zhǔn)配置.精準(zhǔn)地找對(duì)人、精準(zhǔn)地通過(guò)大數(shù)據(jù)預(yù)測(cè),把人安排在適宜的崗位或團(tuán)隊(duì)之中,人與組織實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)的配置是人力資本效能發(fā)揮的前提.三是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的分享,群體之間的智慧與人力資本的互聯(lián)互動(dòng)是人力資本效能的放大器.一個(gè)人

10、通過(guò)知識(shí)共享,通過(guò)經(jīng)驗(yàn)的分享,借助于公司的知識(shí)治理平臺(tái),可使得他的水平得以放大.四是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,勞動(dòng)組織方式要進(jìn)行創(chuàng)新.要通過(guò)勞動(dòng)組織方式的創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)之間的合作與協(xié)同.尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,組織越來(lái)越扁平化、越來(lái)越貼近市場(chǎng),組織更多地采用工程制的合作方式,人與崗位之間不再單純是人崗匹配,而是有效匹配與協(xié)同.這就需要進(jìn)行新的組織模式的創(chuàng)新,通過(guò)勞動(dòng)組織方式的創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的合作與協(xié)同,使人力效能通過(guò)協(xié)同產(chǎn)生能量聚變效應(yīng).五是通過(guò)員工的自我激發(fā)、潛能開(kāi)發(fā),以及團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)與團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新,使人力資本效能能夠產(chǎn)生裂變.第五,如何評(píng)價(jià)人力資本價(jià)值？這可能是人力資本價(jià)值治理中最難的一個(gè)問(wèn)題.以股東價(jià)值為核心的

11、價(jià)值評(píng)價(jià)體系,評(píng)價(jià)人力資本價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)就是利潤(rùn).而且,完全是圍繞股東價(jià)值來(lái)分配整個(gè)企業(yè)的資源,依此為人力資本做出價(jià)值評(píng)估.事實(shí)上可以說(shuō),一切都是圍繞股東價(jià)值、以利潤(rùn)為核心的KPI轉(zhuǎn).這就導(dǎo)致整個(gè)組織不是真正圍繞市場(chǎng)與客戶(hù)轉(zhuǎn).也因此有些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提出要"去KPI".實(shí)際上他們并不是不要績(jī)效治理,而是看到以股東價(jià)值、以利潤(rùn)為核心的KPI的弊端以股東價(jià)值為核心的KPI是單一的利潤(rùn)導(dǎo)向,整個(gè)組織都是圍繞股東價(jià)值轉(zhuǎn)、圍繞領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)、圍繞以利潤(rùn)為中心的財(cái)務(wù)指標(biāo)的KPI轉(zhuǎn),但是它可能會(huì)無(wú)視了員工的價(jià)值,無(wú)視客戶(hù)的真實(shí)需求.筆者認(rèn)為,在以人力資本價(jià)值為核心的價(jià)值評(píng)估體系里,企業(yè)的價(jià)值評(píng)估應(yīng)圍繞市

12、場(chǎng)與客戶(hù)來(lái)進(jìn)行.主要原因是,在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代創(chuàng)造價(jià)值的責(zé)任在下移.過(guò)去創(chuàng)造價(jià)值的責(zé)任主要在企業(yè)高層,現(xiàn)在創(chuàng)造價(jià)值的責(zé)任在下移、管控風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任在上移.組織結(jié)構(gòu)由原先高金字塔型轉(zhuǎn)為扁平化組織,客觀上也是要以市場(chǎng)和客戶(hù)為價(jià)值評(píng)估中央.扁平化的組織結(jié)構(gòu)是為了快速響應(yīng)客戶(hù)需求,要以市場(chǎng)和客戶(hù)的需求而不是股東價(jià)值來(lái)建立KPI,面對(duì)客戶(hù),建立內(nèi)外部市場(chǎng)、內(nèi)外部客戶(hù)的價(jià)值評(píng)估與交易機(jī)制.由客戶(hù)參與企業(yè)人力資本評(píng)價(jià)、由員工進(jìn)行自我評(píng)價(jià).首先要建立能隨時(shí)隨地進(jìn)行評(píng)價(jià)的機(jī)制,而且要把人的開(kāi)展作為組織績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容.過(guò)去主要是以崗位價(jià)值、水平價(jià)值、市場(chǎng)價(jià)值以及績(jī)效價(jià)值四個(gè)要素來(lái)評(píng)估人力資本的價(jià)值,但現(xiàn)在評(píng)估的根底發(fā)生了很

13、大變化,比方崗位價(jià)值本身發(fā)生位移：人在崗位之中,但他不是固定在一個(gè)崗位上,這就使得過(guò)去完全以崗位價(jià)值來(lái)確定薪酬的方式不再適用.其次是水平價(jià)值的內(nèi)涵發(fā)生了變化.過(guò)去的水平評(píng)價(jià)主要是基于過(guò)去看現(xiàn)在.就是說(shuō)基于你過(guò)去干了什么、干成了什么來(lái)評(píng)價(jià)你現(xiàn)在的價(jià)值,而現(xiàn)在那么轉(zhuǎn)變?yōu)榛诤筇炜疵魈?即看你的潛力、看你未來(lái)可能創(chuàng)造的價(jià)值.這也就使得基于任職資格來(lái)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)的方式遇到了問(wèn)題.再次是現(xiàn)在評(píng)價(jià)要素中特別強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀評(píng)價(jià),就是價(jià)值觀必須符合公司文化的要求.最后是績(jī)效評(píng)價(jià)不只是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心,而是包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的體系,即建立人力成本效能評(píng)價(jià)體系以及復(fù)合式績(jī)效評(píng)價(jià)體系.但如何建立以客戶(hù)價(jià)值為導(dǎo)向

14、的評(píng)估體系,還是一個(gè)新課題.或者說(shuō),如何使企業(yè)運(yùn)營(yíng)治理從圍繞股東價(jià)值、股東利潤(rùn)轉(zhuǎn),轉(zhuǎn)向圍繞市場(chǎng)和客戶(hù)價(jià)值,以及人力資本價(jià)值轉(zhuǎn),是一個(gè)很大的挑擱口變革.所以,知識(shí)型員工企業(yè)中特別強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀的評(píng)價(jià),特別強(qiáng)調(diào)在以人力資本為核心的價(jià)值創(chuàng)造體系之中更多的自我驅(qū)動(dòng).員工在認(rèn)同公司的核心'價(jià)值觀、認(rèn)同公司的目標(biāo)追求時(shí),才會(huì)充滿激情地工作,不斷地激發(fā)自己的潛能.因此,價(jià)值觀的評(píng)價(jià)變得越來(lái)越重要,績(jī)效價(jià)值也越來(lái)越往人力資本的方向、往客戶(hù)價(jià)值的方向去開(kāi)展.第六,如何分配價(jià)值？過(guò)去價(jià)值分配的主導(dǎo)權(quán)掌握在股東手里,分配份額的多少基于股東與人力資本的博弈,分配是利益獲得和獎(jiǎng)勵(lì).但是現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)造是股東、員工和客戶(hù)的利益共生體,那么價(jià)值的分配就不再僅僅由股東說(shuō)了算,而是要建立基于利益共同體的分享機(jī)制.最近有兩個(gè)典型案例：一個(gè)是2021年7月13日,馬化騰代表騰訊董事會(huì)宣布當(dāng)年的股權(quán)鼓勵(lì)方案,向5839名員工無(wú)償贈(zèng)送價(jià)值約24億美元的股票；另一個(gè)是2021年華為事業(yè)部上半年就發(fā)了年