倒三角管理模式

1、 經(jīng)濟觀察網(wǎng) 記者 龐麗靜 海爾新的管理模式“倒三角”模式，進入到全面推行階段。海爾新模式的推行，顯得異常艱難。此前并沒有現(xiàn)成的模式可以借鑒。海爾首先在冰箱本部進行試點。經(jīng)過一年多地試行，目前復(fù)制推廣的過程，已經(jīng)可以見到絲絲光亮。海爾集團董事局主席張瑞敏表示，全世界的組織結(jié)構(gòu)大概都是正三角，海爾把組織結(jié)構(gòu)做了調(diào)整。從“正三角”到“倒三角”，這是一個非常重要的突破和創(chuàng)新?！暗谷恰钡慕M織架構(gòu)，最高領(lǐng)導(dǎo)在上面，提供支持和資源。這樣一層層下來，員工在最下面，最底層的員工是直接面對用戶的。使一線員工直接面對市場終端需求，倒逼企業(yè)體系提供支持資源，變傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)下令為一線員工主動讓用戶滿意?？梢宰屆總€員工

2、成為自主經(jīng)營體。用戶黏度青島工貿(mào)公司客戶經(jīng)理王建負(fù)責(zé)安丘、高密、昌邑三個地區(qū)的市場拓展。據(jù)統(tǒng)計，他負(fù)責(zé)的區(qū)域，海爾產(chǎn)品已經(jīng)占有65%的市場份額。王建23日對本報表示，還有35%的市場空間需要擠占，怎么擠占，就是靠用戶黏度來實現(xiàn)。每個村都有村級聯(lián)絡(luò)員，挨家挨戶。做服務(wù)，相當(dāng)于流動的海爾專賣店。從去年12月開始，海爾對銷售人員的考核，不是簡單的市場份額、銷售數(shù)據(jù)。而是把用戶黏度作為重要的考核項?！斑@是一個可以量化的指標(biāo)，一個人買還是多個人買、買一件還是買多件、一次購買還是多次購買，在系統(tǒng)中都可以進行歸類統(tǒng)計，并進行量化考核?！蓖踅ū硎尽埲鹈舯硎?，企業(yè)核心競爭力就是其獲取用戶資源的能力。過去回款是

3、銷售的終結(jié)，現(xiàn)在改變?yōu)榛乜钍卿N售的開始。因為拿回款意味著有了一個用戶信息，這個用戶信息對你就是一個資源，你就應(yīng)該不斷地跟蹤和開發(fā)這個用戶的資源，否則的話只能限于打價格戰(zhàn)，不可能知道用戶真正新的需求是什么，因為他的需求是隨時在變化的。為了提高用戶黏度，海爾專賣店在開發(fā)村級市場的時候，就和村長協(xié)商，一年拿出5千至1萬塊錢，補助村里考上大學(xué)的貧困孩子、五保戶。這只是投入，沒有回報。但是因為代表海爾，村民會對海爾專賣店有非常大的信任，會說海爾這個企業(yè)不錯。海爾專賣店還會開著展示車到村里，車?yán)锩嬗泻芏嚯娖?，但可以不買，照樣給村民培訓(xùn)家電怎么使用，怎么節(jié)能，怎么用更劃算，村民心里的感覺是不一樣的。新型承包

4、王建每月要跟公司簽一次市場目標(biāo)。每個自主經(jīng)營體對應(yīng)一個細(xì)分市場，設(shè)定A、B、C、D不同等級的競爭力目標(biāo)，每一個等級的目標(biāo)對應(yīng)不同的薪酬等級。A類目標(biāo)的設(shè)計不是比同期提高的幅度，而是人區(qū)客。王建說，他只在A線和B線指標(biāo)中考慮。不會去考慮CD目標(biāo)。A類員工，會與員工晉級緊密連接，也會獲得有吸引力的提成。所以他要搶A類目標(biāo)。分市場到團隊，搶到的目標(biāo)不同，參與分成的薪酬基數(shù)也不同。海爾稱之為“溫度計”。就是把給用戶創(chuàng)造的價值按競爭力水平在溫度計上分成5段，最好的叫分享，往下依次是提成、掙工資、虧欠、破產(chǎn)。“有點類似農(nóng)村包產(chǎn)到戶的承包責(zé)任制，海爾是把市場分到團隊?！焙柶髽I(yè)文化中心負(fù)責(zé)人汲廣強表示，這個

5、機制簡單地說，就是繳足企業(yè)利潤，掙夠市場費用，自負(fù)盈虧、超利分成。市場費用過去可以報銷，現(xiàn)在不可以，要看在損益表是不是虧損，如果虧損，這個費用自己埋單。出去住不住高級賓館，能掙出來就住，掙不出來不要住。賺到市場費用和向公司上繳的利潤之后，剩余的才是自己的。海爾每個自主經(jīng)營體有“三張表”，損益表、日清表、人單酬表。王建表示，損益表可以知道差距在哪里，日清表，就是研究怎樣把差距彌補掉。人單酬表，就是根據(jù)損益等指標(biāo)，知道自己每天賺多少錢。每天上網(wǎng)看，在系統(tǒng)都會有體現(xiàn)。手機短信也可收到“人單酬”賬戶盈利情況以及每天的差距?！皞鹘y(tǒng)財務(wù)報表以資本為中心，海爾自主經(jīng)營體核算體系是以員工為中心，更好地適應(yīng)了互

6、聯(lián)網(wǎng)時代營銷碎片化和需求個性化的特點?！睆埲鹈舯硎?。變化海爾安丘專賣店總經(jīng)理葛吉亮，已經(jīng)作了近10年的海爾經(jīng)銷商。他的專賣店目前共有60多員工，年8000多萬的銷售額，在全國經(jīng)銷商中名列前茅。是海爾的A類經(jīng)銷商。葛吉亮23日對本報表示，近三年，每年增長銷售額1000萬以上。推“倒三角”管理模式之后，訂單對接更直接了。原來訂單能保證50%，現(xiàn)在能保證80%。原來是給什么貨賣什么貨，賣不了，就形成庫存?，F(xiàn)在是專賣店需要什么，就反饋給內(nèi)勤統(tǒng)計，根據(jù)市場變化下周單。海爾集團執(zhí)行副總裁、首席市場官周云杰表示，集團現(xiàn)在是下周單，周下單，按周一個單位，一周一下。比如說國美、蘇寧或者是海爾專賣店，每個周給集團

7、下一個訂單，訂單下完以后，兩周以后送貨上門，送到商場或?qū)Ｙu店。葛吉亮表示，海爾對于經(jīng)銷商的要求，每年增長率至少達(dá)30%，才能簽訂下一年的合同。達(dá)不到規(guī)定的指標(biāo)，市場就給別人了。所以，他必須緊跑快跑。他每個月都正在爭A類目標(biāo)，達(dá)到A類目標(biāo)，除了能得到相對高比例的提成，還可以享受A類客戶的種種好處，比如可以優(yōu)先提貨、優(yōu)先調(diào)價，優(yōu)先調(diào)貨，優(yōu)先對帳等等。葛吉亮說，他去年一年，村級店就開了500多家。比上一年多出一倍。近兩年，村級店開了800多家，鄉(xiāng)級40多家。在景芝地區(qū)及周邊開出的店，他的專賣店已經(jīng)覆蓋了80%的市場份額。楊喬山是海爾冰箱中國區(qū)三四級經(jīng)營體負(fù)責(zé)人。他對本報表示，“倒三角推行之后，海爾大

8、企業(yè)病得到控制。原來每個部門一塊地，你急別人不急?，F(xiàn)在誰站在市場的前沿，誰說了算。他的自主經(jīng)營體牽扯到集團23個部門，從研發(fā)、財務(wù)、物流、供應(yīng)鏈、到企劃，銷售，各部門的人員都有，覆蓋全流程。已經(jīng)打通了部門的界限?！案鱾€部門相關(guān)人員，必須承接市場要求，事不過夜。我代表市場，對這23個自主經(jīng)營體成員有季度評價，與他們的薪酬、升級直接相關(guān)?！睏顔躺奖硎?。東北市場負(fù)責(zé)人提出，需要4個抽屜大冷凍冰箱，要是按照以往，生產(chǎn)什么你賣什么。但現(xiàn)在不一樣，市場需要，從開發(fā)到上模具到產(chǎn)品出來，就兩個月的時間。這一款產(chǎn)品到市場后，這個價位段的單型號產(chǎn)品銷量，提升了約15個百分點?！懊魍白撸阶咴巾樍??！睏顔躺奖硎?/p>

9、。北京大學(xué)新聞與傳播學(xué)副教授、海爾中國造作者胡泳對本報表示，倒三角模式，10年前就有人提出，但沒有推行，原因是推行難度太大。講起來好講，但落實的過程會出現(xiàn)很多問題。海爾能走出這一步，還是很有勇氣的，這個方向是正確的。海爾找到了路，但究竟能走到哪一步，還是一個任重道遠(yuǎn)的過程。財經(jīng)觀察報道:張瑞敏很久沒有針對管理模式的聲音了，在過去的中國企業(yè)幾輪模式變革中，海爾一直處于前端，是中國企業(yè)學(xué)習(xí)的目標(biāo)。而今，張瑞敏帶著他的全新管理模式再次站到風(fēng)口浪尖，接受考驗。在探索新管理模式的過程中，海爾結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢，推出了“倒三角”組織結(jié)構(gòu)、虛實網(wǎng)結(jié)合的零庫存下的即需即供商業(yè)模式，以及業(yè)務(wù)流程再造等新的管理實

10、踐模式?，F(xiàn)在，海爾集團總部的很多大樓的入口，都貼著倒三角架構(gòu)圖，隨時提醒員工其管理模式之變。海爾似乎從不走可借鑒的探索路線。新模式的推行，或許顯得更加艱難。流程之變海爾將原來的高層決策、安排資源、基層執(zhí)行的傳統(tǒng)管理模式變?yōu)?，基層根?jù)客戶要求提出資源要求，高層提供支持的模式。這種變化改變了海爾整個運營流程和信息系統(tǒng)。海爾首先在冰箱本部進行試點。海爾集團董事局主席張瑞敏表示，全世界的組織結(jié)構(gòu)大概都是正三角，海爾把組織結(jié)構(gòu)做了調(diào)整。從“正三角”到“倒三角”，這是一個非常重要的突破和創(chuàng)新。在當(dāng)代企業(yè)里頭，與美國全食超市的做法可能有點類似。海爾現(xiàn)在應(yīng)該逐漸地開始清晰起來。信息要快要準(zhǔn)，整個網(wǎng)絡(luò)體現(xiàn)的是即

11、時性，這對中國企業(yè)是非常大的挑戰(zhàn)。要快可能不難，但要準(zhǔn)的話就難了，因為很多人還是從自身利益出發(fā)。所以現(xiàn)在中國市場快是很快的，“山寨”都是第一時間可以造出來，但并不是一種有秩序的快。這就需要與中國人的習(xí)慣做斗爭，做到快而不亂?！暗谷恰钡慕M織架構(gòu)，就是使一線員工直接面對市場終端需求，倒逼企業(yè)體系提供支持資源，變傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)下令為一線員工主動讓用戶滿意。最高領(lǐng)導(dǎo)在上面，提供支持和資源。這樣一層層下來，員工在最下面，最底層的員工是直接面對用戶的。這可以讓每個員工成為自主經(jīng)營體。張瑞敏在近期的集團內(nèi)部高級經(jīng)理人日清會上曾表示，用機制引導(dǎo)員工服務(wù)用戶、創(chuàng)造用戶資源，這是我們最有價值的創(chuàng)新行動。海爾集團執(zhí)行

12、副總裁、首席市場官周云杰表示，從組織轉(zhuǎn)型來看，是“正三角”向“倒三角”轉(zhuǎn)化，組織一轉(zhuǎn)之后，就變成上面的單元在第一時間聆聽市場聲音，聆聽用戶的聲音，然后把這個聲音傳遞到企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部要做出快速的反應(yīng)。從去年12月開始，海爾對銷售人員的考核，不是簡單的市場份額、銷售數(shù)據(jù)，而是把用戶黏度作為重要的考核項。周云杰表示，一般的企業(yè)考核要看銷售指標(biāo)、回款多少、利潤多少，還有就是市場份額，這只是財務(wù)指標(biāo)，其實更重要的還有兩個指標(biāo)，就是用戶指標(biāo)、用戶黏度。張瑞敏表示，對企業(yè)來說，核心競爭力就是其獲取用戶資源的能力。核心競爭力和核心技術(shù)及核心產(chǎn)品不完全是一回事。對于企業(yè)來講，需要獲得的是核心競爭力。如果我有了這

13、個能力，我就可以獲取核心技術(shù)和核心產(chǎn)品，而不是反過來。張瑞敏表示，過去回款是銷售的終結(jié)，現(xiàn)在改變?yōu)榛乜钍卿N售的開始。因為拿回款意味著有了一個用戶信息，這個用戶信息對你就是一個資源，你就應(yīng)該不斷地跟蹤和開發(fā)這個用戶的資源，否則的話只能陷于打價格戰(zhàn)，不可能知道用戶真正新的需求是什么，因為他的需求是隨時在變化的。新承包之變在運營流程方面，海爾提出了“自主經(jīng)營提”的概念，即讓每個員工作為一個基礎(chǔ)的運營主體，運營他所掌握的資產(chǎn)。得到的收益扣除費用后，由企業(yè)和員工進行分配。主經(jīng)營體建立分為三個階段。建基礎(chǔ)體系，將項目分解到人，讓每個人都有自己的目標(biāo)；然后提供資源平臺，讓每個人都有市場資源；最后每一位員工自

14、主經(jīng)營，成為老板實現(xiàn)真正的“人單合一”。張瑞敏表示，自主經(jīng)營體有三個要素，第一叫“端到端”，也就是說你面對用戶時，不再由上級給你設(shè)定目標(biāo)，而是你對著用戶，從用戶的不滿意再到滿意，就是這么一個循環(huán)。第二是“同一目標(biāo)”，比如說必須爭取達(dá)到增長30%，目標(biāo)定下來了，所有人都要認(rèn)同。物流人員可能說原來送貨都有困難，現(xiàn)在更有困難，那你就要研究了，怎么樣把物流內(nèi)部的資源整合過來，能夠保證完成這個指標(biāo)。第三是“倒逼體系”，比方說物流，原來一天只能送10臺，現(xiàn)在一天要送到20臺，我就要和你來對賭，你必須承諾下來，不能因為你而耽誤目標(biāo)。青島工貿(mào)公司客戶經(jīng)理王建每月要跟公司簽一次市場目標(biāo)。每個自主經(jīng)營體對應(yīng)一個細(xì)

15、分市場，設(shè)定A、B、C、D不同等級的競爭力目標(biāo)，每一個等級的目標(biāo)對應(yīng)不同的薪酬等級。A類目標(biāo)的設(shè)計不是比同期提高的幅度，而是人區(qū)客（分別指員工、區(qū)域市場、客戶，每個人負(fù)責(zé)他經(jīng)營的區(qū)域市場達(dá)到第一競爭力的目標(biāo)）。王建說，他只在A線和B線指標(biāo)中考慮。不會去考慮CD目標(biāo)。因為海爾的員工也分為ABCD等級。A類員工，會與員工晉級緊密連接，也會獲得有吸引力的提成。所以他要搶A類目標(biāo)。如果員工搶到A類目標(biāo)，工資一般會是去年的2-3倍?！懊總€人都會搶大目標(biāo)，因為對他有利，他不想搶都不行。”周云杰表示。分市場到團隊，搶到的目標(biāo)不同，參與分成的薪酬基數(shù)也不同。海爾稱之為“溫度計”。就是把給用戶創(chuàng)造的價值按競爭力

16、水平在溫度計上分成5段，最好的叫分享，往下依次是提成、掙工資、虧欠、破產(chǎn)。“有點類似農(nóng)村包產(chǎn)到戶的承包責(zé)任制，海爾是把市場分到團隊?！焙柶髽I(yè)文化中心負(fù)責(zé)人汲廣強表示，這個機制簡單地說，就是繳足企業(yè)利潤，掙夠市場費用，自負(fù)盈虧、超利分成。市場費用過去可以報銷，現(xiàn)在不可以，要看在損益表是不是虧損，如果虧損這個費用自己埋單。出去住不住高級賓館，能掙出來就住，掙不出來不要住。賺到市場費用和向公司上繳的利潤之后，剩余的才是自己的。海爾每個自主經(jīng)營體有 “三張表”，損益表、日清表、人單酬表。王建表示，損益表可以知道差距在哪里；日清表，就是研究怎樣把差距彌補掉；人單酬表，就是根據(jù)損益等指標(biāo)，知道自己每天賺

17、多少錢。每天上網(wǎng)看，在系統(tǒng)都會有體現(xiàn)。手機短信也可收到“人單酬”賬戶盈利情況以及每天的差距。“傳統(tǒng)財務(wù)報表以資本為中心，海爾自主經(jīng)營體核算體系是以員工為中心，更好地適應(yīng)了互聯(lián)網(wǎng)時代營銷碎片化和需求個性化的特點?！睆埲鹈舯硎?。搶了一個高目標(biāo)，必須自愿保證完成這個目標(biāo)。過去的博弈是上有政策下有對策，但是現(xiàn)在設(shè)立這個機制，是自己和自己博弈。想得到個人利益的最大化，必須先實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。海爾目前正在膠州自主經(jīng)營體進行一個更大膽的嘗試，完全自負(fù)盈虧，更趨向團隊協(xié)作。這是集團的試驗項目。所有花費，都是自己的，完全承包經(jīng)營。在山東，這個自主經(jīng)營體目前僅有幾千萬的銷售額。集團給出這個經(jīng)營體的2011年目

18、標(biāo)是6個億。信息優(yōu)化之變在信息系統(tǒng)方面，為了讓一線經(jīng)營體的人，海爾每天隨時得到用戶的信息、訂單的執(zhí)行情況，海爾持續(xù)對信息系統(tǒng)進行優(yōu)化。從正三角到倒三角的組織和文化的變化，引發(fā)的是流程和信息系統(tǒng)也發(fā)生了巨變：一線經(jīng)營體們面對市場創(chuàng)造價值，就是讓用戶的需求能夠得到超乎想象的滿意，因此一線經(jīng)營體做得好不好，不僅是看銷售額，還要看盈利能力，還要看所服務(wù)的用戶是不是從買一件，到買一套，從買一次，到買多次？要有流程和信息系統(tǒng)能夠記錄、體現(xiàn)，分析出哪些用戶是有“黏度”的。流程和系統(tǒng)要從原來的生產(chǎn)基地發(fā)貨到各工貿(mào)的倉庫，到“零庫存下即需即供”，流程從月度計劃，變成了與客戶緊密協(xié)同，預(yù)測，訂單，物流信息對接的周

19、單運作模式。市場瞬息萬變，如何能讓一線經(jīng)營體的人，每天隨時得到用戶的信息、訂單的執(zhí)行情況？海爾也從原來每個月根據(jù)銷售額來計算銷售人員的工資，到為每個自主經(jīng)營體（員工）建立了一個信息化的“人單酬賬戶”，員工跟自己的每天工作目標(biāo)緊密掛鉤?！八梢灾烂恳惶熳约旱氖找?，達(dá)成這樣的收益有哪些正向因子，比如能夠給用戶提供超值服務(wù)，提供了附加值高的產(chǎn)品；有損失的地方又有哪些負(fù)向的因子，比如沒有達(dá)到應(yīng)有的周轉(zhuǎn)速度等。每天會通過短信，把日清的情況通知到一線每個人，而且經(jīng)營負(fù)責(zé)人還可以進行追溯分析，幫助有差距的人員?！焙柫鞒膛c系統(tǒng)創(chuàng)新部總監(jiān)謝海琴介紹。遍布街頭巷尾的海爾社區(qū)店以往只需要去用戶家里維修保養(yǎng)電器，而納入到人單酬體系后，社區(qū)店的服務(wù)人員會深入了解用戶的家庭情況、電器運行狀況，分析這個家庭的需求。這樣能隨客戶所需給出合乎客戶家庭的解決方案。甚至這個小區(qū)里，下個月有幾對新人要結(jié)婚、購買家電，社區(qū)店經(jīng)營體就能獲取這樣的資訊，逐漸轉(zhuǎn)化成需求，轉(zhuǎn)化為解決方案，為海爾貢獻(xiàn)新的訂單。目前在三、四級市場，全國7萬多個村鎮(zhèn)都有與海爾有聯(lián)絡(luò)的公司，這些遍布7萬個村鎮(zhèn)的公司把當(dāng)?shù)氐男枨笮畔崟r采集回來，反映到海爾的系統(tǒng)里，讓海爾能快速隨需應(yīng)變?？焖俚男畔⒘鲃邮购枏囊粋€純粹的家電制造公司慢慢轉(zhuǎn)型為一個服務(wù)型的公