兒童推車項目績效計劃（參考）

1、兒童推車項目績效計劃xx（集團）有限公司目錄第一章 項目背景分析4第二章 項目簡介6一、 項目單位6二、 項目建設地點6三、 建設規(guī)模6四、 項目建設進度6五、 建設投資估算6六、 項目主要技術經濟指標7第三章 平衡計分卡9一、 平衡計分卡的提出9二、 平衡計分卡的實施流程11第四章 關鍵績效指標15一、 確定關鍵績效指標的方法15二、 KPI考核法的操作流程16第五章 薪酬管理概述18一、 薪酬管理的概念及作用18二、 薪酬管理的內容22第六章 薪酬理論27一、 薪酬運用理論27二、 工資分配理論30第七章 戰(zhàn)略性薪酬管理37一、 戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求37二、 戰(zhàn)略性薪酬

2、管理的原則及內容39第八章 薪酬戰(zhàn)略概述43一、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配43二、 薪酬戰(zhàn)略的制定49第九章 薪酬結構概述52一、 薪酬等級52二、 薪酬結構的概念及其構成54第十章 寬帶薪酬57一、 寬帶薪酬的特點和作用57二、 寬帶薪酬的內涵60第十一章 薪酬制度設計概述64一、 薪酬制度的含義及其設計目標64二、 薪酬制度設計的依據(jù)66第十二章 職位薪酬制度體系設計70一、 技能薪酬制度體系的概念及特點70二、 績效薪酬制度體系的實施條件71第一章 項目背景分析兒童推車，俗稱嬰兒推車，主要由座椅口袋/嬰兒墩、車架、車輪等組成，用于運載兒童，在被推或拉的過程中可由人控制。兒童嬰兒車的發(fā)展已

3、有近三百年的歷史，產品從最初的形態(tài)逐漸出現(xiàn)附加手柄、支架翻轉、折疊等人性化設計。兒童推車對于兒童的成長至關重要，兒童推車的市場規(guī)模受新生兒數(shù)量的影響。2020年新生兒數(shù)量為1003.5萬，相比2019年減少461.5萬，主要受到新冠疫情和晚婚晚育的生育觀影響。雖然中國新生人口數(shù)量在不斷下降，但總體基數(shù)仍舊較大，在2020年我國0-15歲群體人數(shù)在2.3億人左右。兒童推車作為嬰幼兒重要的出行輔助工具，備受年輕父母青睞，市場需求持續(xù)攀升，行業(yè)得到快速發(fā)展。在2020年我國兒童推車市場需求量約為42萬輛，銷售規(guī)模約為210億元左右。就兒童推車成交價格來看，在680元以下的低端產品占比較高，達到52%

4、左右，而2000元以上的高端產品占比較低，僅有15%左右。我國是兒童推車出口國家，年出口金額較高，在2016年我國兒童推車出口金額約為11.8億美元，到2019年增長到13.9億美元左右，但在2020年受到疫情影響，進出口貿易受到嚴重阻礙，兒童推車出口量有所減少，出口額減少到12.7億美元。就出口目的地來看，我國兒童推車主要出口至美國、德國、荷蘭、英國等國家。歐盟是兒童推車的發(fā)源地，其定制的標準內容覆蓋廣、技術相對齊全。我國兒童推車標準參考歐盟標準，再根據(jù)中國地區(qū)實際兒童身體和生活習慣進行改良，標準較為完善，利好兒童推車行業(yè)發(fā)展。就兒童推車行業(yè)發(fā)展來看，在消費升級背景下，兒童推車行業(yè)逐漸向高端

5、化發(fā)展，利用現(xiàn)代技術，實現(xiàn)智能收車。兒童推車是兒童出行重要工具，是現(xiàn)代新生兒家庭必備工具，市場需求較高。我國新生兒出生率不斷下降，但新生兒基數(shù)仍舊龐大，利好兒童推車行業(yè)發(fā)展。目前來看，國內兒童推車消費市場仍處于低端階段，高端產品需求較少，但在消費升級大背景下，行業(yè)或將向高端化發(fā)展。在進出口方面，我國兒童推車進口量較低，出口金額穩(wěn)定增長，國內市場基本實現(xiàn)國產化，未來海外市場拓展空間較大。當前時期，世界多極化、經濟全球化、文化多樣化、社會信息化深入發(fā)展，我國發(fā)展仍處于可以大有作為的重要戰(zhàn)略機遇期，但也面臨諸多矛盾疊加、風險隱患增多的嚴峻挑戰(zhàn)。在戰(zhàn)略機遇與矛盾凸顯并存的關鍵時期，必須準確把握戰(zhàn)略機遇

6、期內涵的深刻變化，更加有效地應對各種風險和挑戰(zhàn)，繼續(xù)集中力量把自己的事情辦好，不斷開拓發(fā)展新境界。第二章 項目簡介一、 項目單位項目單位：xx（集團）有限公司二、 項目建設地點本期項目選址位于xxx（待定），占地面積約90.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。三、 建設規(guī)模該項目總占地面積60000.00（折合約90.00畝），預計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積115489.67。其中：主體工程72640.80，倉儲工程27240.30，行政辦公及生活服務設施8797.61，公共工程6810.96。四、 項目建設進度結合該項目建設

7、的實際工作情況，xx（集團）有限公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。五、 建設投資估算（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資46528.01萬元，其中：建設投資38621.93萬元，占項目總投資的83.01%；建設期利息1004.55萬元，占項目總投資的2.16%；流動資金6901.53萬元，占項目總投資的14.83%。（二）建設投資構成本期項目建設投資38621.93萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用33

8、091.88萬元，工程建設其他費用4492.73萬元，預備費1037.32萬元。六、 項目主要技術經濟指標（一）財務效益分析根據(jù)謹慎財務測算，項目達產后每年營業(yè)收入78800.00萬元，綜合總成本費用62299.45萬元，納稅總額7840.67萬元，凈利潤12068.63萬元，財務內部收益率20.02%，財務凈現(xiàn)值12716.49萬元，全部投資回收期5.95年。（二）主要數(shù)據(jù)及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積60000.00約90.00畝1.1總建筑面積115489.67容積率1.921.2基底面積35400.00建筑系數(shù)59.00%1.3投資強度萬元/畝419.59

9、2總投資萬元46528.012.1建設投資萬元38621.932.1.1工程費用萬元33091.882.1.2工程建設其他費用萬元4492.732.1.3預備費萬元1037.322.2建設期利息萬元1004.552.3流動資金萬元6901.533資金籌措萬元46528.013.1自籌資金萬元26027.013.2銀行貸款萬元20501.004營業(yè)收入萬元78800.00正常運營年份5總成本費用萬元62299.45""6利潤總額萬元16091.51""7凈利潤萬元12068.63""8所得稅萬元4022.88""9增

10、值稅萬元3408.75""10稅金及附加萬元409.04""11納稅總額萬元7840.67""12工業(yè)增加值萬元27624.19""13盈虧平衡點萬元29076.02產值14回收期年5.95含建設期24個月15財務內部收益率20.02%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元12716.49所得稅后第三章 平衡計分卡一、 平衡計分卡的提出20世紀90年代初，哈佛大學會計學教授羅伯特.S.卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團的創(chuàng)始人兼總裁戴維.P.諾頓兩人共同主持一項對12家公司進行的研究計劃，以尋求新的績效評價方法，這項研究的起因是人們越來

11、越相信績效評價的財務指標對于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的。經過多次研究和討論，并在總結了蘋果電腦、杜邦等12家大型企業(yè)經銷管理系統(tǒng)成功經驗的基礎上，卡普蘭和諾頓于1992年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“平衡計分卡驅動績效的衡量體系”一文，提出了一套綜合平衡企業(yè)財務指標和非財務指標的評價體系平衡計分卡，第一次把平衡計分卡引入了績效評價領域，并于1996年又出版了專著平衡計分卡化戰(zhàn)略為行動，代表著平衡計分卡已經從作為績效考核的理念和工具轉化為戰(zhàn)略管理的重要工具。平衡計分卡的提出與當時組織對知識資本和無形資產的重視和關注不無關系。20世紀90年代以來，知識資本的地位日益凸顯，企業(yè)無形資產的開發(fā)與利用能力已經成

12、為企業(yè)塑造核心能力和創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的決定因素?？ㄆ仗m和諾頓總結了無形資產與有形資產的區(qū)別：無形資產的價值創(chuàng)造是間接的。像知識、技術這樣的無形資產很少能直接影響財務結果，而是通過因果關系鏈來影響財務成果的。無形資產的價值是潛在的。無形資產與戰(zhàn)略環(huán)境有關，其價值取決于它與戰(zhàn)略的協(xié)調程度。資產是相互配套的。無形資產與有形資產及企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調一致，價值最大化才能被創(chuàng)造出來。在這種背景下，平衡計分卡的出現(xiàn)適應了管理實踐的要求，彌補了傳統(tǒng)財務評價系統(tǒng)的不足，它有效地反映了無形資產如何轉化為企業(yè)價值，迫使組織思考戰(zhàn)略并描述無形資產將如何影響內部業(yè)務流程和客戶，從而最終為財務目標作出貢獻。平衡計分卡是以信息為

13、基礎，系統(tǒng)考慮組織績效驅動因素，多維度平衡評價的一種新型的組織績效評價系統(tǒng)，平衡計分卡同時也是一種將組織戰(zhàn)略目標與組織績效驅動因素相結合，動態(tài)實施組織戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計分卡的基本原理是根據(jù)組織戰(zhàn)略從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個角度定義組織績效目標，每個角度包括戰(zhàn)略目標、績效指標測量指標以及實現(xiàn)目標所需的行動方案，從而大大改進了以往績效管理中由于只關注財務指標造成的局限性。平衡計分卡的四個評價維度（財務、客戶、內部流程、學習與成長）。平衡計分卡作為突破財務指標評價局限性的績效評價工具被提出后，受到了企業(yè)界的廣泛關注。早期的平衡計分卡被視為一個高效、清晰、全面的績效管理工具，但后來

14、人們發(fā)現(xiàn)它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系的基石。平衡計分卡也因此在隨后的實踐中逐步演化為涉及戰(zhàn)略制定、描述、協(xié)同、評價、管理以及與運營相連接等諸多環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略工具。二、 平衡計分卡的實施流程平衡計分卡的實施是一個系統(tǒng)的過程，需要組織綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢與劣勢以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實力等?？偨Y成功實施平衡計分卡的企業(yè)經驗，平衡計分卡實施的一般步驟可概括如下：第一步：明確組織的戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略目標。首先要明確組織的使命、價值觀和愿景。平衡計分卡不是一個戰(zhàn)略制定系統(tǒng)，而是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，即負責將已經形成的戰(zhàn)略進行貫徹、實施、反饋和修正的一個系統(tǒng)。因此，明確企業(yè)的使命、價值觀和愿景是推

15、行平衡計分卡的前提。其次要明確戰(zhàn)略重點。在明確了企業(yè)的使命、價值觀和愿景后，需要找到現(xiàn)實目標和理想目標之間的橋梁，而戰(zhàn)略重點正是這個橋梁。所謂戰(zhàn)略重點，是指能體現(xiàn)組織戰(zhàn)略成功的主要方面，是連接使命、愿景與實際行動的紐帶。每個戰(zhàn)略重點都對應著一個或更多個戰(zhàn)略目標。最后需要明確戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標是組織戰(zhàn)略構成的基本內容，表明的是組織在履行其使命，向著愿景邁進過程中要達到的結果，是對組織在一段時間內所要實現(xiàn)的各項活動進行的評價。戰(zhàn)略目標可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰(zhàn)略目標對組織行為具有重大的指導作用，它體現(xiàn)了組織的具體期望，是組織績效管理的基礎。第二步：分解組織戰(zhàn)略目標，設計戰(zhàn)略地圖。組織首

16、先需要將組織戰(zhàn)略目標分解為各個部門的目標，組織高層管理者及中層管理者通過多次協(xié)商再從財務、顧客、內部業(yè)務流程、學習與成長四個維度對組織目標和部門目標進行分解，同時要理清這四個層面的目標之間的相互關系，設計出反映平衡計分卡各個層面邏輯關系的“戰(zhàn)略地圖”。戰(zhàn)略地圖是一個通過說明財務、客戶、業(yè)務流程、學習與成長四個層面的相互關系來給戰(zhàn)略下定義的邏輯結構。戰(zhàn)略地圖的設計可根據(jù)卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板結合組織及部門特點進行。戰(zhàn)略地圖為建立與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系的平衡計分卡績效評價系統(tǒng)提供了基礎。由于戰(zhàn)略地圖采用的是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式，為了實現(xiàn)經營單位的遠景和戰(zhàn)略，高級管理層必須對組織有一個

17、明確的符合自身特點的并能夠帶來長期競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略定位，并根據(jù)這種定位來設立各項關鍵績效指標，從而把戰(zhàn)略轉變?yōu)橛行蔚哪繕撕驮u價指標。第三步：構建平衡計分卡指標體系。組織目標確定以后，接下來的任務就是判斷這些目標究竟完成得怎么樣，這就需要設定各種績效評價指標來幫助我們判斷行動是否滿足目標的要求并邁向成功的戰(zhàn)略實施。這個步驟是實施平衡計分卡績效評價系統(tǒng)的核心。作為一種期望行為的驅動工具，各種績效評價指標不僅要為員工指明通向組織總體目標的行動方向，而且要為管理層判斷戰(zhàn)略目標的總體進展提供一種工具。要分析績效驅動因素與績效評價指標之間的因果關系，并綜合考慮績效驅動因素與績效評價指標的長期性與短期性、過程

18、結果與過程行為、團隊與個人等，分層遞進分解，設計相應的績效評價指標。同時，還要對所設計的指標自上而下、從內到外進行交流溝通，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調有助于使所設計的指標體系達到平衡，從而能夠全面反映和代表組織的戰(zhàn)略目標。第四步：評價與反饋。完成平衡計分卡的指標體系構建之后，經組織批準，各個部門即可按照相應的評價周期對組織和部門（分公司）績效進行評價了。首先進行月度績效評價通過各級管理人員對數(shù)據(jù)的觀察、記錄以及管理信息系統(tǒng)的監(jiān)控，收集他們的績效執(zhí)行情況，匯集成以數(shù)據(jù)為主的績效管理報告遞交組織總部。開展季度考察，依據(jù)起初設定的具體目標考察戰(zhàn)略目標的執(zhí)行情況。部門績

19、效與個人績效考核程序與此一樣，每一級報告都應交由上級主管部門分析。通過現(xiàn)實績效與平衡計分卡目標的比較，組織、部門及個人一起從四個維度分析、討論成功（或失職）的真實原因，查找達不到預期績效目標的因素。企業(yè)組織始終處于變化多端的環(huán)境中，因此，每隔一段時間就應向高層主管人員匯報和分析績效評價成果，并根據(jù)這個結果來調整戰(zhàn)略。采用平衡計分卡框架測量組織績效，不僅可以得到績效結果，還可以得到產生這些績效的原因；可以發(fā)現(xiàn)行動或者結果是否與指標相符，是戰(zhàn)略有缺陷，還是組織的執(zhí)行效果達不到要求，從而做出及時的調整，確保把正確的事情做正確，而且做的有效率，進而達到戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)愿景，完成使命。第四章 關鍵績效指標

20、一、 確定關鍵績效指標的方法（一）選擇關鍵績效指標的途徑與標準1、關鍵績效指標的選擇途徑提取KPI的途徑，可以從以下三個方面獲?。海?）組織的戰(zhàn)略目標。首先根據(jù)組織的總體戰(zhàn)略目標制定出部門的工作目標，再將部門的工作目標分解到每個崗位，與之相對應的KPI也是由組織層面的KP1分解為各部門級的KPI，部門級的KPI進一步分解為各個崗位的KPI.（2）工作說明書。根據(jù)工作說明書可以比較容易找到各個崗位的關鍵績效指標。工作說明書中的崗位職責、工作內容、績效標準等可為提取KPI提供依據(jù)。（3）平衡計分卡。平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略性績效管理工具，主要以四個維度來提取“KP1”指標，這四個維度分別是財務類指標

21、、客戶類指標、內部運營類指標和學習發(fā)展類指標。關于平衡計分卡下文將會作詳細介紹。2、關鍵績效指標的選擇標準關鍵績效指標的選擇總體上應體現(xiàn)“少而精”，在選擇過程中要盡可能量化、過程化、細化所選擇的指標。能夠量化的指標首先應該盡可能量化；不能量化的指標，應將其工作內容過程化，并對工作過程進行控制考核；不能量化、也不能過程化的指標，應對其進行細化，直到不能再細化為止。在實踐中，對于選擇關鍵績效指標的標準，可以通過對以下問題的回答做出一個衡量.如果回答的是“否”，那么就不應該將其列為KPI指標。二、 KPI考核法的操作流程KPI考核法的精髓在于強調組織績效指標設置必須與組織戰(zhàn)略掛鉤，其中“關鍵”（ke

22、y）的含義是指在某一階段一個組織在戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。KPI考核法的操作流程主要包括以下環(huán)節(jié)。（1）明確組織總體戰(zhàn)略目標。根據(jù)組織戰(zhàn)略方向，從財務、客戶、內部流程、員工發(fā)展等角度分別確定組織的戰(zhàn)略重點，并運用KPI的設計方法進行分析，明確組織總體戰(zhàn)略目標。（2）確定組織戰(zhàn)略子目標。將組織的總體戰(zhàn)略目標按照組織內部的某些主要業(yè)務流程分解為幾項主要的支持性子目標。（3）內部流程整合與分析。以內部流程整合為基礎的關鍵績效指標設計，將使員工明確自己的指標和職責是為哪一個流程服務的，以及對其他部門乃至整個運作會產生什么樣的影響。因此，內部流程整合與分析是進行關鍵績效指標細化的前提。（4）部門級K

23、PI的提取。通過對組織架構和部門職能的分析，對組織戰(zhàn)略子目標進行分解。在分解的同時要注意根據(jù)各個部門的職能對分解的指標進行修整補充，并兼顧其與部門分管上級的指標關聯(lián)度。（5）形成關鍵績效指標體系。根據(jù)部門關鍵績效指標、業(yè)務流程以及各崗位的工作說明書，對部門目標進行分解。根據(jù)崗位職責對個人關鍵指標進行修正、補充。建立組織目標、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關鍵指標體系KPI考核法的操作流程。明確組織總體戰(zhàn)略目標確定組織戰(zhàn)，內部流程整體取部門級略子目標合與分析I形成KPI指標體系KPI考核法的操作流程。第五章 薪酬管理概述一、 薪酬管理的概念及作用（一）薪酬管理的概念薪酬管理（compensationm

24、anagement）是指企業(yè)為實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)內外部狀況，確定企業(yè)薪酬體系、薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式，明確員工應當?shù)玫降男匠?，并進行薪酬調整和薪酬控制的過程。在這一過程中，企業(yè)必須就薪酬體系及構成、薪酬水平、薪酬結構、薪酬形式以及特殊員工群體的薪酬等作出決策。同時，作為一種動態(tài)管理過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬問題與員工進行溝通、對薪酬體系的有效性進行評價及完善等。薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的一種重要職能活動，它也是一項影響企業(yè)經營目標實現(xiàn)程度的戰(zhàn)略管理活動。全面理解薪酬管理的含義，對于有效開展薪酬管理活動至關重要準確把握薪酬管理含義，

25、需要注意以下問題：薪酬管理要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的指導下進行，薪酬管理必須服務于企業(yè)經營戰(zhàn)略，要為戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供有力的支持；薪酬管理不僅要使員工獲得經濟收入，維持并改善其生活水平，更要引導員工行為，激發(fā)員工的工作熱情，不斷提高他們的工作績效；圖）薪酬管理不單單是及時、準確地給員工發(fā)放薪酬，還要涉及薪酬政策的制定與調整、薪酬體系的改進和優(yōu)化、薪酬預算的控制與溝通等一系列決策，是一項非常復雜的活動。（二）薪酬管理的作用薪酬管理的過程就是對員工勞動成果的分配過程，這一分配過程直接影響企業(yè)員工的工作士氣，進而影響企業(yè)績效。具體而言，薪酬管理的作用體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）有效的薪酬管理有助

26、于企業(yè)合理配置與使用人力資源。企業(yè)的管理過程實質上是各類資源的配置與使用過程。資源大體上可分為物質資源、財力資源和人力資源三類。在這三類資源中，人力資源的配置與使用至關重要，因為人是各個生產要素中起決定性能動作用的要素。合理配置與使用人力資源，使企業(yè)員工做到“人盡其才，才盡其用”，已成為現(xiàn)代人力資源管理的核心問題。薪酬作為實現(xiàn)人力資源合理配置的基本手段，在人力資源開發(fā)與管理中起著十分重要的作用。薪酬一方面代表著勞動者可以提供的、不同勞動能力的數(shù)量與質量，反映著勞動力供給方面的基本特征；另一方面代表著用人單位對人力資源需要的種類、數(shù)量和程度，反映著勞動力需求方面的特征。薪酬管理就是要運用薪酬這一

27、人力資源中最重要的經濟參數(shù)，通過薪酬政策調整、薪酬水平與結構優(yōu)化、薪酬制度設計等來引導人力資源向合理的方向流動，從而實現(xiàn)組織目標的最大化。221在我國企業(yè)和組織中，主要存在著兩種不同的薪酬管理機制：一種是政府主導型的薪酬管理機制：另一種是市場主導型的薪酬管理機制。政府主導型的薪酬管理機制主要是通過行政的、指令地或計劃的方法來直接確定不同種類、不同質量的各類勞動者的薪酬水平、薪酬結構。這種機制由于無法回答人力資源是否真正用于了最需要的地方，也無法確定人力資源是否真正用于了最能發(fā)揮了其作用的地方，因而很難真正解決好人力資源的合理配置和使用問題。市場主導型的薪酬管理機制實質上是一種效率機制，它主要是

28、根據(jù)勞動力的流動和市場競爭，依據(jù)在供求平衡中所形成的薪酬水平和薪酬差別來引導人力資源的配置和使用。顯然，市場主導型的薪酬管理機制不但能夠及時、準確地反映各類勞動力的稀缺程度，而且能使勞動者通過流動調換職業(yè)或崗位實現(xiàn)薪酬最大化時也找到盡其所能的位置，從而使人力資源的配置與使用更加合理。因此，在薪酬管理中，為了更合理地配置與使用人力資源，應盡可能采用市場主導型的薪酬管理機制。（2）有效的薪酬管理有助于實現(xiàn)對員工的激勵，吸引并保留優(yōu)秀員工。薪酬管理的有效實施給員工提供了可靠的經濟保障，這也使得薪酬成為員工努力工作、提高士氣的重要誘因，也成為企業(yè)吸引和保留優(yōu)秀人才的重要手段。馬斯洛的需要層次理論指出，

29、人們存在著5個層次的需要，有效的薪酬管理能夠不同程度的滿足人們的這些需求，從而實現(xiàn)對員工的激勵。員工獲得的薪酬是他們滿足生存需要的直接來源，沒有經濟收入，員工就不可能有安全感，也不可能有與人交往的物質基礎。在現(xiàn)今條件下，企業(yè)各類人員仍把薪酬問題作為其最關心的問題之一。不同的員工對薪酬內涵的理解不同，一般來說，大部分企業(yè)員工都會認為薪酬不只是金錢的多少，也不僅僅是自己勞動付出的簡單回報。他們更愿意把薪酬理解為代表著自身的價值、代表企業(yè)對自己工作的認同程度，甚至還代表了員工個人的能力、品行和未來發(fā)展前景。因此，尊重人才的企業(yè)往往會利用這一點，通過按時發(fā)薪、加薪或調薪等形式，激勵員工發(fā)揮更多的聰明才

30、智。同時，企業(yè)通過更好地滿足員工日常生活的物質需求，保障員工生存與發(fā)展所需的資源，解決員工的后顧之憂，讓其安心工作，留住人才，并吸引更多的人才加入企業(yè)的員工隊伍中來。（3）有效的薪酬管理有助于塑造良好的企業(yè)文化，改善企業(yè)績效，促進企業(yè)發(fā)展?，F(xiàn)代企業(yè)越來越重視企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展過程中的重要作用，而有效的薪酬管理有助于塑造良好的企業(yè)文化。因為薪酬是進行企業(yè)文化建設的物質基礎，如果員工的生活得不到保障，企業(yè)文化建設就是空談。事實上，企業(yè)制定的各項薪酬政策本身就是企業(yè)文化的組成部分，薪酬政策的導向、對效率與公平的理解等都與企業(yè)價值觀和企業(yè)文化息息相關。企業(yè)的薪酬政策能夠對員工的工作行為和態(tài)度產生引導作

31、用，而這種引導作用對于塑造良好的企業(yè)文化至關重要。比如企業(yè)推行員工計件工資制，就容易引導強化個人主義的企業(yè)文化；反之，可變工資以團隊為基礎計發(fā)，則會引導強化集體主義的企業(yè)文化。薪酬管理不僅有助于企業(yè)文化建設，它也有助于改善企業(yè)績效，促進企業(yè)發(fā)展。企業(yè)支付給員工的薪酬除了考慮崗位特點、員工技能水平及工齡等因素外，最主要的支付依據(jù)就是員工的工作表現(xiàn)和工作績效。因此，可以說員工薪酬水平的高低也是員工績效水平的反映薪酬管理的有效實施，可以使員工的績效和員工的薪酬產生相互促進作用，而員工個人績效的改善和提高，必將使企業(yè)整體績效得到改善和提高，從而促進企業(yè)發(fā)展。二、 薪酬管理的內容薪酬管理涉及比較復雜的企

32、業(yè)員工之間的利益關系，必須根據(jù)企業(yè)生產經營管理實踐和企業(yè)員工現(xiàn)狀及結構特點進行分析和處理。其中，確定薪酬管理目標、選擇合適的薪酬政策、制訂科學的薪酬計劃、控制薪酬總額、設計和調整薪酬結構等方面的內容，是薪酬管理中最為重要和最為普遍的內容。（一）確定薪酬管理目標企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的制定、薪酬制度和薪酬體系的設計及其管理都要圍繞薪酬管理的目標展開，因此，薪酬管理的首要任務是確定薪酬管理目標。薪酬管理目標根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略確定，具體包括以下三個方面：建立穩(wěn)定的員工隊伍，吸引企業(yè)發(fā)展所需要的高素質人才；激發(fā)員工的工作熱情，提高員工工作的積極性和滿意度，進而提升企業(yè)競爭優(yōu)勢創(chuàng)造高績效：實現(xiàn)企業(yè)與員工目標的

33、協(xié)調發(fā)展（二）選擇合適的薪酬政策企業(yè)薪酬政策是企業(yè)管理者對企業(yè)薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇和組合，是企業(yè)在員工薪酬上所采取的方針策略。選擇合適的薪酬政策，關鍵是要選擇與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、實際情況相適應的薪酬政策。政策作為一種調整措施，與一般規(guī)律措施的區(qū)別在于具有基礎更強的價值傾向性。企業(yè)制定薪酬政策的任務是要從分配角度促進企業(yè)發(fā)展，通過薪酬政策，要增強企業(yè)投入產出效益，塑造良好的企業(yè)內部激勵機制，并且能夠有效整合企業(yè)薪酬管理措施。企業(yè)薪酬政策既要為員工提供基本生活保障，又要為提高企業(yè)效益服務，同時還要體現(xiàn)薪酬分配的公平性。企業(yè)薪酬政策的具體內容包括：企業(yè)薪酬成本投入政策。比如根據(jù)企業(yè)組織發(fā)

34、展的需要，采取擴張勞動力成本或緊縮勞動力成本政策等。根據(jù)企業(yè)的自身情況選擇企業(yè)合理的薪酬制度。比如采取穩(wěn)定員工收入的策略還是激勵員工績效的政策，前者多與等級和崗位工資制度相結合；后者則與績效工資制度相結合。確定企業(yè)薪酬結構及薪酬水平的政策。比如是采取向高工資傾斜的工資結構，還是采取均等化或者向低工資結構傾斜的工資政策，前者加大了高級員工的比例，提高了其薪酬水平；后者則縮減了高薪人員的比例，降低其薪酬水平。此外，還包括薪酬支付形式的管理，即確定薪酬計算的基礎是按照勞動時間計算還是按照生產額、營運產值計算。（三）制訂科學的薪酬計劃一個好的薪酬計劃是企業(yè)薪酬政策的具體化。所謂薪酬計劃，就是企業(yè)預計要

35、實施的員工薪酬支付水平、支付結構及薪酬管理重點等。企業(yè)在制訂薪酬計劃時，要通盤考慮，同時要把握一系列原則：一是與企業(yè)目標管理相協(xié)調。企業(yè)薪酬計劃應該與企業(yè)的經營計劃相結合，需綜合考慮是否能留住優(yōu)秀人才、是否符合企業(yè)的支付能力、是否符合企業(yè)的發(fā)展目標要求等。二是增強企業(yè)競爭力。工資是企業(yè)的成本支出，壓低工資有利于提高企業(yè)的競爭能力，但是，過低的工資又會導致激勵的弱化。所以企業(yè)既要根據(jù)其外部環(huán)境的變化，也要從內部管理的角度，選擇和調整適合企業(yè)經營發(fā)展的薪酬計劃。任何工作計劃都不是固定的，必須在實施過程中根據(jù)需要隨時調整（四）控制薪酬總額薪酬總額是指企業(yè)用于勞動報酬的總支出。薪酬總額是企業(yè)掌握和控制

36、人力成本的主要信息來源，對薪酬總額的控制集中體現(xiàn)了企業(yè)人力資源管理的價值取向，具有很強的政策性。對薪酬總額的控制要注意處理好兩種關系：一是固定工資與變動工資的關系。薪酬總額由固定工資和變動工資兩部分構成，前者體現(xiàn)的是員工的勞動力價值，在成本中列支；后者主要取決于員工的勞動貢獻，既與成本工資聯(lián)系，又與效益分享聯(lián)系。二是成本控制與員工激勵的關系。薪酬總額的確定與企業(yè)發(fā)展需要相關。在測算企業(yè)薪酬總額時，不僅要分析企業(yè)的經營成本，還要分析企業(yè)的效益來源，探討企業(yè)員工的激勵力度，據(jù)此來確定效益分享的提取比例。企業(yè)薪酬總額的確定一般需要考慮的因素包括：市場薪酬水平，企業(yè)支付能力、員工生活費用以及員工現(xiàn)有薪

37、酬狀況等。企業(yè)內部各類員工的薪酬水平，應以能夠實現(xiàn)勞動力與企業(yè)之間公平的價值交換為原則。在決定員工薪酬時，企業(yè)要建立衡量員工勞動價值的杠桿，在此基礎上確定員工業(yè)績評價方式。業(yè)績評價的方式主要包括行為測量和結果測量，行為回答了員工如何完成任務（how），結果回答了員工完成了什么（what），總之，企業(yè)薪酬總額的控制不僅要符合國家的法律法規(guī)和有關規(guī)定，而且要有利于企業(yè)的效益提升。（五）設計和調整薪酬結構薪酬結構是指企業(yè)員工之間的各種薪酬比例及其構成，它是對同一組織內部的不同職位或者是技能之間的工資率所做的安排。薪酬結構強調的是不同職位或技能等級的數(shù)量、薪酬差距及其標準。薪酬結構的內容主要包括：薪酬

38、的等級數(shù)量、同一薪酬等級內部的薪酬變動范圍，以及相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關系等。設計和調整薪酬結構，需要對薪酬結構進行科學分析，一般可從穩(wěn)定性和差異性兩個角度進行分析。這是因為員工對于薪酬的期望，一是要多；二是要穩(wěn)，就是希望獲得既高又穩(wěn)的勞動報酬。但在給定的薪酬總額預算條件下，這是不可能實現(xiàn)的。實際情況是，如果想獲得較高的收入，可能要冒一定的風險；如果想獲得穩(wěn)定的收入，可能收入不會很高。因此，對員工而言，現(xiàn)實的選擇就是：是否愿意和應該為獲得較高收入承擔相應的風險。這就需要結合不同的員工情況，決定以什么樣的薪酬結構方式支付報酬更為合適。設計和調整薪酬結構，還需要掌握一個基本的原則，即給予

39、員工最大激勵的原則。第六章 薪酬理論一、 薪酬運用理論（一）薪酬激勵理論激勵（motivation）是指組織通過設計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通來激發(fā)、引導、保持和規(guī)范組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)性活動。激勵的目的在于激發(fā)人的正確行為動機，調動人的工作積極性和創(chuàng)造性。美國管理學家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）認為，一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構成了對人的激勵，它是人類活動的一種內心狀態(tài)。人的一切行動都是由某種動機引起的，動機是一種精神狀態(tài)，它對人的行動起激發(fā)、推動、加強的作用。激勵水平越

40、高，完成目標的努力程度和滿意度也越強，工作效能就越高；反之，激勵水平越低，則缺乏完成組織目標的動機，工作效率也就越低。一個有效的激勵手段必然是符合人的心理和行為活動規(guī)律的。人的行為由動機支配.而動機則是由需要所引起。人受到刺激產生需要，需要引起心理緊張，成為尋找目標以滿足需要的驅動力，由此激發(fā)了動機。由此可見，從需要入手來探求激勵，是符合人類行為規(guī)律的。人的行為的這種規(guī)律性可用表示。需求動機行為需求得到滿足的需求人的行為形成過程薪酬激勵理論是對如何滿足人們的各種需要、調動人的積極性的原則和方法的概括總結，240基礎1主要包括內容型激勵理論、過程型激勵理論和行為改造型激勵理論。內容型激勵理論主要

41、是對于人的“需要”的研究，回答了以什么為基礎或根據(jù)什么才能激發(fā)調動起員工工作積極性的問題，代表性理論包括馬斯洛的需求層次理論、愛爾德佛的ERG理論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要理論等。過程型激勵理論著重探討激勵的心理過程以及行為的指向和選擇，說明行為是怎樣產生、怎樣向一定方向發(fā)展、怎樣保持下去以及何時結束的整個過程，代表理論主要包括目標設置理論、期望理論和公平理論。行為改造型激勵理論注重研究個體外在的行為表現(xiàn)，強調人的行為結果對其后續(xù)行為的影響作用，代表性理論有強化理論和挫折理論（二）委托代理理論委托一代理理論（principal-agenttheory）是20世紀30年代，美國經

42、濟學家伯利和米恩斯（BerleandMeans）因為洞悉企業(yè)所有者兼具經營者的做法存在著極大的弊端，而提出的理論。該理論倡導所有權和經營權分離，企業(yè)所有者保留剩余索取權，而將經營權利讓渡。委托代理理論現(xiàn)已成為現(xiàn)代公司治理的邏輯起點，同時也是企業(yè)高層管理者和核心員工薪酬設計的理論基礎。委托一代理理論認為，在任何委托一代理關系當中都存在代理風險。委托代理關系和剩余索取權問題的產生與發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展過程是一致的。企業(yè)發(fā)展的最初階段為業(yè)主制階段，此時無委托一代理問題和剩余索取權問題。當合伙制的企業(yè)制度取代了業(yè)主制的企業(yè)制度時，就出現(xiàn)了局部委托一代理問題和局部剩余索取權問題。在公司制企業(yè)階段，出現(xiàn)了委托

43、一代理問題和剩余索取權問題。委托代理理論是建立在非對稱信息博弈論的基礎上的。非對稱信息（asymmetricinfor-mation）指的是某些參與人擁有但另一些參與人不擁有的信息。信息的不對稱性容易引發(fā)代理問題出現(xiàn)，代理人為風險規(guī)避型時，代理人為了自身效益的最大化可能會做出損害委托人利益的行為。解決委托一代理問題主要采取兩類方法：一類是采用利潤分享式的激勵機制，其中最常用的激勵手段有股票期權、績效股、股票增值權、虛擬股權獎勵等；另一類是通過市場或其他外部力量約束經營者的行為。（三）戰(zhàn)略薪酬理論傳統(tǒng)薪酬是對勞動者和經營者給企業(yè)所做的貢獻，包括他們實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經驗和

44、創(chuàng)造所給付的相應回報或答謝。戰(zhàn)略薪酬則是從戰(zhàn)略角度來理解薪酬，從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)來定義薪酬，使薪酬為企業(yè)戰(zhàn)略服務。戰(zhàn)略薪酬是以組織發(fā)展戰(zhàn)略為前提，充分考慮了組織發(fā)展的宗旨和價值目標，將薪酬作為組織戰(zhàn)略實現(xiàn)手段及組織贏得和保持戰(zhàn)略優(yōu)勢的重要工具。戰(zhàn)略薪酬必須服從和服務于組織發(fā)展戰(zhàn)略，設計戰(zhàn)略薪酬所依賴的價值觀體系、所依托的關鍵資源、所期望達到的主要目的都必須與組織的發(fā)展戰(zhàn)略相吻合或相兼容。同時，戰(zhàn)略薪酬的選擇也必須追求組織實力與外界環(huán)境的綜合平衡。戰(zhàn)略薪酬不僅是一種人力資源管理的工具，也是組織制度的重要組成部分。與傳統(tǒng)薪酬相比，戰(zhàn)略薪酬更強調薪酬制度的整體特性，突出薪酬的制度特性。在公司組織中，

45、戰(zhàn)略性的薪酬制度是公司治理制度的核心和基礎。戰(zhàn)略性薪酬體系提高了組織的戰(zhàn)略競爭力.它既有助于吸納企業(yè)外部對企業(yè)發(fā)展具有戰(zhàn)略價值的人力資源，又有助于留住企業(yè)內部的戰(zhàn)略人才。同時，戰(zhàn)略性薪酬體系還可幫助優(yōu)化企業(yè)內部人力資源配置，迅速彌補企業(yè)戰(zhàn)略瓶頸部門的人才“短木板”，激發(fā)員工不斷提升自己的潛質。二、 工資分配理論（一）按勞分配理論馬克思在研究社會主義個人消費品的分配問題時，提出社會主義個人消費品分配應實行按勞分配的思想，并創(chuàng)立了按勞分配學說。馬克思按勞分配理論的精華在于它從社會生產條件的分配入手去探索產品分配方式，從根本上否定了不勞而獲的剝削分配制度。并從勞動者成為生產過程的主體出發(fā)，確立了以勞

46、動為依據(jù)的分配關系。該理論還提出按勞分配過程中既要反對剝削，也反對平均主義。馬克思確立的按勞分配原則具有實施范圍的全社會統(tǒng)一性、按勞分配的社會直接性、分配形式的實物性以及勞動時間作為消費品分配依據(jù)的唯一性等特征。與計劃經濟相比，在市場經濟條件下，等量勞動要求獲得等量報酬這一按勞分配的基本內涵未變，所改變的只是實現(xiàn)按勞分配的形式和途徑。具體表現(xiàn)在兩個方面：一是按勞分配市場化，即由勞動力市場形成的勞動力價格的轉化形式工資，是勞動者與企業(yè)在市場上通過雙向選擇簽訂勞動合同的基礎，因而是實現(xiàn)按勞分配的前提條件和方式；二是按勞分配企業(yè)化，即等量勞動得到等量報酬的原則只能在一個公有企業(yè)的范圍內實現(xiàn)，不同企業(yè)

47、的勞動者消耗同量勞動，其報酬不一定相等。也就是說，按勞分配的平等與商品交換的平等結合后，市場競爭會影響按勞分配實現(xiàn)的方式和程度，但若不與大私有制相結合，其本身無法帶來兩極分化，妨礙共同富裕。我國自改革開放以來，在個人收入分配方面也進行了不斷的深化改革，黨的十三大報告提出了社會主義初級階段的理論，在分配領域堅持“以按勞分配為主體、其他分配方式為補充”，之后又提出了“依法保護法人和居民的一切合法收入和財產、鼓勵城鄉(xiāng)居民儲蓄和投資，允許屬于個人的資本等生產要素參與收益分配”，黨的十五大報告提出要堅持按勞分配為主體，多種分配方式并存的制度，“把按勞分配與按生產要素分配結合起來”，“允許并鼓威資本、技術

48、等生產要素參與收益分配”，“堅持效率優(yōu)先，兼顧公平”。黨的十八大報告則進步指出，“勞動報酬增長和勞動生產率提高同步”，“初次分配和再分配都要兼顧效率和公平，再分配更加注重公平”，“完善勞動、資本、技術、管理等要素按貢獻參與分配的初次分配機制”，“推行企業(yè)工資集體協(xié)商制度，保護勞動所得”（二）分享經濟理論美國麻省理工學院經濟學教授馬丁魏茨曼在其1984年所著的分享經濟一書中，提出了分享經濟理論。所謂分享經濟，是一種勞動的邊際成本小于勞動的平均成本的經濟。威茨曼認為，資本主義滯脹的根本原因在于資本主義現(xiàn)存工資制度的不合理。在工資制經濟中，全部利潤被資本所有者拿走，工資與企業(yè)的經營狀況無關，而與某些

49、外在因素相聯(lián)系。當經濟運行健康時，固定工資制可作為一種調節(jié)手段，刺激勞動力的有效轉移，自動把勞動力從邊際價值低的地方轉移到高的地方，從而成為在各種不同職業(yè)需求間合理配置勞動力的理想工具。然而，一旦經濟狀況不景氣，隨著社會總需求的萎縮，由于工資是固定的，廠商出于利潤最大化的考慮，只能維持產品的既定價格并通過裁員降低成本，以便保持勞動成本與勞動收益的平衡。而這種決策勢必引發(fā)資本主義社會的普遍失業(yè)，并反過來加深了需求不足，進一步惡化經濟運行，最終導致滯脹。為此，我們要選擇一種具有自動抵制失業(yè)和通貨膨脹功能的報酬機制，即工人的工資與某種能恰當反映廠商經營的指數(shù)相聯(lián)系。魏茨曼提出的分享經濟旨在提高工資的

50、可浮動程度，與傳統(tǒng)的工資制度相比，利潤分享制下的工資水平會隨市場條件的變化而變化。工資水平如能隨經濟周期的循環(huán)而波動，則就業(yè)規(guī)模的變化幅度就會縮小，經濟衰退期的失業(yè)水平就會下降。在分享經濟中，企業(yè)的勞動成本與企業(yè)的產品價格直接掛鉤，任何價格變動都能自動地反饋給勞動成本，因此，分享經濟總是有較少提高價格和較多降低工資的傾向，及內在的反通貨膨脹的傾向。在固定工資制條件下，工資報酬與企業(yè)的人數(shù)無關，勞動的平均成本始終等守勞動的邊際成本，企業(yè)會因雇用一單位勞動所追加的勞動成本等于追加收入而放棄擴大雇員人數(shù)。在分享制條件下，每增加一個工人，其他工人的收入就會稍微下降一點。增加的工人使勞動的邊際成本下降，

51、且低于勞動的平均成本，企業(yè)追加一小時勞動所帶來的收入增加總是大于追加的成本，所以，當勞動力市場上有剩余勞動力時，企業(yè)就會選擇擴大生產。正因如此，分享經濟必然具有擴大就業(yè)和增加生產的傾向。中國學者李炳炎教授結合我國社會主義制度和企業(yè)發(fā)展實際，提出了社會主義分享經濟理論。該理論提出工資不進入成本、用凈收入分成制取代工資制的觀點，社會主義的商品價值主要由社會主義生產成本和凈收入構成，凈收入可劃分為國家收入、企業(yè)收入和個人收入三部分。凈收入分成制是在社會主義公有制及按勞分配條件下對新創(chuàng)造價值的分享，它可以使國家、企業(yè)和職工三者結成利益共同體，在追求共同利益的動力驅使下，實現(xiàn)國家、企業(yè)和個人三者之間真正

52、意義上的利益分享。社會主義分享經濟理論所主張的凈收入分成制因依據(jù)按勞分配原則，工人的報酬直接與自己的勞動量和企業(yè)的經濟效益相聯(lián)系，多勞多得，少勞少得，不會出現(xiàn)分配過程中工人收入與企業(yè)效益呈反向變動的情況。而且不論在經濟繁榮還是經濟衰退時，這一理論都能起到保護勞動者利益、調動勞動者積極性的作用。魏茨曼和李炳炎的分享經濟理論都是從微觀的企業(yè)行為出發(fā)，從分配問題入手，希望通過建立一種新的利益共享制度來消除傳統(tǒng)體制中的利益矛盾，以解決經濟發(fā)展動力不足的問題。不過，魏茨曼的分享經濟理論主張應通過可變的收入和穩(wěn)定的就業(yè)來發(fā)揮作用，通過降低單個工人收入來保持廠商收益，從而打消廠商裁員的意愿，保持就業(yè)率。而李

53、炳炎的分享經濟理論則認為，中國的充分就業(yè)不全是通過市場機制來實現(xiàn)，勞動報酬制度難以對企業(yè)就業(yè)量起作用，凈收入分成制不能引致就業(yè)量的變化，而只能通過真正實現(xiàn)按勞分配來調節(jié)個人勞動收入的變化。（三）全面薪酬理論全面薪酬主要包括兩部分：外在薪酬和內在薪酬。外在薪酬是員工為組織工作所獲得的外部收益，包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬。經濟性薪酬就是傳統(tǒng)薪酬的內涵，比如基本工資、獎金等短期激勵：股票期權、利潤分享等長期激勵：退休金、醫(yī)療保險以及公司支付的其他各種形式的福利等非經濟性薪酬主要指工作環(huán)境與組織環(huán)境，為員工提供的培訓學習等發(fā)展機會，組織管理與組織文化以及組織發(fā)展帶來的機會和前景等。內在薪酬對員工而言

54、是內在地心理收益，主要表現(xiàn)為社會和心理方面的回報。根據(jù)工作特征理論，工作本身就是工作報酬，員工在工作特性、工作意義、工作多樣性、工作決定權和反饋等方面都得到滿足時，員工的心理狀態(tài)就會得到改善，從而對組織承諾增強。如參與決策所獲得的歸屬感與責任感、挑戰(zhàn)性工作所帶來的成就感、領導或主管的贊美與肯定所帶來的榮譽感等將會有不同程度的增強，而這些又能夠長時間給員工帶來激勵和工作滿足感。外在薪酬與內在薪酬具有各自不同的激勵功能，它們相互聯(lián)系，互為補充，共同構成完整的全面薪酬體系。美國的薪酬協(xié)會也十分重視、強調“全面薪酬”，甚至將其名稱改為“全面薪酬協(xié)會”。它將全面薪酬定義為：所有能夠吸引、保留、激勵員工的

55、可行方案，它包含使員工從雇傭關系中感知到價值的所有東西。2006年它又將全面薪酬進一步歸納為5個部分：貨幣報酬、福利工作生活、績效管理及認可獎勵、職業(yè)發(fā)展與職業(yè)機會。美國康東爾大學教授喬治米爾科維奇和紐約州立大學教授杰里紐曼（2002）則指出：全面薪酬體系主要由薪酬（工資、傭金、獎金）、福利、社會交往、保障、地位和認可、工作多樣性、工作任務、工作重要性、權利和控制、晉升、反饋、工作條件、發(fā)展機會、授權等因素構成。基于全面薪酬的理念，現(xiàn)代薪酬管理已不是簡單地對員工貢獻的承認和回報，它是企業(yè)戰(zhàn)略目標和價值觀轉化的具體行動方案。它突破了“金錢”與物質的范疇，間接收入和一些非經濟性報酬在薪酬設計中的地

56、位越來越重要?，F(xiàn)代薪酬管理主要是通過全面薪酬管理來體現(xiàn)的，全面薪酬管理適應了現(xiàn)有員工的工作理念和追求。全面薪酬管理體系要求企業(yè)構建將以工作為中心和以人為中心相結合的組織結構；設計以人的全面發(fā)展為中心的職業(yè)生涯發(fā)展計劃；把受教育、培訓作為一種報酬手段，構建基于終身教育理念的員工培訓體系；完善獎勵機制，細化內在薪酬措施。第七章 戰(zhàn)略性薪酬管理一、 戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求與傳統(tǒng)的薪酬管理實踐相比，戰(zhàn)略性薪酬管理對企業(yè)的人力資源管理部門以及薪酬管理人員提出了新的要求。具體而言，他們應當達到以下幾點：（1）薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系要與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價值觀相適應。企業(yè)的競爭實力在很大程度

57、上取決于企業(yè)是否制定了適應市場環(huán)境的戰(zhàn)略，是否具備實施這種戰(zhàn)略的能力以及所有員工是否認同這一戰(zhàn)略。當薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的使命和戰(zhàn)略相適應時，它就能有效地實現(xiàn)對員工的激勵，增強員工對組織目標的承諾和認同感，促使員工幫助組織成功地實現(xiàn)這種經營戰(zhàn)略。（2）確保組織的薪酬體系和薪酬管理政策簡單實用。戰(zhàn)略性薪酬管理力求薪酬體系和薪酬管理政策簡單、明了，向員工傳遞非常明確的戰(zhàn)略導向以及行為和價值觀信號。薪酬制度本身并沒有先進和落后之分，只有適合與不適合之分。企業(yè)應當根據(jù)自己的環(huán)境、使命、戰(zhàn)略、價值觀、業(yè)務要求等制定適合自身的個性化薪酬制度，而不要盲目追求所謂的國際先進經驗。事實上，因地制宜、實事求是地思考并創(chuàng)

58、新出適合本企業(yè)的薪酬模式，然后再隨著本企業(yè)的發(fā)展階段和面臨的問題不斷調整自己的薪酬模式，這種做法才是最有效、最實用的。（3）降低事務性活動在薪酬管理中的比重，實現(xiàn)日常薪酬管理的自動化。薪酬管理活動通?？梢詣澐譃槌Ｒ?guī)管理活動、服務與溝通活動以及戰(zhàn)略規(guī)劃活動三種。在傳統(tǒng)的薪酬管理過程中，人們往往把2/3以上的時間精力消耗在一些常規(guī)性管理活動上，比如更新職位說明書，分析勞動力市場供求狀況，分發(fā)、填寫、匯總績效評價表格，收集、分析、匯總薪酬數(shù)據(jù)等。而能夠向員工提供個性化服務、就薪酬體系進行溝通以及戰(zhàn)略規(guī)劃方面所花費的時間及精力可謂少之又少。戰(zhàn)略性薪酬管理要求薪酬管理人員降低日常管理活動所占的時間比重，將更多的時間和精力用在服務與溝通以及