PMBOK學習筆記心得

1、PMBOK學習筆記心得一、概述為加強學習我把十大知識領域項目管理過程組 ITTO，47個過程、74個可交付成果142個工具與技術、項目管理詳細任務、項目管理計劃與項目文件、項目章程與范圍說明書進行總結(jié)。二、十大知識領域+47個過程項目管理過程組知識領域啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組4.項目整合管理4.1制定項目章程4.2制定項目管理計劃4.3指導和管理項目工作4.4監(jiān)控項目工作4.5實施整體變更控制4.6結(jié)束項目或階段5.項目范圍管理5.1規(guī)范范圍管理5.2收集需求5.3定義范圍5.4創(chuàng)建WBS5.5確認范圍5.6控制范圍6.項目進度管理6.1規(guī)劃進度管理6.2定義活動6.

2、3排列活動順序6.4估算活動資源6.5估算活動持續(xù)時間6.6制定進度計劃6.7控制進度7.項目成本管理7.1規(guī)劃成本管理7.2估算成本7.3制定預算7.4控制版本8.項目質(zhì)量管理8.1規(guī)劃質(zhì)量管理8.2實施質(zhì)量保證8.3控制質(zhì)量9.項目人力資源管理91規(guī)劃人力資源管理9.2組建項目團隊9.3建設項目團隊9.4管理項目團隊10.項目溝通管理10.1規(guī)劃溝通管理10.2管理溝通10.3控制溝通11.項目風險管理11.1規(guī)劃風險管理11.2識別風險11.3實施定性風險分析11.4實施定量風險分析11.5規(guī)劃風險應對11.6控制風險12.項目采購管理12.1規(guī)劃采購管理12.2實施采購12.3監(jiān)控采購

3、12.4結(jié)束采購13.項目干系人管理13.1識別干系人13.2規(guī)劃干系人管理管理干系人參與13.4控制干系人參與三、ITTO總結(jié)(一)啟動過程組啟動過程組知識領域輸入工具與技術輸出4.1制定項目章程項目工作說明書專家判斷項目章程商業(yè)論證引導技術協(xié)議事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)13.1識別干系人項目章程干系人分析干系人登記冊采購文件專家判斷事業(yè)環(huán)境因素會議組織過程資產(chǎn)（二）規(guī)劃過程組啟動過程組知識領域輸入工具與技術輸出4.2制定項目管理計劃項目章程專家判斷項目管理計劃其他過程的輸出會議事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)5.1規(guī)劃范圍管理項目管理計劃專家判斷范圍管理計劃項目章程會議需求管理計劃事業(yè)環(huán)境因素組織過

4、程資產(chǎn)5.2收集需求范圍管理計劃訪談需求文件需求管理計劃焦點小組需求跟蹤矩陣干系人管理計劃引導式研討會項目章程群體創(chuàng)新技術干系人登記冊群體決策技術問卷調(diào)查觀察原型法標桿對照系統(tǒng)交互圖文件分析5.3定義范圍范圍管理計劃專家判斷項目范圍說明書項目章程產(chǎn)品分析項目文件更新需求文件備選方案生成組織過程資產(chǎn)引導式研討會5.4創(chuàng)建WBS范圍管理計劃分解范圍基礎項目范圍說明書專家判斷項目文件更新需求文件事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)6.1規(guī)劃進度管理項目管理計劃專家判斷進度管理項目章程分析技術事業(yè)環(huán)境因素會議組織過程資產(chǎn)6.2定義活動進度管理計劃分解活動清單范圍基礎滾動式規(guī)劃活動屬性事業(yè)環(huán)境因素專家判斷里程碑清單

5、組織過程資產(chǎn)6.3排列活動順序進度計劃管理緊前關系繪圖法（PDM）項目進度網(wǎng)絡圖活動清單確定依賴關系項目文件更新活動屬性提前量與滯后量里程碑清單項目范圍說明書事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)6.4估算活動資源進度管理計劃專家判斷活動資源需求活動清單備選方案分析資源分解結(jié)構活動屬性發(fā)布的估算數(shù)據(jù)項目文件更新資源日歷自上而下估算風險登記冊項目管理軟件活動成本估算事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)6.5估算活動持續(xù)時間進度管理計劃專家判斷活動持續(xù)時間估算活動清單類比估算項目文件更新活動屬性參數(shù)估算活動資源需求三點估算資源日歷群里決策技術項目范圍說明書儲備分析風險登記冊資源分解結(jié)構事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)6.6制定進度

6、管理進度管理計劃進度網(wǎng)絡分析進度基準活動清單關鍵路徑法項目進度計劃活動屬性關鍵鏈法進度數(shù)據(jù)項目進度網(wǎng)絡圖資源優(yōu)化技術項目日歷活動資源需求建模技術項目管理計劃更新資源日歷提前量與滯后量項目文件更新活動持續(xù)時間估算進度壓縮項目范圍說明書進度計劃編制工具風險登記冊項目人員分派資源分解結(jié)構事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)7.1規(guī)劃成本管理項目管理計劃專家判斷成本管理計劃項目章程分析技術事業(yè)環(huán)境因素會議組織過程資產(chǎn)7.2估算成本成本管理計劃專家判斷活動成本估算人力資源管理計劃類比估算估算依據(jù)范圍基準參數(shù)估算項目文件更新項目進度計劃自上而下估算風險登記冊三點估算事業(yè)環(huán)境因素儲備分析組織過程資產(chǎn)質(zhì)量成本項目管理軟件

7、賣方投標分析群體決策技術7.3制定預算成本管理計劃成本匯總成本基準范圍基準儲備分析項目資金需求活動成本估算專家判斷項目文件更新估算依據(jù)歷史關系項目進度計劃資源限制平衡資源日歷風險登記冊協(xié)議組織過程資產(chǎn)8.1規(guī)劃質(zhì)量管理項目管理計劃成本效益分析質(zhì)量管理計劃干系人登記冊質(zhì)量成本過程改進計劃風險登記冊七種基本質(zhì)量工具質(zhì)量測量指標需求文件標桿對照質(zhì)量核對單事業(yè)環(huán)境因素實驗設計項目文件更新組織過程資產(chǎn)統(tǒng)計抽樣其他質(zhì)量規(guī)劃工具會議9.1規(guī)劃人力資源管理項目管理計劃組織圖和職位描述人力資源管理計劃活動資源需求人際交往事業(yè)環(huán)境因素組織理論組織過程資產(chǎn)專家判斷會議10.1規(guī)劃溝通管理項目管理計劃溝通需求分析溝通

8、管理計劃干系人登記冊溝通技術項目文件更新事業(yè)環(huán)境因素溝通模型組織過程資產(chǎn)溝通方法會議11.1規(guī)劃風險管理項目管理計劃分析技術風險管理計劃項目章程專家判斷干系人登記冊會議事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)11.2識別風險風險管理計劃文檔審查風險登記冊成本管理計劃信息收集技術進度管理計劃核對單分析質(zhì)量管理計劃假設分析人力資源管理計劃圖解技術范圍基準SWOT分析活動成本估算專家判斷活動持續(xù)時間估算干系人登記冊項目文件采購文件事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)11.3實施定性風險分析風險管理計劃風險概率和影響評估項目文件更新范圍基準概率和風險矩陣風險登記冊風險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估事業(yè)環(huán)境因素風險分類組織過程資產(chǎn)風險緊迫性評估專家

9、判斷11.4實施定量風險分析風險管理計劃數(shù)據(jù)收集和展示技術項目文件更新成本管理計劃定量風險分析和建模技術進度管理計劃專家判斷風險登記冊事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)11.5規(guī)劃風險應對風險管理計劃消極風險或威脅的應對策略項目管理計劃更新風險登記冊積極風險或機會的應對策略項目文件更新應急應對策略專家判斷12.1規(guī)劃采購管理項目管理計劃自制或外購分析采購管理計劃需求文件專家判斷采購工作說明書風險登記冊市場調(diào)研采購文件活動資源需求會議供方選擇標準項目進度計劃自制或外購決策活動成本估算變更請求干系人登記冊項目文件更新事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)13.2規(guī)劃干系人管理項目管理計劃專家判斷干系人管理計劃干系人登記冊

10、會議項目文件更新事業(yè)環(huán)境因素分析技術組織過程資產(chǎn)（三）執(zhí)行過程組啟動過程組知識領域輸入工具與技術輸出4.3指導與管理項目工作項目管理計劃專家判斷可交付成果批準的變更請求項目管理信息系統(tǒng)工作績效數(shù)據(jù)事業(yè)環(huán)境因素會議變更請求組織過程資產(chǎn)項目管理計劃更新項目文件更新8.2實施質(zhì)量保證質(zhì)量管理計劃質(zhì)量管理和控制工具變更請求過程改進計劃質(zhì)量審計項目管理計劃更新質(zhì)量測量指標過程分析項目文件更新質(zhì)量控制測量結(jié)果組織過程資產(chǎn)更新項目文件9.2組建項目團隊人力資源管理計劃預分派項目人員分派事業(yè)環(huán)境因素談判資源日歷組織過程資產(chǎn)招募項目管理計劃更新虛擬團隊多標準決策9.3建設項目團隊人力資源管理計劃人際關系技能團隊

11、績效評價項目人員分派培訓事業(yè)環(huán)境因素更新資源日歷團隊建設活動基本規(guī)則集中辦公認可與獎勵人事測評工具9.4管理項目團隊人力資源管理計劃觀察和交談變更請求項目人員分派項目績效評估項目管理計劃更新團隊績效評價沖突管理項目文件更新問題日志人際關系技能事業(yè)環(huán)境因素更新工作績效報告組織過程資產(chǎn)更新組織過程資產(chǎn)10.2管理溝通溝通管理計劃溝通技術項目溝通工作績效報告溝通模型項目管理計劃更新事業(yè)環(huán)境因素溝通方法項目文件更新組織過程資產(chǎn)信息管理系統(tǒng)組織過程資產(chǎn)更新報告績效12.2實施采購采購管理計劃投標人會議選定的賣方采購文件建議書評價技術協(xié)議供方選擇標準獨立估算資源日歷賣方建議書專家判斷變更請求項目文件廣告項

12、目管理計劃更新自制或外購決策分析技術項目文件更新采購工作說明書采購談判組織過程資產(chǎn)13.3管理干系人參與干系人管理計劃溝通方法問題日志溝通管理計劃人際關系技能變更請求變更日志管理技能項目管理計劃更新組織過程資產(chǎn)項目文件更新組織過程資產(chǎn)更新（四）監(jiān)控過程組啟動過程組知識領域輸入工具與技術輸出4.4監(jiān)控項目工作項目管理計劃專家判斷變更請求進度預測分析技術工作績效報告成本預測項目管理信息系統(tǒng)項目管理計劃更新確認的變更會議項目文件更新工作績效信息事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)4.5實施整體變更控制項目管理計劃專家判斷批準的變更請求工作績效報告會議變更日志變更請求變更控制工具項目管理計劃更新事業(yè)環(huán)境因素項目文

13、件更新組織過程資產(chǎn)5.5確認范圍項目管理計劃檢查驗收可交付成果需求文件群體決策技術變更請求需求跟蹤矩陣工作績效信息核實的可交付成果項目文件更新工作績效數(shù)據(jù)5.6控制范圍項目管理計劃偏差分析工作績效數(shù)據(jù)需求文件變更請求需求跟蹤矩陣項目管理計劃更新工作績效數(shù)據(jù)項目文件更新組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)更新6.7控制進度項目管理計劃績效審查工作績效信息項目進度計劃項目管理軟件進度預測工作績效數(shù)據(jù)資源優(yōu)化技術變更請求項目日歷建模技術項目管理計劃更新進度數(shù)據(jù)提前量與滯后量項目文件更新組織過程資產(chǎn)進度壓縮組織過程資產(chǎn)更新進度計劃編制工具7.4控制版本項目管理計劃爭值管理工作績效信息項目資金需求預測成本預測工作績

14、效數(shù)據(jù)完工尚需績效指標變更請求組織過程資產(chǎn)績效審查項目管理計劃更新項目管理軟件項目文件更新儲備分析組織過程資產(chǎn)更新8.3控制質(zhì)量項目管理計劃七種基本質(zhì)量工具質(zhì)量控制測量結(jié)果質(zhì)量測量指標統(tǒng)計抽樣確認的變更質(zhì)量核對單檢查核實的可交付成果工作績效數(shù)據(jù)審查已批準的變更請求工作績效信息批準的變更請求變更請求可交付成果項目管理計劃更新項目文件項目文件更新組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)更新10.3控制溝通項目管理計劃信息管理系統(tǒng)工作績效信息項目溝通專家判斷變更請求問題日志會議項目管理計劃更新工作績效數(shù)據(jù)項目文件更新組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)更新11.6控制風險項目管理計劃風險再評估工作績效信息風險登記冊風險審計變更

15、請求工作績效數(shù)據(jù)偏差與趨勢分析項目管理計劃更新儲備分析組織過程資產(chǎn)更新會議12.3控制采購項目管理計劃合同變更控制系統(tǒng)工作績效信息采購文件采購績效審查變更請求協(xié)議檢查與審計項目管理計劃更新批準的變更請求報告績效項目文件更新工作績效報告支付系統(tǒng)組織過程資產(chǎn)更新工作績效數(shù)據(jù)索賠管理記錄管理系統(tǒng)13.4控制干系人參與項目管理計劃信息管理系統(tǒng)工作績效信息問題日志專家判斷變更請求工作績效數(shù)據(jù)會議項目管理計劃更新項目文件項目文件更新組織過程資產(chǎn)更新（五）收尾過程組啟動過程組知識領域輸入工具與技術輸出4.6結(jié)束項目或階段項目管理計劃專家判斷最終產(chǎn)品、服務或成果移交驗收的可交付成果分析技術組織過程資產(chǎn)更新組織

16、過程資產(chǎn)會議12.4結(jié)束采購項目管理計劃采購審計結(jié)束的采購采購文件采購談判組織過程資產(chǎn)更新記錄管理系統(tǒng)四、47個過程定義項目管理過程知識領域過程組含義之前應完成之后要進行制定項目章程整合啟動制定一份正式批準項目或階段的文件，并記錄能反映干系人需要和期望的初步要求的過程無制定項目管理計劃制定項目管理計劃整合規(guī)劃對定義、編制、整合和協(xié)調(diào)所有子計劃所必需的行動進行記錄的過程制定項目章程、識別干系人指導與管理項目執(zhí)行指導與管理項目工作整合執(zhí)行為實現(xiàn)項目目標而執(zhí)行項目管理計劃中所確定的工作的過程制定項目管理計劃監(jiān)控項目工作監(jiān)控項目工作整合監(jiān)控跟蹤、審查和調(diào)整項目進展，以實現(xiàn)項目管理計劃中確定的績效目標的

17、過程，監(jiān)控貫穿始終制定項目管理計劃，指導與管理項目執(zhí)行整體變更控制，指導與管理項目執(zhí)行，制定項目管理計劃實施整體變更控制整合監(jiān)控審查所有變更請求，批準變更，并管理對可交付成果、組織過程資產(chǎn)、項目文檔（Documentation）和項目管理計劃的變更的過程監(jiān)控項目工作項目收尾結(jié)束項目或階段整合收尾結(jié)束項目或階段是完結(jié)所有項目管理過程組的所有活動以正式結(jié)束項目或階段的過程范圍核實無規(guī)劃范圍管理范圍規(guī)劃創(chuàng)建范圍管理計劃，書面描述將如何定義、確認和控制項目范圍的過程，作用是在整個項目中對如何管理范圍提供指南和方向制定項目章程和制定項目管理計劃收集需求、定義范圍、創(chuàng)建WBS收集需求范圍規(guī)劃為實現(xiàn)項目目標

18、而定義并記錄干系人的需求的過程項目管理計劃、識別干系人定義范圍定義范圍范圍規(guī)劃制定項目和產(chǎn)品詳細描述收集需求制定WBS創(chuàng)建WBS范圍規(guī)劃把項目可交付成果和項目工作分解成較小的、更易于管理的組成部分的過程定義范圍核實范圍確認范圍范圍監(jiān)控正式驗收項目已完成的可交付成果的過程制定WBS、控制質(zhì)量控制范圍控制范圍范圍監(jiān)控監(jiān)督項目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)、管理范圍基準變更的過程制定WBS其他領域變更規(guī)劃進度管理時間規(guī)劃為規(guī)劃、編制、管理、執(zhí)行和控制項目進度而制定政策制定項目章程和制定項目管理計劃定義活動、排列活動順序、估算活動資源、估算活動持續(xù)時間、制定進度計劃、識別風險、實施定量風險分析定義活動時間規(guī)劃識別為

19、完成項目可交付成果需采取的具體行動的過程制定WBS排序活動排列活動順序時間規(guī)劃識別和記錄項目活動間邏輯關系的過程定義活動估算活動資源估算活動資源時間規(guī)劃估算每項活動所需材料、人員、設備或用品的種類和數(shù)量的過程定義活動估算活動歷時估算活動持續(xù)時間時間規(guī)劃根據(jù)資源估算的結(jié)果，估算完成單項活動所需工作時段數(shù)估算活動資源制定進度表制定進度計劃時間規(guī)劃分析活動順序、持續(xù)時間、資源需求和進度約束，編制項目進度計劃的過程估算活動歷時進度控制控制進度時間監(jiān)控監(jiān)督項目狀態(tài)以更新項目進展、管理進度基準變更的過程制定進度表無規(guī)劃成本管理成本規(guī)劃為規(guī)劃、管理、花費和控制項目成本而制定政策、程序和文檔的過程制定項目章程

20、和制定項目管理計劃定義活動、排列活動順序、識別風險、實施定量風險分析估算成本成本規(guī)劃對完成項目活動所需資金進行近似估算估算活動資源制定成本預算制定預算成本規(guī)劃匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經(jīng)批準的成本基準估算成本、制定進度表控制成本控制版本成本監(jiān)控監(jiān)督項目狀態(tài)以更新項目預算、管理成本基準變更的過程制定成本預算無規(guī)劃質(zhì)量管理質(zhì)量規(guī)劃識別項目及其可交付成果的質(zhì)量要求和標準，并書面描述項目將如何證明符合質(zhì)量要求的過程制定項目管理計劃實施質(zhì)量保證、控制質(zhì)量、識別風險實施質(zhì)量保證質(zhì)量執(zhí)行審計質(zhì)量要求和質(zhì)量控制測量結(jié)果，確保采用合理的質(zhì)量標準和操作性定義的過程規(guī)劃質(zhì)量管理、控制質(zhì)量制定項目管

21、理計劃、實施整體變更控制控制質(zhì)量質(zhì)量監(jiān)控監(jiān)測并記錄執(zhí)行質(zhì)量活動的結(jié)果，從而評估績效并建議必要變更制定項目管理計劃、指導與管理項目工作、史上最整體變更控制實施質(zhì)量保證、確認范圍、制定項目管理計劃、監(jiān)控項目工作、實施整體變更控制、規(guī)劃人力資源管理人力資源規(guī)劃識別和記錄項目角色、職責、所需技能以及報告關系，并編制人員配備管理計劃制定項目管理計劃、估算活動資源、組建、建設、管理項目團隊、估算成本、識別風險組建項目團隊人力資源執(zhí)行確認可用人力資源并組建項目所需團隊規(guī)劃人力資源管理、管理建設項目團隊、制定項目管理計劃、估算活動資源、估算活動時間、制定進度計劃制定預算建設項目團隊人力資源執(zhí)行提高工作能力、促

22、進團隊互動和改善團隊氛圍，以提高項目績效規(guī)劃人力資源管理、實施采購、組建項目團隊管理項目團隊管理項目團隊人力資源執(zhí)行跟蹤團隊成員的表現(xiàn)、提供反饋、解決問題并管理變更，以優(yōu)化項目績效組建項目團隊、建設項目團隊實施整體變更控制、更新項目管理計劃規(guī)劃溝通管理溝通規(guī)劃確定項目干系人的信息需求，并定義溝通方法制定項目管理計劃、識別干系人管理溝通、管理干系人參與管理溝通溝通執(zhí)行根據(jù)溝通管理計劃，生成、收集、分發(fā)、儲存、檢索及最終處置項目信息的過程監(jiān)控項目工作控制溝通、制定更新后項目管理計劃控制溝通溝通監(jiān)控在整個項目生命周期中對溝通進行監(jiān)督和控制的過程制定項目管理計劃、指導和管理項目工作、管理干系人參與監(jiān)控

23、項目工作、執(zhí)行整體變更控制規(guī)劃風險管理風險規(guī)劃定義如何實施項目風險管理活動制定項目章程、制定項目管理計劃、識別干系人識別風險識別風險風險規(guī)劃判斷哪些風險會影響項目并記錄其特征規(guī)劃風險管理實施定性、定量風險分析、規(guī)劃風險應對、控制風險實施定性風險分析風險規(guī)劃評估并綜合分析風險的發(fā)生概率和影響，對風險進行優(yōu)先排序，從而為后續(xù)分析或行動提供基礎規(guī)劃風險管理、識別風險定量分析、規(guī)劃風險應對實施定量風險分析風險規(guī)劃就已識別風險對項目整體目標的影響進行定量分析規(guī)劃風險管理、識別風險、實施定性風險分析規(guī)劃風險應對規(guī)劃風險應對風險規(guī)劃針對項目目標，制定提高機會、降低威脅的方案和措施規(guī)劃風險管理、識別風險監(jiān)控項

24、目風險、更新項目管理計劃控制風險風險監(jiān)控在整個項目中，實施風險應對計劃、跟蹤已識別風險、監(jiān)測殘余風險、識別新風險和評估風險過程有效性規(guī)劃風險管理、規(guī)劃風險應對無規(guī)劃采購管理采購規(guī)劃記錄項目采購決策、明確采購方法、識別潛在賣方制定項目管理計劃、收集需求、識別風險、估算活動資源、估算成本、制定進度計劃、識別干系人實施、控制、結(jié)束采購實施采購采購執(zhí)行獲取賣方應答、選擇賣方并授予合同規(guī)劃采購管理、控制采購控制采購采購監(jiān)控管理采購關系、監(jiān)督合同績效以及采取必要的變更和糾正措施規(guī)劃采購管理、實施采購監(jiān)控項目工作、實施整體變更控制結(jié)束采購結(jié)束采購采購收尾確認某次采購活動的全部工作和可交付成果均可驗收，結(jié)束這

25、次采購規(guī)劃采購管理、實施采購結(jié)束項目或階段識別干系人干系人啟動識別所有受項目影響的人員或組織，并記錄其利益、參與情況和對項目成功的影響制定項目章程、規(guī)劃采購管理規(guī)劃干系人管理、收集需求、規(guī)劃質(zhì)量管理、規(guī)劃溝通管理、規(guī)劃風險管理。識別風險、規(guī)劃采購管理規(guī)劃干系人管理干系人規(guī)劃基于對干系人需要、利益及對項目成功的潛在影響的分析，從而制定合適的管理策略制定項目管理計劃管理干系人參與、收集需求管理干系人參與干系人執(zhí)行為滿足干系人的需要而與之溝通和協(xié)作，并解決所發(fā)生的問題規(guī)劃干系人管理、控制干系人參與、制定項目管理計劃(更新）、實施整體變更控制、管理項目團隊、控制溝通控制干系人參與干系人監(jiān)控全面監(jiān)督項目

26、干系人之間的關系、調(diào)整策略和計劃，以調(diào)動干系人參與的過程制定項目管理計劃、指導與管理項目工作、管理干系人參與監(jiān)控項目工作、實施整體變更控制五、74個可交付成果成果名稱包括內(nèi)容來自用于事業(yè)環(huán)境因素組織文化、政府法規(guī)、行業(yè)標準、市場條件、商業(yè)數(shù)據(jù)庫、項目管理信息系統(tǒng)外部現(xiàn)有的啟動、規(guī)劃、執(zhí)行過程的輸入組織過程資產(chǎn)流程與程序（模板）、共享知識庫（項目檔案、配置管理知識庫）組織自身積累啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、收尾（結(jié)束）過程組的輸入，在監(jiān)控、收尾被不斷更新項目工作說明書（SOW）對項目所需交付的產(chǎn)品或服務的敘述性說明，包括業(yè)務需求、戰(zhàn)略計劃、產(chǎn)品范圍描述項目發(fā)起人、客戶制定項目章程商業(yè)論證（可研報告）商業(yè)論

27、證或類似文件能從商業(yè)角度提供必要的信息，決定項目是否值得投資項目發(fā)起組織、客戶制定項目章程合同一種法律關系，當作外部項目時，需要有合同項目發(fā)起人、客戶制定項目章程、制定預算項目章程包括項目目的、項目目標和項目經(jīng)理的職責與權力，用來批準項目或階段啟動制定項目章程制定項目管理計劃、收集需求、定義范圍、識別干系人項目管理計劃各種管理計劃（8個+需求管理計劃+過程改進計劃）、生命期和管理過程定義、配置、變更管理計劃、基準（范圍、進度、成本）制定項目管理計劃用于所有的執(zhí)行和監(jiān)控（在其中被更新）、收尾（結(jié)束）過程項目文件什么都有規(guī)劃過程組識別風險、執(zhí)行、監(jiān)控可交付成果項目某階段、過程、或項目完成時產(chǎn)生，獨

28、特、可驗證、可有形也可無形。指導與管理項目執(zhí)行實施質(zhì)量控制核實的可交付成果驗收的可交付成果確認范圍結(jié)束項目或階段最終產(chǎn)品、服務或成果結(jié)束項目或階段給客戶工作績效數(shù)據(jù)工作績效數(shù)據(jù)成果狀態(tài)、進度如何、成本花費指導與管理項目執(zhí)行整體變更控制、控制范圍、控制進度、控制成本、實施質(zhì)量保證、報告績效、監(jiān)控風險、管理采購工作績效報告變更請求糾正、預防、缺陷補救、更新；其狀態(tài)在整體變更控制輸出中被改變指導與管理項目執(zhí)行、監(jiān)控項目工作、核實范圍、控制范圍、控制進度、控制成本、實施質(zhì)量保證、管理項目團隊、管理干系人期望、報告績效、監(jiān)控風險、規(guī)劃采購、實施采購、管理采購整體變更控制批準的變更請求整體變更控制指導與管

29、理項目執(zhí)行、實施質(zhì)量控制確認的變更實施質(zhì)量控制需求文件機會、目標、功能、質(zhì)量、驗收標準收集需求定義范圍、創(chuàng)建WBS、核實范圍、控制范圍、識別風險、規(guī)劃采購需求管理計劃如何分析、記錄、管理需求收集需求需求跟蹤矩陣需求、來源、目標、成果、設計、開發(fā)、測試收集需求核實范圍、控制范圍項目范圍說明書產(chǎn)品范圍、項目成果、標準、假設、制約要素定義范圍創(chuàng)建WBS、排列活動順序、估算活動歷時、制定進度計劃、規(guī)劃風險管理、定性風險分析范圍管理計劃工作分解結(jié)構以成果為導向的工作層級分解結(jié)構創(chuàng)建WBS工作分解結(jié)構詞典工作分解結(jié)構詳細描述創(chuàng)建WBS范圍基準屬于項目管理計劃，包括WBS、詞典、范圍說明書創(chuàng)建WBS定義活動

30、、估算成本、制定預算、規(guī)劃質(zhì)量、識別風險、規(guī)劃采購進度管理計劃活動清單項目為產(chǎn)生成果所有必要的活動定義活動排列活動順序、估算活動資源、估算活動歷時、制定進度計劃活動屬性所有活動的詳細描述定義活動排列活動順序、估算活動資源、估算活動歷時、制定進度計劃里程碑清單項目重要時點定義活動排列活動順序項目進度網(wǎng)絡圖展示項目活動之間的邏輯關系排列活動順序制定進度計劃項目日歷資源日歷哪些資源可用、什么時間可用、能用多長時間組建項目團隊、實施采購（記載簽約資源的可用性）估算活動資源、估算活動歷時、制定進度計劃、制定預算、建設項目團隊活動資源需求每個工作需要的資源類型和數(shù)量估算活動資源估算活動歷時、制定進度計劃、

31、制定人力資源計劃、規(guī)劃采購資源分解結(jié)構按資源類別（人財物）和類型（水平、等級）劃分的資源層級結(jié)構估算活動資源活動持續(xù)時間估算完成某項活動所需工時數(shù)，不包括滯后，一般有個區(qū)間估算活動歷時制定進度計劃、識別風險項目進度計劃里程碑、橫道圖、網(wǎng)絡圖制定進度計劃控制進度、估算成本、制定預算、規(guī)劃采購進度基準特殊版本進度計劃，屬于項目管理計劃制定進度計劃規(guī)劃質(zhì)量進度預測進度數(shù)據(jù)資源需求、備選進度計劃、進度應急儲備制定進度計劃風險登記冊V1已識別風險清單、潛在應對措施清單識別風險定性風險分析風險登記冊V2排序后的清單、分類的、近期應對的、進一步分析的、低優(yōu)先級的定性風險分析定量風險分析風險登記冊V3項目概率

32、分析、量化的應急儲備金和時間、趨勢定量風險分析規(guī)劃風險應對風險登記冊V4風險責任人、征兆、應急計劃、殘留風險、次生風險規(guī)劃風險應對監(jiān)控風險、規(guī)劃采購成本管理計劃活動成本估算完成工作可能需要的成本數(shù)量估算成本制定預算、識別風險、規(guī)劃采購成本基準批準后的按時間段分配資金的完工預算，S曲線，又叫P（績效）MB制定預算規(guī)劃質(zhì)量、規(guī)劃采購項目資金需求什么時間需要多少資金到位制定預算控制成本成本預測EAC和ETC控制成本報告績效質(zhì)量管理計劃說明如何執(zhí)行質(zhì)量政策，屬于項目管理計劃規(guī)劃質(zhì)量質(zhì)量測量指標非常具體，描述產(chǎn)品屬性和如何測量規(guī)劃質(zhì)量管理實施質(zhì)量保證、控制質(zhì)量質(zhì)量核對單一種結(jié)構化工具，列出條目進行檢查規(guī)

33、劃質(zhì)量實施質(zhì)量控制過程改進計劃說明過程分析的步驟，識別增值的活動，屬于項目管理計劃規(guī)劃質(zhì)量質(zhì)量控制測量結(jié)果質(zhì)量控制的成果實施質(zhì)量控制實施質(zhì)量保證人力資源管理計劃包括角色職責、組織機構圖、人員配置計劃，屬于項目管理計劃制定人力資源計劃估算成本項目人員分派項目團隊名錄、致團隊成員的備忘錄組建項目團隊建設項目團隊、管理項目團隊團隊績效評價個人技能、團隊能力、凝聚力提升；離職率下降建設項目團隊管理項目團隊采購文件外部項目，和客戶簽訂的協(xié)議高層識別干系人項目溝通包括績效報告、可交付成果狀態(tài)、進度進展情況和已發(fā)生的成本管理溝通控制溝通溝通管理計劃說明干系人溝通需求，屬于項目管理計劃一部分規(guī)劃溝通管理管理溝

34、通問題日志記錄和監(jiān)督問題的解決情況管理干系人期望變更日志記錄在項目中發(fā)生的各種變更管理干系人期望確認的變更風險管理計劃方法論、角色與職責、預算、RBS、時間安排、風險概率與影響定義、干系人承受力、報告、跟蹤規(guī)劃風險管理識別風險、定性風險分析、定量風險分析、規(guī)劃風險應對采購管理計劃采用的合同類型、獨立估算、采購文件、自制外購決策規(guī)劃采購實施采購采購工作說明書詳細描述擬采購的產(chǎn)品、服務或成果（招標書中技術部分）規(guī)劃采購自制或外購決策記錄買什么不買什么規(guī)劃采購實施采購采購文件招標書包括技術和商務兩部分用來獲得建議書或報價單規(guī)劃采購實施采購、管理采購供方選擇標準可以是主觀的也可以是客觀的，很容易獲得的

35、產(chǎn)品重點是價格規(guī)劃采購實施采購選定的賣方選定的賣方實施采購協(xié)議買賣雙方的合作協(xié)議，有時是項目團隊與客戶，有時候和供應商外部？規(guī)劃采購、實施采購結(jié)束的采購買方（合同管理員）發(fā)出正式書面通知結(jié)束采購干系人登記冊干系人基本信息、評估信息、干系人分類識別干系人收集需求、規(guī)劃質(zhì)量、規(guī)劃溝通、管理干系人期望、識別風險干系人管理計劃六、142個工具與技術名稱定義適用場景適用過程專家判斷對某方面擅長的人就是專家，找專家協(xié)助就是專家判斷，專家可能是顧問、干系人、團隊成員整體章節(jié)隨時使用制定項目章程、制定項目管理計劃、指導與管理項目執(zhí)行、監(jiān)控項目工作、實施整體變更控制、結(jié)束項目或階段；定義范圍、定義活動、估算活動

36、資源、估算活動歷時、估算成本、制定預算、識別干系人、識別風險、實施定性風險分析、實施定量風險分析、規(guī)劃風險應對、規(guī)劃采購、實施采購變更控制委員會CCB，變更控制委員會，重要干系人組成負責評審、批準變更請求實施整體變更控制項目管理信息系統(tǒng)配置管理系統(tǒng)整個項目管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。它由一系列正式的書面程序組成，用于對以下工作提供技術和管理方面的指導與監(jiān)督：識別并記錄產(chǎn)品、成果、服務或部件的功能特征和物理特征；控制對上述特征的任何變更；記錄并報告每一項變更及其實施情況；支持對產(chǎn)品、成果或部件的審查，以確保其符合要求。該系統(tǒng)包括文件和跟蹤系統(tǒng)，并明確了為核準和控制變更所需的批準層次實施整體變更控制變更

37、控制工具工作授權系統(tǒng)整個項目管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。它是一系列正式書面程序的集合，規(guī)定如何授權（委托）項目工作，以保證該工作由正確的組織、在正確的時間、以正確的順序執(zhí)行。工作授權系統(tǒng)包括發(fā)布工作授權所需的步驟、文件、跟蹤系統(tǒng)以及審批層次指導與管理項目執(zhí)行訪談與干系人直接交流，通常是一對一收集需求焦點小組會議有主持人，分主題、分小組討論收集需求引導式討論會跨職能人員討論：IT行業(yè)JAD（聯(lián)合應用開發(fā)）；制造業(yè)QFD（質(zhì)量功能部署）收集需求、定義范圍頭腦風暴法面對面，快，容易受別人影響；屬于群體創(chuàng)新技術收集需求名義小組法頭腦風暴后，對創(chuàng)意進行排序；屬于群體創(chuàng)新技術收集需求德爾斐法背靠背，匿名，客觀，

38、慢；屬于群體創(chuàng)新技術收集需求思維導圖圓圈、創(chuàng)意、線連起來；屬于群體創(chuàng)新技術收集需求親和圖大量創(chuàng)意，然后找關系，同類的放在一起；屬于群體創(chuàng)新技術收集需求問卷調(diào)查通過設計書面問題，向為數(shù)眾多的受訪者快速收集信息受眾眾多、需要快速完成調(diào)查，并想要使用統(tǒng)計分析法收集需求觀察直接觀察個人在各自的環(huán)境中如何開展工作和實施流程產(chǎn)品使用者難以或不愿說明他們的需求收集需求原型法先造出該產(chǎn)品的實用模型符合漸進明細的理念收集需求產(chǎn)品分析產(chǎn)品分解、系統(tǒng)分析、需求分析、系統(tǒng)工程、價值工程和價值分析以產(chǎn)品為可交付成果的項目定義范圍備選方案分析頭腦風暴、橫向思維和配對比較定義范圍、估算活動資源分解把項目可交付成果劃分為更小

39、的、更便于管理的組成部分創(chuàng)建WBS、定義活動檢查開展測量、審查與核實等活動，來判斷工作和可交付成果是否符合要求及產(chǎn)品驗收標準核實范圍、實施質(zhì)量控制偏差分析根據(jù)基準，分析實際績效偏差大小，根據(jù)需要采取糾正或預防措施控制范圍、控制進度、控制成本、控制風險滾動式規(guī)劃近期詳細、遠期粗略定義活動PDM緊前關系繪圖法節(jié)點法，方框代表活動，箭線代表邏輯關系排序活動確定依賴關系硬邏輯、軟邏輯、外部邏輯排序活動提前量&滯后量提前或推遲某個活動的開始日期，不改變本來的邏輯關系排序活動、制定進度表、控制進度發(fā)布的估算數(shù)據(jù)外部公司發(fā)布的生產(chǎn)率和資源單價估算活動資源自下而上估算對活動估算，然后匯總到工作包，再匯

40、總到項目總資源項目后期，有足夠信息時估算活動資源、估算成本項目管理軟件編制資源估算估算活動資源、控制進度、估算成本、控制成本類比估算以過去項目信息做基礎來估算未來項目信息（歷時、資源、成本）項目早期，信息不足時估算活動歷時、估算成本參數(shù)估算利用歷史數(shù)據(jù)與其它變量的關系，生產(chǎn)率、成果數(shù)量，鋪電纜200ft/小時有參數(shù)模型，重復性工作估算活動歷時、估算成本三點估算用最悲觀、最樂觀、最可能三個來估算有風險、沒經(jīng)驗、不確定估算活動歷時、估算成本儲備分析考慮應急儲備（如緩沖時間或儲備金）項目信息不足時，必須做；隨項目進展可以調(diào)整估算活動歷時、估算成本、制定預算、監(jiān)控風險進度網(wǎng)絡分析包括CPM、關鍵鏈、資

41、源平衡、假設情景分析等制定進度表關鍵路徑法不考慮資源限制的情況下，找出完成項目的最短時間時間約束型項目制定進度表關鍵鏈法關鍵路徑-時差概念+時間緩沖+資源緩沖資源約束型關鍵路徑法制定進度表資源平衡確保資源使用量穩(wěn)定均衡防止資源過載制定進度表、控制進度假設情景分析考慮各種可能的情形，蒙特考洛分析是其實例用來評估不利條件下的可行性制定進度表、控制進度進度壓縮不改變范圍情況下，縮短項目歷時，趕工與快速跟進不能修改范圍時，要求縮短時間制定進度表、控制進度進度計劃編制工具和項目管理軟件一起使用，應該也是自動化的工具加速進度表制定制定進度表、控制進度績效審查測量與對比分析進度績效，主要決定要不要采取糾正措

42、施控制進度質(zhì)量成本（COQ）一致、非一致成本估算成本、規(guī)劃質(zhì)量賣方投標分析讓賣方先報價，預估項目大概花費成本估算成本成本匯總以WBS中工作包為單位匯總，得出總成本制定預算歷史關系感覺就是參數(shù)估算或類比估算的基礎用來建參數(shù)估算的模型制定預算資金限制平衡平衡資金支出，不要有很大起伏制定預算掙值管理（EVM）PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI、EAC、ETC、TCPI控制成本、包括偏差分析、趨勢分析、掙值績效分析控制成本成本效益分析對質(zhì)量活動進行分析評估是否合適規(guī)劃質(zhì)量控制圖看過程是否穩(wěn)定，7點規(guī)則、失控追蹤批量生產(chǎn)中的活動的過程是否穩(wěn)定規(guī)劃質(zhì)量、實施質(zhì)量控制標桿對照（基準對照）將項目與其

43、它項目對比找差距、制定改進措施規(guī)劃質(zhì)量實驗設計（DOE）統(tǒng)計學方法，分析每個因素對開發(fā)的流程和產(chǎn)品的特定變量的影響規(guī)劃質(zhì)量統(tǒng)計抽樣從目標總體中選樣本進行檢查，再規(guī)劃確定次數(shù)規(guī)模，再控制實施節(jié)約成本，檢查質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量、實施質(zhì)量控制流程圖顯示某個過程中各步驟之間的關系預測可能的質(zhì)量問題規(guī)劃質(zhì)量、實施質(zhì)量控制其它質(zhì)量規(guī)劃工具親和圖、力場分析、名義小組、矩陣圖、優(yōu)化矩陣等規(guī)劃質(zhì)量質(zhì)量審計獨立的結(jié)構化審查，由審計師進行找出最佳實踐實施質(zhì)量保證過程改進識別所需要改進的過程，包括根本原因分析改進過程實施質(zhì)量保證會議因果圖石川圖、魚骨圖用于識別根本原因?qū)嵤┵|(zhì)量控制直方圖顯示特定情況的發(fā)生次數(shù)實施質(zhì)量控制帕累托

44、圖特殊的直方圖，按每個情況發(fā)生次數(shù)排序，28原理指導有重點的采取糾正措施實施質(zhì)量控制趨勢圖沒有界限的控制圖，反映變化的歷史和模式進行趨勢分析實施質(zhì)量控制散點圖顯示兩個變量（因變量、自變量）的關系看是否有關聯(lián)，接近對角線表示關系密切實施質(zhì)量控制組織圖和職位描述按組織部門排列下面列出工作包制定人力資源計劃責任分配矩陣圖（RAM）顯示工作包（活動）和成員（資源）之間的關系可以分層適合人很多的時候制定人力資源計劃人際交往正式、非正式的行業(yè)、職業(yè)環(huán)境下的人際互動，有助于認識人才挖角制定人力資源計劃組織理論個人、團隊、組織的行為方式制定人力資源計劃預分派事先選定的，三種情況：競標過程承諾、取決于特定技能、

45、項目章程承諾組建項目團隊談判就某個事情雙方達成共識的過程組建項目團隊招募從外部招聘人員組建項目團隊虛擬團隊為共同目標而努力可幾乎大家不見面靈活組建團隊組建項目團隊人際關系技能軟技能：同情心、影響力、創(chuàng)造力、協(xié)調(diào)力、領導力、決策力建設項目團隊、管理項目團隊、管理干系人培訓能夠提高團隊成員能力的活動成員缺乏某個技能時建設項目團隊團隊建設活動有專門和非專門之分，非正式溝通非常重要，需要持續(xù)進行建設項目團隊基礎規(guī)則對成員可接受行為進行明確規(guī)定建設項目團隊集中辦公最活躍的成員集中在同一個物理地點增加溝通和集體感建設項目團隊認可與獎勵對優(yōu)秀成員的行為給予認可和獎勵，要根據(jù)對方需求進行獎勵建設項目團隊觀察與

46、交談了解團隊的工作表現(xiàn)和態(tài)度動態(tài)管理項目團隊項目績效評估對成員表現(xiàn)進行評估給成員建設性反饋、發(fā)現(xiàn)問題、確定目標管理項目團隊沖突管理解決項目沖突，解決問題、強制、撤退、緩和、妥協(xié)項目環(huán)境中管理項目團隊問題日志書面地記錄下來項目出現(xiàn)的問題管理項目團隊溝通需求分析確定項目干系人的信息需求規(guī)劃溝通管理溝通技術要不要使用自動化工具，網(wǎng)絡系統(tǒng)、視頻會議等等規(guī)劃溝通管理溝通模型顯示發(fā)送者和接受者規(guī)劃溝通管理溝通方法推式（發(fā)email)、拉式(在線課堂、網(wǎng)站）、交互式（開會）規(guī)劃溝通管理、發(fā)布信息、管理干系人參與文檔審查對項目文檔（合同、計劃、項目檔案等）進行評估審查識別風險信息收集技術頭腦風暴、德爾斐、訪談、根本原因分析識別風險核對表分析根據(jù)編制的風險識別清單來進行風險識別，優(yōu)點快，缺點不夠全面識別風險假設分析檢驗之前的假設是否還成立，如果不成立就是風險識別風險圖解技術因果圖、流程圖、影響圖識別風險SWOT分析從內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢；外部機會和威脅不同角度進行分析識別風險概率與影響評估分析風險發(fā)生可能性和后果實施定性風險分析概率影響矩陣用來對比把某個風險放入，深灰色代表嚴重；中度灰色代表較輕實施定性風險分析風險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估對風險識別分析所依據(jù)的數(shù)據(jù)進行評估其是否可信實施定性風險分析風險分類根據(jù)WBS、根據(jù)階段、根據(jù)干系人、根據(jù)RBS（類別）對