制造業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理與改善

1、| You have to believe, there is a way. The ancients said:" the kingdom of heaven is trying to enter". Only when the reluctant step by step to go to it 's time, must be managed to get one step down, only have struggled to achieve it. - Guo Ge Tech制造業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理與改善 德信誠(chéng)經(jīng)濟(jì)咨詢有限公司 經(jīng)常有人問(wèn)我說(shuō)：“羅老師，什

2、么叫現(xiàn)場(chǎng)管理？我怎么感覺不到它的必要性？”的確，現(xiàn)場(chǎng)管理的范圍是在是太大了，只要是發(fā)生現(xiàn)場(chǎng)、制造現(xiàn)場(chǎng)、施工現(xiàn)場(chǎng)都叫現(xiàn)場(chǎng)，而我們這里指的是制造業(yè)的制造現(xiàn)場(chǎng)，也叫生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，現(xiàn)場(chǎng)管理在這里也稱之為工廠管理。他所管轄的范圍是指一切為產(chǎn)品制造服務(wù)的工作現(xiàn)場(chǎng)，包含倉(cāng)庫(kù)、生產(chǎn)車間、辦公室、人事、后勤等一切以4M1E（人員、機(jī)器設(shè)備（設(shè)施）、材料（半成品、成品）、工作方法（工作流程、工藝流程、匯報(bào)流程、指導(dǎo)書、改善方法）、環(huán)境（工作環(huán)境、人文環(huán)境等）為對(duì)象的管理活動(dòng)。簡(jiǎn)單地說(shuō)：管理=維持+改善的活動(dòng)過(guò)程。即維持優(yōu)良傳統(tǒng)，改善現(xiàn)有的問(wèn)題及防止問(wèn)題的發(fā)生。那么如何來(lái)界定管理水平的高低呢？下面我教大家一個(gè)簡(jiǎn)單評(píng)估的

3、方法，就是當(dāng)維持>0，每個(gè)階段或每個(gè)人的維持水平相等時(shí)，使用于以下的公式：當(dāng)維持>改善時(shí)，屬于初級(jí)管理水平。此時(shí)現(xiàn)場(chǎng)管理者不太著急，員工悠閑自在。當(dāng)維持=改善時(shí)，屬于中級(jí)管理水平。此時(shí)現(xiàn)場(chǎng)管理者著急，優(yōu)秀員工跟著著急，但大部分員工無(wú)動(dòng)于衷。當(dāng)改善>維持時(shí)，屬于高級(jí)管理水平。此時(shí)現(xiàn)場(chǎng)管理者在策劃并思考，一線員工也在琢磨改善，現(xiàn)場(chǎng)展現(xiàn)出生機(jī)勃勃的改善氣氛。什么叫維持？維持即維護(hù)保持，就是將以前的成果（或自己的研究實(shí)踐成果）維護(hù)好并將之代代流傳下去。也稱為日常管理或被統(tǒng)稱為現(xiàn)場(chǎng)管理。站在巨人肩膀上能快速到達(dá)目的地是永恒不變的真理。不要為了顯示自己的能力而推翻前任的優(yōu)秀成果和作法，因

4、為到最后我們都會(huì)發(fā)現(xiàn)通過(guò)自己努力數(shù)十載的東西，其實(shí)別人早已經(jīng)驗(yàn)證過(guò)，每個(gè)管理者首先要虛心接受別人的優(yōu)點(diǎn)，并將自己的觀點(diǎn)容入其中，使以前的經(jīng)驗(yàn)成為自己的財(cái)產(chǎn)。維持什么？維持不等于什么事務(wù)都值得維持下去，所以維持哪些方法和手段，需要分清楚現(xiàn)狀方法和手段的價(jià)值，是完善它還是廢除它？不要盲目地維持和盲目地改善，任何政策規(guī)定以及方法都經(jīng)過(guò)了不同時(shí)期和問(wèn)題才出臺(tái)的，都有不同的背景和可參考性，而且這些原因背景可以給我們新方法、手段提供很多參考的地方，有助于我們新方法的可實(shí)施性。如何維持？當(dāng)我們篩選出一定維持下去的制度和方法的時(shí)候，我們可以對(duì)他們采取以下幾種方法：1、實(shí)施日常監(jiān)查活動(dòng)對(duì)現(xiàn)有的工作標(biāo)準(zhǔn)及方法，應(yīng)

5、定期或不定期進(jìn)行監(jiān)查活動(dòng)。這時(shí)應(yīng)對(duì)這些方式方法進(jìn)行分類，哪些是屬于每月普查的內(nèi)容，哪些是屬于重點(diǎn)的需要每日進(jìn)行的，哪些又屬于發(fā)生時(shí)進(jìn)行監(jiān)查的內(nèi)容，需要進(jìn)行方法的大盤點(diǎn)。一般監(jiān)查工作分定期和不定期兩種，定期的頻率多以月為單位進(jìn)行，內(nèi)容多為平常較容易出現(xiàn)的問(wèn)題，或每個(gè)月（12月/年）不同的內(nèi)容進(jìn)行循環(huán)檢查。不定期監(jiān)查的頻率則根據(jù)問(wèn)題的發(fā)生頻率或重要程度，由主管人即時(shí)發(fā)出指令進(jìn)行監(jiān)查，內(nèi)容多以市場(chǎng)投訴、QA問(wèn)題、重大問(wèn)題發(fā)生時(shí)，水平展開調(diào)查的監(jiān)查管理活動(dòng)。2、異常管理及變化管理異常管理是一種號(hào)召全員關(guān)注我們生產(chǎn)活動(dòng)的一種手段，當(dāng)發(fā)生與平?；蛘２煌闆r時(shí)，規(guī)定一種途徑進(jìn)行管理的手法。異常管理能有效地

6、防止問(wèn)題發(fā)生，達(dá)到防患于未然的目的，從而使工廠減少損失，是屬于日常維持工作中較高的管理手段。變化管理是指當(dāng)4M1E預(yù)定發(fā)生變化或者突然發(fā)生時(shí)，規(guī)定相應(yīng)的對(duì)應(yīng)措施的管理方法。變化管理能防止因4M1E發(fā)生的變化而導(dǎo)致異常甚至不良、事故等問(wèn)題發(fā)生，是屬于日常維持工作中防患于未然的最高管理手段。如何進(jìn)行異常管理及變化管理，有其的系統(tǒng)性和根據(jù)不同的企業(yè)特點(diǎn)不同而不同的方式方法，請(qǐng)繼續(xù)關(guān)注后續(xù)介紹。3、教育宣傳及考核現(xiàn)場(chǎng)常用的教育模式主要分座講、輔導(dǎo)、糾偏、自習(xí)四種。座講是指?jìng)鹘y(tǒng)的教授方式，將相關(guān)人員集中在一起進(jìn)行培訓(xùn)。輔導(dǎo)是指一對(duì)一或一（人/團(tuán)隊(duì)）進(jìn)行方法實(shí)踐的一個(gè)教育方式。培養(yǎng)接班人時(shí)、改善專項(xiàng)人員時(shí)

7、應(yīng)多采用此種方法。糾偏則指的是當(dāng)員工出現(xiàn)與規(guī)范要求出現(xiàn)偏差時(shí)進(jìn)行即時(shí)糾正的一種方式，在現(xiàn)場(chǎng)管理中，糾偏的方式方法非常的重要，是現(xiàn)場(chǎng)管理中最有效的一種教育方法，也是最容易被企業(yè)忽視的一種培養(yǎng)人才的一種手法。特別是新人入廠時(shí)、人員崗位變動(dòng)調(diào)整時(shí)、問(wèn)題發(fā)生時(shí)更應(yīng)即時(shí)教育和糾正。很多時(shí)候，管理者在現(xiàn)場(chǎng)看到某些員工行為不符合規(guī)范，就是不去糾正他，久而久之被員工形成這規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)只是形式上的東西，我不按它做也沒有問(wèn)題的麻痹思想，最終導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)化的失敗。自習(xí)就是將一些簡(jiǎn)單的方法，通過(guò)發(fā)放資料的形式讓員工自行學(xué)習(xí)的一種方法，這種方法一般適用于參考性、宣傳性的內(nèi)容，或者是通過(guò)座講中講授重點(diǎn)，然后發(fā)行參考資料給予鞏固

8、的內(nèi)容。對(duì)于已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化的東西一定要及時(shí)宣傳和教育，以免重復(fù)發(fā)生問(wèn)題而導(dǎo)致管理者的信心喪失。如何建立有效的動(dòng)態(tài)教育體系，請(qǐng)繼續(xù)關(guān)注后續(xù)介紹。維持常用的工具：SDCA（標(biāo)準(zhǔn)化）實(shí)施檢查、監(jiān)督處置/反省/改善）將良好的工作方法及順序，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化是對(duì)改善者最好的贊揚(yáng)。也是積累企業(yè)知識(shí)財(cái)產(chǎn)的一個(gè)方法，以使企業(yè)健康發(fā)展。應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容包括工作流程，信息流程及改善方法等各種值得流傳的東西。但是要注意標(biāo)準(zhǔn)化的意思并不是所有的東西都成為教條化的條款，有些東西是值得參考，但不應(yīng)僵化員工的行為。如何做一名優(yōu)秀的現(xiàn)場(chǎng)主管培訓(xùn)班   如何做一名優(yōu)秀的現(xiàn)場(chǎng)主管培訓(xùn)班    下載報(bào)名表 

9、;  內(nèi)訓(xùn)調(diào)查表 【課程描述】作為現(xiàn)場(chǎng)主管每天都要面對(duì)各種各樣的人際關(guān)系、生產(chǎn)和工作中的各種問(wèn)題，如何面對(duì)和處理各種復(fù)雜的現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題，對(duì)于一名現(xiàn)場(chǎng)管理者是十分重要的課題。而目前的現(xiàn)實(shí)是大多數(shù)基礎(chǔ)管理者缺乏管理方面的知識(shí)，心有余而力不足，造成工作效率低下，有的甚至成了工作中的障礙。而要完成從業(yè)務(wù)骨干到優(yōu)秀的管理者的過(guò)渡，必需要經(jīng)過(guò)管理知識(shí)方面的培訓(xùn)。 【課程幫助】如果你想對(duì)本課程有更深入的了解，請(qǐng)參考 >>> 德信誠(chéng)現(xiàn)場(chǎng)主管手冊(cè)【課程對(duì)象】企業(yè)管理人員、從事現(xiàn)場(chǎng)管理工作的人員、企業(yè)中基層干部、有志于從事生產(chǎn)管理工作的人員。 【課程大綱】一、現(xiàn)場(chǎng)主管的角色認(rèn)知與定位-團(tuán)隊(duì)

10、建設(shè)二、現(xiàn)場(chǎng)管理與改善利器一：如何消除浪費(fèi)1、浪費(fèi)定義及類型2、如何識(shí)別現(xiàn)場(chǎng)中的浪費(fèi)3、工廠中常見的浪費(fèi)及控制三、現(xiàn)場(chǎng)管理與改善利器二：5S和目視管理四、現(xiàn)場(chǎng)管理與改善利器三：如何管理現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)1、品質(zhì)的概念及品質(zhì)的演進(jìn)史2、TQM全面品質(zhì)管理3、PDCA循環(huán)內(nèi)在精髓及操作要領(lǐng)4、防呆措施五、現(xiàn)場(chǎng)管理與改善利器四：如何發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題1、問(wèn)題的分析方法及解決問(wèn)題方法2、8D發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題3、5W1H與五個(gè)為什么4、頭腦風(fēng)暴法應(yīng)用六、現(xiàn)場(chǎng)主管的溝通能力1、溝通的定義2、溝通的原理3、怎樣與上司進(jìn)行溝通4、水平溝通-部門工作協(xié)調(diào)技巧5、怎樣與部下進(jìn)行溝通七、如何培養(yǎng)教導(dǎo)下屬-領(lǐng)導(dǎo)者必善教導(dǎo) P

11、DCA（策劃）實(shí)施檢查、監(jiān)督處置及反省、改善）4M1E（人員、機(jī)器、設(shè)備、設(shè)施、材料、半成品、成品、工藝流程、管理方法、改善方法、信息流程、工作流程、工作環(huán)境、人文環(huán)境）新品管七工具(new QC7)新品管七工具(new QC7) 在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)活動(dòng)中，所要解決的課題往往關(guān)系到提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率、節(jié)約資源和能源、預(yù)防環(huán)境污染等方方面面，而每一方面又都與復(fù)雜的因素有關(guān)。質(zhì)量管理中的問(wèn)題，同樣也多是由各種各樣的因素組成。解決如此復(fù)雜的問(wèn)題，不能以一個(gè)管理者為中心一個(gè)一個(gè)因素地予以解決，必須由多方管理者和多方有關(guān)人員密切配合、在廣闊范圍內(nèi)開展卓有成效的工作。關(guān)聯(lián)圖法即是適應(yīng)這種情況的方法。 一、關(guān)

12、聯(lián)圖所謂關(guān)聯(lián)圖，如下圖所示，是把若干個(gè)存在的問(wèn)題及其因素間的因果關(guān)系用箭條連接起來(lái)的一種圖示工具，是一種關(guān)聯(lián)分析說(shuō)明圖。通過(guò)關(guān)聯(lián)圖可以找出因素之間的因果關(guān)系，便于統(tǒng)觀全局、分析以及擬定解決問(wèn)題的措施和計(jì)劃。關(guān)聯(lián)圖法的主要用途是： 1. 制訂、展開質(zhì)量保證和質(zhì)量管理方針；2. 制訂質(zhì)量管理的推進(jìn)計(jì)劃；3. 分析制造過(guò)程中不良品的原因，尤其是潛在原因的分析；4. 提出解決市場(chǎng)投訴的措施；5. 有效的推進(jìn)QC小組活動(dòng)；6. 促進(jìn)采購(gòu)原輔材料、外構(gòu)件的質(zhì)量管理；7. 改進(jìn)各職能管理工作的質(zhì)量。關(guān)聯(lián)圖法解決問(wèn)題的一般步驟是： 1. 提出認(rèn)為與問(wèn)題有關(guān)的一切主要原因（因素）；2. 用簡(jiǎn)明通俗的語(yǔ)言表示主要

13、原因；3. 用箭頭表示主要原因之間，原因與問(wèn)題之間的邏輯關(guān)系；4. 了解問(wèn)題因果關(guān)系的全貌；5. 進(jìn)一步歸納出重點(diǎn)項(xiàng)目，用雙圈標(biāo)出。關(guān)聯(lián)圖法的主要特點(diǎn)是： 1. 適合于整理因素關(guān)系復(fù)雜的問(wèn)題；2. 從計(jì)劃階段開始就能夠以廣闊的視野把握問(wèn)題；3. 可準(zhǔn)確地抓住重點(diǎn)；4. 容易協(xié)調(diào)大家的意見；5. 不拘形式自由發(fā)表意見，便于探索問(wèn)題的因果關(guān)系；6. 能打破成見。關(guān)聯(lián)圖法主要用于理清紛繁復(fù)雜、交織在一起的各種因素的因果關(guān)系。它的基本特征是能夠比較準(zhǔn)確地抓住事物的主要矛盾，明確解決問(wèn)題的要點(diǎn)和依據(jù)。二、系統(tǒng)圖法介紹 系統(tǒng)圖所使用的圖（系統(tǒng)圖），能將事物或現(xiàn)象分解成樹枝狀，故也稱樹型圖。系統(tǒng)圖就是把要實(shí)

14、現(xiàn)的目的與需要采取的措施或手段，系統(tǒng)地展開，并繪制成圖，以明確問(wèn)題的重點(diǎn)，尋找最佳手段或措施。在計(jì)劃與決策過(guò)程中，為了達(dá)到某種目的，就需要選擇和考慮某一種手段；而為了采取這一手段，又需要考慮它下一級(jí)的相應(yīng)手段。這樣，上一級(jí)手段成為下一級(jí)手段的行動(dòng)目的。如此把要達(dá)到的目的和所需的手段按順序?qū)訉诱归_，直到可以采取措施為止，并繪制成系統(tǒng)圖，就能對(duì)問(wèn)題有一個(gè)全貌的認(rèn)識(shí)，然后從圖形中找出問(wèn)題的重點(diǎn)，提出實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的最理想途徑。 系統(tǒng)圖的主要用途：1. 新產(chǎn)品研制過(guò)程中設(shè)計(jì)質(zhì)量的展開；2. 制訂質(zhì)量保證計(jì)劃，對(duì)質(zhì)量保證活動(dòng)進(jìn)行展開；3. 與因果圖結(jié)合使用；4. 目標(biāo)、方針、實(shí)施事項(xiàng)的展開；5. 明確部門

15、職能、管理職能；6. 對(duì)解決企業(yè)有關(guān)質(zhì)量、成本、交貨期等問(wèn)題的創(chuàng)意進(jìn)行展開。使用系統(tǒng)圖的一般步驟如下：1. 確定具體的目的和目標(biāo)；2. 提出手段和措施；3. 進(jìn)行評(píng)價(jià)；4. 繪制手段、措施卡片；5. 形成目標(biāo)手段的系統(tǒng)展開圖；6. 確認(rèn)目標(biāo)是否能夠充分的實(shí)現(xiàn)；7. 制定實(shí)施計(jì)劃。 三、箭條圖法介紹 箭條圖又稱為網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)，我國(guó)稱為統(tǒng)籌法，它是安排和編制最佳日程計(jì)劃，有效地實(shí)施管理進(jìn)度的一種科學(xué)管理方法，其工具是箭條圖。所謂箭條圖是把推進(jìn)計(jì)劃所必須的各項(xiàng)工作，按其時(shí)間順序和從屬關(guān)系，用網(wǎng)絡(luò)形式表示的一種"矢線圖"。一項(xiàng)任務(wù)或工程，可以分解為許多作業(yè)，這些作業(yè)在生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)

16、組織上相互依賴、相互制約，箭條圖可以把各項(xiàng)作業(yè)之間的這種依賴和制約關(guān)系清晰地表示出來(lái)。通過(guò)箭條圖，能找出影響工程進(jìn)度的關(guān)鍵和非關(guān)鍵因素，因而能進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，合理地利用資源，提高效率與效益。 在日程計(jì)劃與進(jìn)度公里方面，人們常使用甘特圖（Gantt Chart）。甘特圖只能給出比較粗略的計(jì)劃簡(jiǎn)單的作業(yè)指示，由于表現(xiàn)不出作業(yè)間的從屬關(guān)系，因而存在如下缺點(diǎn)：1. 難以給出極詳細(xì)的計(jì)劃；2. 在計(jì)劃階段不便于反復(fù)推敲與思考；3. 進(jìn)入實(shí)施階段后的情況變化與計(jì)劃變更難以處理；4. 不能獲得有關(guān)某項(xiàng)作業(yè)遲滯對(duì)整個(gè)計(jì)劃影響的正確情報(bào)；5. 設(shè)計(jì)規(guī)模稍大即難以掌握計(jì)劃全貌；6. 難以判斷進(jìn)度上的重點(diǎn)。50年代后

17、期，美國(guó)海軍在制訂北極星導(dǎo)彈研制計(jì)劃時(shí)，為彌補(bǔ)甘特圖的不足，提出了一種新的計(jì)劃管理方法，稱為計(jì)劃評(píng)審法（PERT-Program Evaluation Review Technique），使該導(dǎo)彈研制任務(wù)提前兩年多完成。1956年，美國(guó)的杜邦和蘭德公司為了協(xié)調(diào)公司內(nèi)部不同業(yè)務(wù)部門的工作，提出了關(guān)鍵路線法CPM（Critcal Path Method），取得顯著效果。箭條圖法是這兩種方法的結(jié)合。箭條圖是一張有向無(wú)環(huán)圖，頂點(diǎn)表示事件（如V1、V2、V3），弧表示活動(dòng)（如A、B、C），弧上的權(quán)值表示活動(dòng)持續(xù)的時(shí)間（如5、6、9）。在箭條圖中，路徑最長(zhǎng)（權(quán)重?cái)?shù)值之和最大，圖中用粗線表示）的路徑稱為關(guān)鍵

18、路線，它的長(zhǎng)度代表完成整個(gè)工程的最短時(shí)間，稱為總工期。由于只有通過(guò)壓縮關(guān)鍵路線上的活動(dòng)時(shí)間，才能使整個(gè)工期縮短，因此關(guān)鍵路線上的活動(dòng)是影響整個(gè)工程的主要因素，這就是"關(guān)鍵"一詞的由來(lái)。關(guān)鍵路線是箭條圖中一個(gè)極其重要的概念。關(guān)鍵路線又稱為主要矛盾線，其周期決定了整個(gè)作業(yè)進(jìn)度的周期。關(guān)鍵路線上的延遲或提前，將直接導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目總工期的拖延或提前完成。關(guān)鍵路線上的作業(yè)稱為關(guān)鍵作業(yè)。關(guān)鍵作業(yè)在時(shí)間上沒有回旋的余地。因此，要縮短總工期，必須抓住關(guān)鍵路線上的薄弱環(huán)節(jié)，采取措施、挖掘潛力，以壓縮工期。關(guān)鍵路線能使管理者對(duì)工程的心中有數(shù)、明確重點(diǎn)。箭條圖具有以下作用：1. 制訂詳細(xì)的計(jì)劃；2

19、. 可以在計(jì)劃階段對(duì)方案進(jìn)行仔細(xì)推敲，從而保證計(jì)劃的嚴(yán)密性；3. 進(jìn)入計(jì)劃實(shí)施階段后，對(duì)于情況的變化和計(jì)劃的變更都可以做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；4. 能夠具體而迅速地了解某項(xiàng)工作工期延誤對(duì)總體工作的影響，從而及早采取措施，計(jì)劃規(guī)模越大，越能反映出該工具的作用. 四、PDPC法介紹 在質(zhì)量管理中，要達(dá)到目標(biāo)或解決問(wèn)題，總是希望按計(jì)劃推進(jìn)原定各實(shí)施步驟。但是，隨著各方面情況的變化，當(dāng)初擬定的計(jì)劃不一定行等通，往往需要臨時(shí)改變計(jì)劃。特別是解決困難的質(zhì)量問(wèn)題，修改計(jì)劃的情況更是屢屢發(fā)生。為應(yīng)付這種意外事件，一種有助于使事態(tài)向理想方向發(fā)展的的解決問(wèn)題的方法PDPC法被提出。PDPC法也稱為過(guò)程決策程序圖法，其工具

20、就是PDPC圖。PDPC法于1976年由日本人提出，是運(yùn)籌學(xué)中的一種方法。所謂PDPC法，是為了完成某個(gè)任務(wù)或達(dá)到某個(gè)目標(biāo)，在制定行動(dòng)計(jì)劃或進(jìn)行方案設(shè)計(jì)時(shí)，預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果，并相應(yīng)地提出多種應(yīng)變計(jì)劃的一種方法。這樣在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中遇到不利情況時(shí)，仍能按第二、第三或其它計(jì)劃方案進(jìn)行，以便達(dá)到預(yù)定的計(jì)劃目標(biāo)，PDPC法具有如下特征：1. 從全局、整體掌握系統(tǒng)的狀態(tài)，因而可作全局性判斷；2. 可按時(shí)間先后順序掌握系統(tǒng)的進(jìn)展情況；3. 密切注意系統(tǒng)進(jìn)程的動(dòng)向，掌握系統(tǒng)輸入與輸出間的關(guān)系；4. 情報(bào)及時(shí)，計(jì)劃措施可被不斷補(bǔ)充、修訂。使用PDPC法的基本步驟如下：1. 召集有關(guān)人員討論所要解決的課

21、題；2. 從自由討論中提出達(dá)到理想狀態(tài)的手段、措施；3. 對(duì)提出的措施，列舉出預(yù)測(cè)的結(jié)果及遇到困難時(shí)應(yīng)采取的措施和方案；4. 將各研究措施按緊迫程度、所需工時(shí)、實(shí)施的可能性及難易程度予以分類；5. 進(jìn)而，決定各項(xiàng)措施實(shí)施的先后順序，并用箭條項(xiàng)理想狀態(tài)方向連接起來(lái)；6. 落實(shí)實(shí)施負(fù)責(zé)人及實(shí)施期限；7. 不斷修訂PDPC圖。利用PDPC法，可從全局、從整體掌握系統(tǒng)狀態(tài)以作出全局性判斷；可按時(shí)間順序掌握系統(tǒng)的進(jìn)展情況。 五、KJ法介紹 KJ法是由日本學(xué)者川喜田二郎(KAWAKITASIRO)于1970年前后研究開發(fā)并加以推廣的一種質(zhì)量管理方法。KJ法又稱為KJ法A型圖解（也稱親和圖法：affinit

22、y diagram）。所謂KJ法，就是針對(duì)某一問(wèn)題，充分收集各種經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、想法和意見等語(yǔ)言、文字資料，通過(guò)A型圖解進(jìn)行匯總，并按其相互親和性歸納整理這些資料，使問(wèn)題明確起來(lái)，求得統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和協(xié)調(diào)工作，以利于問(wèn)題解決的一種方法。KJ法的主要用途：1. 歸納思想、認(rèn)識(shí)事物：對(duì)未知的事物或領(lǐng)域，虛心收集實(shí)際資料、并從雜亂無(wú)章的資料中整理出事物的相互關(guān)系和脈絡(luò)，就某件事情達(dá)成共識(shí)；2. 打破現(xiàn)狀：哲學(xué)家康德說(shuō)過(guò)：經(jīng)驗(yàn)是不可靠的。在舊有經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上形成的成見，常常成為阻力，妨礙事物的發(fā)展；前人的思想或理論體系，可能成為束縛。要求進(jìn)步，必須打破現(xiàn)狀。舊有的概念體系一經(jīng)破壞、崩潰，思想觀念又處于混亂狀態(tài)，這時(shí)

23、，需要用KJ法再次歸納整理思想。3. 計(jì)劃組織：不同觀點(diǎn)的人們集中在一起，很難統(tǒng)一意見。最好能由相互理解的人員組成計(jì)劃小組。為著共同的目標(biāo)，小組成員提出自己的經(jīng)驗(yàn)、意見和想法，然后將這些資料編成卡片并利用A型圖解進(jìn)行整理。4. 貫徹方針：向下級(jí)貫徹管理人員的想法和方針，靠強(qiáng)迫命令不會(huì)取得好的效果。A型圖可以幫助人們進(jìn)行討論，集思廣益，從而將方針自然地貫徹下去。在KJ法的使用過(guò)程中，資料的收集是致關(guān)重要的一環(huán)。語(yǔ)言文字資料收集的方法將隨A型圖解的用途與目的的不同而異。 六、矩陣圖法介紹 所謂L型矩陣圖，就是從問(wèn)題的各種關(guān)系中找出成對(duì)要素，并按數(shù)學(xué)上矩陣的形式，把問(wèn)題及與其有對(duì)應(yīng)關(guān)系的各個(gè)因素，按

24、行和列排成圖，并在其交點(diǎn)處標(biāo)出兩者之間的關(guān)系，從中確定關(guān)鍵點(diǎn)的方法。通過(guò)在交點(diǎn)處給出行與列對(duì)應(yīng)要素的關(guān)系及關(guān)系程度，可以從二元關(guān)系中探討問(wèn)題之所在和問(wèn)題的形態(tài)，從二元關(guān)系中得到解決問(wèn)題的設(shè)想。在尋求問(wèn)題之解決手段時(shí)，若目的（或結(jié)果）能夠展開為一元性手段（或原因），則可用系統(tǒng)圖法。然而，若有兩種以上的目的（或結(jié)果），則其展開用矩陣圖法較為合適。在分析質(zhì)量問(wèn)題的原因、整理用戶需求、分解質(zhì)量目標(biāo)時(shí)，將問(wèn)題、用戶需求、質(zhì)量目標(biāo)（設(shè)為L(zhǎng)）放在矩陣圖的左邊，將問(wèn)題的原因、用戶需求轉(zhuǎn)化來(lái)的質(zhì)量目標(biāo)或針對(duì)質(zhì)量目標(biāo)提出的質(zhì)量措施（設(shè)為R）列在矩陣圖的上方，用不同的符號(hào)表示它們之間關(guān)系的強(qiáng)弱。 T、X、Y型矩陣圖

25、不過(guò)是L型矩陣圖的組合運(yùn)用，不再贅述。矩陣圖的主要用途如下：1. 設(shè)定系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)、改進(jìn)的著眼點(diǎn)；2. 產(chǎn)品的質(zhì)量展開以及其它展開，被廣泛應(yīng)用于質(zhì)量機(jī)能展開（QFD）之中；3. 系統(tǒng)核實(shí)產(chǎn)品的質(zhì)量與各項(xiàng)操作乃至管理活動(dòng)的關(guān)系，從而便于全面地對(duì)工作質(zhì)量進(jìn)行管理；4. 發(fā)現(xiàn)制造過(guò)程不良品的原因；5.了解市場(chǎng)與產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)性分析，制訂市場(chǎng)產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略；6. 明確一系列項(xiàng)目與相關(guān)技術(shù)之間的關(guān)系；7. 探討現(xiàn)有材料、元器件、技術(shù)的應(yīng)用新領(lǐng)域。 七、矩陣數(shù)據(jù)分析法介紹 矩陣圖上各元素間的關(guān)系如果能用數(shù)據(jù)定量化表示，就能更準(zhǔn)確地整理和分析結(jié)果。這種可以用數(shù)據(jù)表示的矩陣圖法，叫做矩陣數(shù)據(jù)分析法。在QC新七種工具

26、中，數(shù)據(jù)矩陣分析法是唯一種利用數(shù)據(jù)分析問(wèn)題的方法，但其結(jié)果仍要以圖形表示。數(shù)據(jù)矩陣分析法的主要方法為主成分分析法（Principal component analysis），利用此法可從原始數(shù)據(jù)獲得許多有益的情報(bào)。主成分分析法是一種將多個(gè)變量化為少數(shù)綜合變量的一種多元統(tǒng)計(jì)方法。主要用途如下：1. 分析含有復(fù)雜因素的工序；2. 從大量數(shù)據(jù)中分析不良品的原因；3. 從市場(chǎng)調(diào)查的數(shù)據(jù)中把握要求質(zhì)量，進(jìn)行產(chǎn)品市場(chǎng)定位分析；4. 感官特性的分類系統(tǒng)化；5. 復(fù)雜的質(zhì)量評(píng)價(jià)；6. 對(duì)應(yīng)曲線的數(shù)據(jù)分析。工具和新SPC什么叫改善？經(jīng)常有聽到這樣的聲音：“這是他（我）應(yīng)該做的事情，怎么是改善呢？”“你說(shuō)他把現(xiàn)在

27、的位置從東邊挪動(dòng)到西邊，是改善嗎？”“你說(shuō)他將垃圾簍改成垃圾箱，怎么是改善呢？”“我原來(lái)用了鉛筆，現(xiàn)在用鋼筆防止檢查單的填寫模糊問(wèn)題。是改善嗎？”其實(shí)改善就是對(duì)現(xiàn)有的4M1E的狀況重新審視，對(duì)不符合現(xiàn)定要求的任何東西進(jìn)行合理的改進(jìn)，這一發(fā)生動(dòng)作過(guò)程就叫改善。確定其是否屬于改善首先要確認(rèn)其是否發(fā)生思考這一過(guò)程，而不是靠改善的結(jié)果來(lái)判定。改善可能會(huì)發(fā)生兩種結(jié)果：一種是失敗，一種是成功。就以上述事例，我們首先要肯定其是進(jìn)行改善活動(dòng)，但根據(jù)不同成果應(yīng)給予不同的激勵(lì)，作為管理者我們首先要懂得認(rèn)可別人的行為再認(rèn)可行為的結(jié)果。如何改善？有一客戶現(xiàn)場(chǎng)是臟亂差的杰出作品，但是一聽外面ERP宣傳得熱鬧，便認(rèn)為自己

28、要上ERP了，就與國(guó)際接上了軌。結(jié)果花了500萬(wàn)美金買了一套簡(jiǎn)單的物流系統(tǒng)，自己不懂如何改善。有些老總說(shuō)昨天我聽了6sigema，覺得很不錯(cuò)，決定讓他給我們企業(yè)做這個(gè)項(xiàng)目，結(jié)果做了3個(gè)月后，宣告流產(chǎn)。還有一家企業(yè)因?yàn)闆]有良好的規(guī)范現(xiàn)場(chǎng)，盲目引進(jìn)精益生產(chǎn)，也只能做了簡(jiǎn)單的5S規(guī)劃部分，就草草收兵。這都是沒有找到改善的切入口的原因。作為企業(yè)，我們現(xiàn)狀怎么了？我們的需求是什么？我們能力條件怎么樣？這些都應(yīng)進(jìn)行評(píng)估后再做相應(yīng)的改善或改革，而不應(yīng)盲目引進(jìn)項(xiàng)目，最終只能導(dǎo)致浪費(fèi)了大量的資金和人力物力，結(jié)果還讓自己受到挫折，使員工失去信心。當(dāng)前最突出或最嚴(yán)峻的問(wèn)題就是我們改善的切入口。例如：我們現(xiàn)場(chǎng)臟亂差嚴(yán)

29、重，是因?yàn)槲覀兊膯T工根本不知道5S的概念及重要性，那么我們應(yīng)該引進(jìn)這方面的指導(dǎo)或培訓(xùn)。而不應(yīng)該去引進(jìn)ERP，因?yàn)槲覀兊膯T工沒有規(guī)范性行為，也肯定沒有改善意識(shí)和方法，如何在這個(gè)時(shí)間引進(jìn)ERP系統(tǒng)，因?yàn)椴恢廊绾我箝_發(fā)商，而開發(fā)商對(duì)我們企業(yè)的管理流程不熟悉，就只能給予簡(jiǎn)單的通用的ERP模塊，并且在選擇什么樣的咨詢公司可能也很難判斷優(yōu)劣。如果說(shuō)現(xiàn)場(chǎng)管理退步，是因?yàn)槿藛T激勵(lì)不夠，組織內(nèi)部溝通不暢通，則應(yīng)引進(jìn)人力資源專家進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)診斷。等等不同的原因，需要不同的對(duì)應(yīng)方案，千萬(wàn)不要病急亂投醫(yī)。通用改善的7大步驟：如圖所示，分現(xiàn)狀把握、尋找問(wèn)題、問(wèn)題原因分析、有效對(duì)策探討、有效對(duì)策制定、對(duì)策實(shí)施、改善總結(jié)7

30、個(gè)步驟。首先將現(xiàn)狀情況了解分析，對(duì)現(xiàn)狀的不足進(jìn)行排列，將最嚴(yán)峻的較為嚴(yán)峻的問(wèn)題找出來(lái)。然后分析問(wèn)題發(fā)生的根源，采取有效的可實(shí)施的對(duì)策方案，并有步驟地有時(shí)間控制地實(shí)施，在實(shí)施過(guò)程中可能發(fā)生一些問(wèn)題，這時(shí)候應(yīng)根據(jù)問(wèn)題原因及時(shí)調(diào)整改善手法及推進(jìn)方向。在當(dāng)前改善完畢后應(yīng)做總結(jié)，將好的和應(yīng)繼續(xù)改進(jìn)的方面整理一下，緊接著進(jìn)行下一輪的改善工作。改善常用的工具：PDCA（策劃）實(shí)施檢查、監(jiān)督處置及反省、改善）SPC5現(xiàn)2原（現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)實(shí)、現(xiàn)物、現(xiàn)金、現(xiàn)認(rèn)、原理、原則）3問(wèn)（為什么為什么為什么的追究根源）QC7工具 ( QC七工具指的是控制圖、因果圖、相關(guān)圖、排列圖、統(tǒng)計(jì)分析表、數(shù)據(jù)分層法、散布圖等)NEW QC

31、7工具 812浪費(fèi)理論4M1E-人、機(jī)、料、法、環(huán)五大要素5W2H（為什么、什么人、什么時(shí)候、什么地點(diǎn)、怎么做、多少成本（錢/時(shí)間）ECRS（取消、合并、重排、簡(jiǎn)化）作為管理者，這些思維模式是不可忽視的，當(dāng)精細(xì)化管理要求越來(lái)越嚴(yán)格的時(shí)代，尤其重要。當(dāng)一個(gè)管理者不斷滾動(dòng)自己PDCA模式，在選擇改善中多思考4M1E的全方位問(wèn)題，分析問(wèn)題中多采用5現(xiàn)2原、3問(wèn)，整理問(wèn)題的時(shí)候把QC新老7工具帶上，在解決問(wèn)題中請(qǐng)ECRA原則來(lái)幫忙，在組織策劃中常運(yùn)用5W2H及其他策劃工具，會(huì)使自己的工作更加輕松和有條理，而且卓有成效。不但做好了工作，使自己的團(tuán)隊(duì)有了統(tǒng)一的步伐，也為自己的積累了豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，成為提高

32、個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)力的有效工具。不管你是什么型的領(lǐng)導(dǎo)者，維持和改善要“兩手抓，兩手都要硬”。選擇不同的人來(lái)?yè)?dān)任不同性質(zhì)的工作，也是作為管理者不可缺少的學(xué)習(xí)內(nèi)容。就讓我們一起努力吧！通過(guò)不斷學(xué)習(xí)和充實(shí)，并持之以恒加以實(shí)踐，您將相信-自己是最棒的！新品管七工具(new QC7) 在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)活動(dòng)中，所要解決的課題往往關(guān)系到提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率、節(jié)約資源和能源、預(yù)防環(huán)境污染等方方面面，而每一方面又都與復(fù)雜的因素有關(guān)。質(zhì)量管理中的問(wèn)題，同樣也多是由各種各樣的因素組成。解決如此復(fù)雜的問(wèn)題，不能以一個(gè)管理者為中心一個(gè)一個(gè)因素地予以解決，必須由多方管理者和多方有關(guān)人員密切配合、在廣闊范圍內(nèi)開展卓有成效的工作。關(guān)聯(lián)圖

33、法即是適應(yīng)這種情況的方法。 一、關(guān)聯(lián)圖所謂關(guān)聯(lián)圖，如下圖所示，是把若干個(gè)存在的問(wèn)題及其因素間的因果關(guān)系用箭條連接起來(lái)的一種圖示工具，是一種關(guān)聯(lián)分析說(shuō)明圖。通過(guò)關(guān)聯(lián)圖可以找出因素之間的因果關(guān)系，便于統(tǒng)觀全局、分析以及擬定解決問(wèn)題的措施和計(jì)劃。關(guān)聯(lián)圖法的主要用途是： 1. 制訂、展開質(zhì)量保證和質(zhì)量管理方針；2. 制訂質(zhì)量管理的推進(jìn)計(jì)劃；3. 分析制造過(guò)程中不良品的原因，尤其是潛在原因的分析；4. 提出解決市場(chǎng)投訴的措施；5. 有效的推進(jìn)QC小組活動(dòng)；6. 促進(jìn)采購(gòu)原輔材料、外構(gòu)件的質(zhì)量管理；7. 改進(jìn)各職能管理工作的質(zhì)量。關(guān)聯(lián)圖法解決問(wèn)題的一般步驟是： 1. 提出認(rèn)為與問(wèn)題有關(guān)的一切主要原因（因素

34、）；2. 用簡(jiǎn)明通俗的語(yǔ)言表示主要原因；3. 用箭頭表示主要原因之間，原因與問(wèn)題之間的邏輯關(guān)系；4. 了解問(wèn)題因果關(guān)系的全貌；5. 進(jìn)一步歸納出重點(diǎn)項(xiàng)目，用雙圈標(biāo)出。關(guān)聯(lián)圖法的主要特點(diǎn)是： 1. 適合于整理因素關(guān)系復(fù)雜的問(wèn)題；2. 從計(jì)劃階段開始就能夠以廣闊的視野把握問(wèn)題；3. 可準(zhǔn)確地抓住重點(diǎn)；4. 容易協(xié)調(diào)大家的意見；5. 不拘形式自由發(fā)表意見，便于探索問(wèn)題的因果關(guān)系；6. 能打破成見。關(guān)聯(lián)圖法主要用于理清紛繁復(fù)雜、交織在一起的各種因素的因果關(guān)系。它的基本特征是能夠比較準(zhǔn)確地抓住事物的主要矛盾，明確解決問(wèn)題的要點(diǎn)和依據(jù)。二、系統(tǒng)圖法介紹 系統(tǒng)圖所使用的圖（系統(tǒng)圖），能將事物或現(xiàn)象分解成樹枝

35、狀，故也稱樹型圖。系統(tǒng)圖就是把要實(shí)現(xiàn)的目的與需要采取的措施或手段，系統(tǒng)地展開，并繪制成圖，以明確問(wèn)題的重點(diǎn)，尋找最佳手段或措施。在計(jì)劃與決策過(guò)程中，為了達(dá)到某種目的，就需要選擇和考慮某一種手段；而為了采取這一手段，又需要考慮它下一級(jí)的相應(yīng)手段。這樣，上一級(jí)手段成為下一級(jí)手段的行動(dòng)目的。如此把要達(dá)到的目的和所需的手段按順序?qū)訉诱归_，直到可以采取措施為止，并繪制成系統(tǒng)圖，就能對(duì)問(wèn)題有一個(gè)全貌的認(rèn)識(shí)，然后從圖形中找出問(wèn)題的重點(diǎn)，提出實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的最理想途徑。 系統(tǒng)圖的主要用途：1. 新產(chǎn)品研制過(guò)程中設(shè)計(jì)質(zhì)量的展開；2. 制訂質(zhì)量保證計(jì)劃，對(duì)質(zhì)量保證活動(dòng)進(jìn)行展開；3. 與因果圖結(jié)合使用；4. 目標(biāo)、方

36、針、實(shí)施事項(xiàng)的展開；5. 明確部門職能、管理職能；6. 對(duì)解決企業(yè)有關(guān)質(zhì)量、成本、交貨期等問(wèn)題的創(chuàng)意進(jìn)行展開。使用系統(tǒng)圖的一般步驟如下：1. 確定具體的目的和目標(biāo)；2. 提出手段和措施；3. 進(jìn)行評(píng)價(jià)；4. 繪制手段、措施卡片；5. 形成目標(biāo)手段的系統(tǒng)展開圖；6. 確認(rèn)目標(biāo)是否能夠充分的實(shí)現(xiàn)；7. 制定實(shí)施計(jì)劃。 三、箭條圖法介紹 箭條圖又稱為網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)，我國(guó)稱為統(tǒng)籌法，它是安排和編制最佳日程計(jì)劃，有效地實(shí)施管理進(jìn)度的一種科學(xué)管理方法，其工具是箭條圖。所謂箭條圖是把推進(jìn)計(jì)劃所必須的各項(xiàng)工作，按其時(shí)間順序和從屬關(guān)系，用網(wǎng)絡(luò)形式表示的一種"矢線圖"。一項(xiàng)任務(wù)或工程，可以分解為

37、許多作業(yè)，這些作業(yè)在生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)組織上相互依賴、相互制約，箭條圖可以把各項(xiàng)作業(yè)之間的這種依賴和制約關(guān)系清晰地表示出來(lái)。通過(guò)箭條圖，能找出影響工程進(jìn)度的關(guān)鍵和非關(guān)鍵因素，因而能進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，合理地利用資源，提高效率與效益。 在日程計(jì)劃與進(jìn)度公里方面，人們常使用甘特圖（Gantt Chart）。甘特圖只能給出比較粗略的計(jì)劃簡(jiǎn)單的作業(yè)指示，由于表現(xiàn)不出作業(yè)間的從屬關(guān)系，因而存在如下缺點(diǎn)：1. 難以給出極詳細(xì)的計(jì)劃；2. 在計(jì)劃階段不便于反復(fù)推敲與思考；3. 進(jìn)入實(shí)施階段后的情況變化與計(jì)劃變更難以處理；4. 不能獲得有關(guān)某項(xiàng)作業(yè)遲滯對(duì)整個(gè)計(jì)劃影響的正確情報(bào)；5. 設(shè)計(jì)規(guī)模稍大即難以掌握計(jì)劃全貌；6.

38、 難以判斷進(jìn)度上的重點(diǎn)。50年代后期，美國(guó)海軍在制訂北極星導(dǎo)彈研制計(jì)劃時(shí)，為彌補(bǔ)甘特圖的不足，提出了一種新的計(jì)劃管理方法，稱為計(jì)劃評(píng)審法（PERT-Program Evaluation Review Technique），使該導(dǎo)彈研制任務(wù)提前兩年多完成。1956年，美國(guó)的杜邦和蘭德公司為了協(xié)調(diào)公司內(nèi)部不同業(yè)務(wù)部門的工作，提出了關(guān)鍵路線法CPM（Critcal Path Method），取得顯著效果。箭條圖法是這兩種方法的結(jié)合。箭條圖是一張有向無(wú)環(huán)圖，頂點(diǎn)表示事件（如V1、V2、V3），弧表示活動(dòng)（如A、B、C），弧上的權(quán)值表示活動(dòng)持續(xù)的時(shí)間（如5、6、9）。在箭條圖中，路徑最長(zhǎng)（權(quán)重?cái)?shù)值之和最

39、大，圖中用粗線表示）的路徑稱為關(guān)鍵路線，它的長(zhǎng)度代表完成整個(gè)工程的最短時(shí)間，稱為總工期。由于只有通過(guò)壓縮關(guān)鍵路線上的活動(dòng)時(shí)間，才能使整個(gè)工期縮短，因此關(guān)鍵路線上的活動(dòng)是影響整個(gè)工程的主要因素，這就是"關(guān)鍵"一詞的由來(lái)。關(guān)鍵路線是箭條圖中一個(gè)極其重要的概念。關(guān)鍵路線又稱為主要矛盾線，其周期決定了整個(gè)作業(yè)進(jìn)度的周期。關(guān)鍵路線上的延遲或提前，將直接導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目總工期的拖延或提前完成。關(guān)鍵路線上的作業(yè)稱為關(guān)鍵作業(yè)。關(guān)鍵作業(yè)在時(shí)間上沒有回旋的余地。因此，要縮短總工期，必須抓住關(guān)鍵路線上的薄弱環(huán)節(jié)，采取措施、挖掘潛力，以壓縮工期。關(guān)鍵路線能使管理者對(duì)工程的心中有數(shù)、明確重點(diǎn)。箭條圖具有

40、以下作用：1. 制訂詳細(xì)的計(jì)劃；2. 可以在計(jì)劃階段對(duì)方案進(jìn)行仔細(xì)推敲，從而保證計(jì)劃的嚴(yán)密性；3. 進(jìn)入計(jì)劃實(shí)施階段后，對(duì)于情況的變化和計(jì)劃的變更都可以做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；4. 能夠具體而迅速地了解某項(xiàng)工作工期延誤對(duì)總體工作的影響，從而及早采取措施，計(jì)劃規(guī)模越大，越能反映出該工具的作用. 四、PDPC法介紹 在質(zhì)量管理中，要達(dá)到目標(biāo)或解決問(wèn)題，總是希望按計(jì)劃推進(jìn)原定各實(shí)施步驟。但是，隨著各方面情況的變化，當(dāng)初擬定的計(jì)劃不一定行等通，往往需要臨時(shí)改變計(jì)劃。特別是解決困難的質(zhì)量問(wèn)題，修改計(jì)劃的情況更是屢屢發(fā)生。為應(yīng)付這種意外事件，一種有助于使事態(tài)向理想方向發(fā)展的的解決問(wèn)題的方法PDPC法被提出。PDP

41、C法也稱為過(guò)程決策程序圖法，其工具就是PDPC圖。PDPC法于1976年由日本人提出，是運(yùn)籌學(xué)中的一種方法。所謂PDPC法，是為了完成某個(gè)任務(wù)或達(dá)到某個(gè)目標(biāo)，在制定行動(dòng)計(jì)劃或進(jìn)行方案設(shè)計(jì)時(shí)，預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果，并相應(yīng)地提出多種應(yīng)變計(jì)劃的一種方法。這樣在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中遇到不利情況時(shí)，仍能按第二、第三或其它計(jì)劃方案進(jìn)行，以便達(dá)到預(yù)定的計(jì)劃目標(biāo)，PDPC法具有如下特征：1. 從全局、整體掌握系統(tǒng)的狀態(tài)，因而可作全局性判斷；2. 可按時(shí)間先后順序掌握系統(tǒng)的進(jìn)展情況；3. 密切注意系統(tǒng)進(jìn)程的動(dòng)向，掌握系統(tǒng)輸入與輸出間的關(guān)系；4. 情報(bào)及時(shí)，計(jì)劃措施可被不斷補(bǔ)充、修訂。使用PDPC法的基本步驟如下：

42、1. 召集有關(guān)人員討論所要解決的課題；2. 從自由討論中提出達(dá)到理想狀態(tài)的手段、措施；3. 對(duì)提出的措施，列舉出預(yù)測(cè)的結(jié)果及遇到困難時(shí)應(yīng)采取的措施和方案；4. 將各研究措施按緊迫程度、所需工時(shí)、實(shí)施的可能性及難易程度予以分類；5. 進(jìn)而，決定各項(xiàng)措施實(shí)施的先后順序，并用箭條項(xiàng)理想狀態(tài)方向連接起來(lái)；6. 落實(shí)實(shí)施負(fù)責(zé)人及實(shí)施期限；7. 不斷修訂PDPC圖。利用PDPC法，可從全局、從整體掌握系統(tǒng)狀態(tài)以作出全局性判斷；可按時(shí)間順序掌握系統(tǒng)的進(jìn)展情況。 五、KJ法介紹 KJ法是由日本學(xué)者川喜田二郎(KAWAKITASIRO)于1970年前后研究開發(fā)并加以推廣的一種質(zhì)量管理方法。KJ法又稱為KJ法A型

43、圖解（也稱親和圖法：affinity diagram）。所謂KJ法，就是針對(duì)某一問(wèn)題，充分收集各種經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、想法和意見等語(yǔ)言、文字資料，通過(guò)A型圖解進(jìn)行匯總，并按其相互親和性歸納整理這些資料，使問(wèn)題明確起來(lái)，求得統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和協(xié)調(diào)工作，以利于問(wèn)題解決的一種方法。KJ法的主要用途：1. 歸納思想、認(rèn)識(shí)事物：對(duì)未知的事物或領(lǐng)域，虛心收集實(shí)際資料、并從雜亂無(wú)章的資料中整理出事物的相互關(guān)系和脈絡(luò)，就某件事情達(dá)成共識(shí)；2. 打破現(xiàn)狀：哲學(xué)家康德說(shuō)過(guò)：經(jīng)驗(yàn)是不可靠的。在舊有經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上形成的成見，常常成為阻力，妨礙事物的發(fā)展；前人的思想或理論體系，可能成為束縛。要求進(jìn)步，必須打破現(xiàn)狀。舊有的概念體系一經(jīng)破壞、崩潰，思想觀念又處于混亂狀態(tài)，這時(shí)，需要用KJ法再次歸納整理思想。3. 計(jì)劃組織：不同觀點(diǎn)的人們集中在一起，很難統(tǒng)一意見。最好能由相互理解的人員組成計(jì)劃小組。為著共同的目標(biāo)，小組成員提出自己的經(jīng)驗(yàn)、意見和想法，然后將這些資料編成卡片并利用A型圖解進(jìn)行整理。4. 貫徹方針：向下級(jí)貫徹管理人員的想法和方針，靠強(qiáng)迫命令不會(huì)取得好的效果。A型