房地產(chǎn)項目總經(jīng)理管理工具_[全文]

1、項目總經(jīng)理管理工具說明及目錄說明：根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)董事長關注的核心問題，精選項目案例，包括了行業(yè)管理現(xiàn)狀、戰(zhàn)略規(guī)劃思路與方法、企業(yè)管控模式設計、房地產(chǎn)企業(yè)常用流程、計劃管理、成本管理、設計管理等內(nèi)容，全部為真實案例，且提供了可供董事長借鑒使用的管理工具。目錄：房地產(chǎn)企業(yè)管控模式設計案例房地產(chǎn)常用流程清單項目論證管理流程項目總體計劃管理流程項目計劃管理作業(yè)指引項目全過程成本管理流程項目目標成本控制責任書目標成本控制責任書評審表施工圖設計管理流程施工圖設計任務書施工圖設計文件審查要點運營顧問服務模式 房地產(chǎn)管控模式設計案例 房地產(chǎn)常用流程清單 流程文件清單序號流程模塊序號流程文件主導部門序號作業(yè)指引

2、主導部門文件編號文件名稱文件編號文件名稱1項目論證1VCAN-B-LZ-001項目拓展及論證流程開發(fā)部1VCAN-C-LZ-001市場研究作業(yè)指引項目拓展部2VCAN-C-LZ-002土地獲取作業(yè)指引3VCAN-C-LZ-003可行性報告編制作業(yè)指引策劃研究部2產(chǎn)品策劃2VCAN-B-CH-001產(chǎn)品定位策劃流程 設計部4VCAN-C-CH-001產(chǎn)品建議書編制作業(yè)指引產(chǎn)品策劃部3設計管理3VCAN-B-SJ-001方案及初步設計管理流程設計部5VCAN-C-SJ-001設計公司選擇與管理作業(yè)指引產(chǎn)品策劃部4VCAN-B-SJ-002施工圖設計管理流程6VCAN-C-SJ-002室內(nèi)設計、施工

3、作業(yè)指引 5VCAN-B-SJ-003材料選型定板流程7VCAN-C-SJ-003景觀設計作業(yè)指引 6VCAN-B-SJ-004設計變更管理流程8VCAN-C-SJ-004設計評審作業(yè)指引4前期管理7VCAN-B-001前期手續(xù)辦理管理流程前期部9VCAN-C-001建設用地規(guī)劃許可證辦理作業(yè)指引前期部10VCAN-C-002建設工程規(guī)劃許可證辦理作業(yè)指引11VCAN-C-003國有土地使用證辦理作業(yè)指引12VCAN-C-004建設投資計劃辦理作業(yè)指引13VCAN-C-005建設工程施工許可證辦理作業(yè)指引8VCAN-B-002配套手續(xù)辦理管理流程配套部14VCAN-C-006管線綜合設計作業(yè)指

4、引 配套部15VCAN-C-007排水工程手續(xù)辦理作業(yè)指引16VCAN-C-008電力工程手續(xù)辦理作業(yè)指引17VCAN-C-009熱力工程手續(xù)辦理作業(yè)指引18VCAN-C-010煤氣工程手續(xù)辦理作業(yè)指引19VCAN-C-011自來水工程手續(xù)辦理作業(yè)指引5采購管理9 VCAN-B-CG-001 工程招標采購管理流程 工程部20 VCAN-C-CG-001 甲控、甲供作業(yè)指引 工程支持部21VCAN-C-CG-002直接采購作業(yè)指引22VCAN-C-CG-003材料研究作業(yè)指引23VCAN-C-CG-004供方評估作業(yè)指引 24VCAN-C-CG-005設備、材料驗收及保管作業(yè)指引 項目部6成本管

5、理10VCAN-B-CB-001項目成本管理流程成本部25VCAN-C-CB-001項目目標成本編制作業(yè)指引 成本計劃部26VCAN-C-CB-002成本管理軟件使用作業(yè)指引 27VCAN-C-CB-003動態(tài)成本管理作業(yè)指引28VCAN-C-CB-004項目成本后期評估編制作業(yè)指引29VCAN-C-CB-005工程預結(jié)算編制及審核作業(yè)指引工程支持部30VCAN-C-CB-006工程扣款管理作業(yè)指引 項目部7工程管理11VCAN-B-GC-001工程管理流程項目部31VCAN-C-GC-001工程質(zhì)量控制作業(yè)指引 項目部32VCAN-C-GC-002工程進度控制作業(yè)指引33VCAN-C-GC-

6、003安全文明管理作業(yè)指引 34VCAN-C-GC-004工程資料管理作業(yè)指引35VCAN-C-GC-005工程管理檢查作業(yè)指引36VCAN-C-GC-006工程驗收(備案)作業(yè)指引37VCAN-C-GC-007物業(yè)移交作業(yè)指引38VCAN-C-GC-008對施工單位的檢查考核指引39VCAN-C-GC-009對監(jiān)理單位的檢查考核指引12VCAN-B-GC-002工程變更管理流程工程部40VCAN-C-GC-010客戶工程變更作業(yè)指引8營銷管理13VCAN-B-YX-001銷售準備管理流程項目部41VCAN-C-YX-001媒體選擇及管理作業(yè)指引媒體資源部42VCAN-C-YX-002營銷計劃

7、制定及實施作業(yè)指引項目部43VCAN-C-YX-003項目標識系統(tǒng)建立作業(yè)指引44VCAN-C-YX-004銷售案場建立作業(yè)指引45VCAN-C-YX-005銷售法律文件制定作業(yè)指引46VCAN-C-YX-006銷售前培訓作業(yè)指引47VCAN-C-YX-007商品房價格制定及變更作業(yè)指引銷售管理部48VCAN-C-YX-008銷售許可證辦理作業(yè)指引前期部14VCAN-B-YX-002產(chǎn)品銷售管理流程項目部49VCAN-C-YX-009項目開盤作業(yè)指引項目部50VCAN-C-YX-010銷售現(xiàn)場管理作業(yè)指引51VCAN-C-YX-011銷售資源控制作業(yè)指引52VCAN-C-YX-012現(xiàn)場活動組

8、織作業(yè)指引53VCAN-C-YX-013銷售管理軟件使用作業(yè)指引銷售管理部54VCAN-C-YX-014銷售合約簽訂及變更作業(yè)指引55VCAN-C-YX-015銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計作業(yè)指引56VCAN-C-YX-016現(xiàn)場收款及票據(jù)管理作業(yè)指引結(jié)算管理部57VCAN-C-YX-017銷售回款作業(yè)指引(含全款、按揭)9客戶服務15VCAN-B-KH-001客戶關系管理流程項目部58VCAN-C-KH-001房地產(chǎn)證辦理作業(yè)指引 前期部59VCAN-C-KH-002客戶證明文件出具作業(yè)指引項目部60VCAN-C-KH-003客戶入住作業(yè)指引 61VCAN-C-KH-004售后接待及維修處理作業(yè)指引62VC

9、AN-C-KH-005客戶投訴處理作業(yè)指引 63VCAN-C-KH-006客戶檔案管理作業(yè)指引10人力資源管理16VCAN-B-RZ-001人力資源規(guī)劃流程人事行政部64VCAN-C-RZ-001外派及輪崗管理規(guī)定人事行政部17VCAN-B-RZ-002員工招募管理流程65VCAN-C-RZ-002員工行為規(guī)范管理規(guī)定18VCAN-B-RZ-003員工試用與轉(zhuǎn)正管理流程66VCAN-C-RZ-003員工獎懲管理規(guī)定19VCAN-B-RZ-004員工調(diào)職離職審批管理流程67VCAN-C-RZ-004員工考勤管理規(guī)定20VCAN-B-RZ-005培訓管理流程68VCAN-C-RZ-005員工出差管

10、理規(guī)定21VCAN-B-RZ-006績效管理流程69VCAN-C-RZ-006員工請休假管理規(guī)定70VCAN-C-RZ-007員工薪資管理規(guī)定71VCAN-C-RZ-008員工福利管理規(guī)定72VCAN-C-RZ-009員工保險管理規(guī)定73VCAN-C-RZ-010員工購車管理規(guī)定74VCAN-C-RZ-011員工勞動合同管理規(guī)定75VCAN-C-RZ-012員工檔案管理規(guī)定11行政管理22VCAN-B-XZ-001文件及記錄管理流程總裁辦76VCAN-C-XZ-001公文管理規(guī)定總裁辦公室77VCAN-C-XZ-002檔案管理規(guī)定23VCAN-B-XZ-002合同管理流程 78VCAN-C-X

11、Z-003印鑒及證照管理規(guī)定79VCAN-C-XZ-004出境管理規(guī)定80VCAN-C-XZ-005固定資產(chǎn)管理規(guī)定人事行政部81VCAN-C-XZ-006電腦網(wǎng)絡及設備管理規(guī)定 82VCAN-C-XZ-007日常行政事務管理規(guī)定83VCAN-C-XZ-008圖書及報刊雜志管理規(guī)定84VCAN-C-XZ-009車輛及司機管理規(guī)定12財務管理24VCAN-B-CW-001付款管理流程結(jié)算管理部、綜合服務部參與付款流程85VCAN-C-CW-001資金計劃管理規(guī)定成本計劃部86VCAN-C-CW-002交際應酬費管理規(guī)定結(jié)算管理部25VCAN-B-CW-002房地產(chǎn)開發(fā)貸款流程87VCAN-C-C

12、W-003財務管理規(guī)定13企業(yè)文化26VCAN-B-WH-001危機處理流程董事長辦公室88VCAN-C-WH-001對外宣傳管理規(guī)定董事長辦公室89VCAN-C-WH-002網(wǎng)站信息管理規(guī)定90VCAN-C-WH-003企業(yè)內(nèi)刊管理規(guī)定91VCAN-C-WH-004會議管理作業(yè)規(guī)定總裁辦公室14審計監(jiān)察27VCAN-B-JC-001法律事務處理流程 法務監(jiān)察部92VCAN-C-JC-001外聘律師作業(yè)指引28VCAN-B-JC-002 內(nèi)部監(jiān)察工作流程 29VCAN-B-JC-003內(nèi)部審計工作流程資產(chǎn)審計部93VCAN-C-JC-002商品房余房管理作業(yè)指引 資產(chǎn)審計部30VCAN-B-J

13、C-004房屋資產(chǎn)管理流程資產(chǎn)審計部94VCAN-C-JC-003舊房資產(chǎn)管理作業(yè)指引 31VCAN-B-JC-005投資性資產(chǎn)管理流程15計劃管理32VCAN-B-JH-001計劃管理流程經(jīng)營計劃部95VCAN-C-JH-001年度計劃編制作業(yè)指引經(jīng)營計劃部33VCAN-B-JH-002項目計劃管理流程96VCAN-C-JH-002月度計劃管理作業(yè)指引97VCAN-C-JH-003項目專項計劃編制作業(yè)指引16體系維護34VCAN-B-TX-001目標管理流程總裁辦公室98VCAN-C-TX-001內(nèi)部工作質(zhì)量檢查作業(yè)指引總裁辦公室35VCAN-B-TX-002顧客滿意度管理流程36VCAN-

14、B-TX-003內(nèi)部審核管理流程 37VCAN-B-TX-004不合格管理流程38VCAN-B-TX-005糾正措施與預防措施管理流程39VCAN-B-TX-006管理評審流程備注本流程管理文件體系共有流程文件39，作業(yè)指引98個。 項目論證管理流程 流程概況流程說明流程目的為保持公司可持續(xù)發(fā)展，在尋找和確定房地產(chǎn)新項目前對其可行性進行科學論證，有效規(guī)避風險，提高項目決策的規(guī)范性和計劃性，提高投資收益。流程風險項目可行性決策所需的信息不全面或不準確造成決策失誤帶來的投資風險。流程范圍房地產(chǎn)開發(fā)新項目論證工作，以及為之展開的相應研究工作。流程名詞定義土地儲備為保證公司未來項目開發(fā)的土地需求，而預

15、先進行的以控制土地開發(fā)權(quán)為目的購入土地的行為；投資機會研究包含土地市場研究、宏觀及區(qū)域經(jīng)濟研究、城市規(guī)劃動態(tài)研究、房地產(chǎn)宏觀市場研究、房地產(chǎn)相關政策法規(guī)研究、競爭對手研究和公司戰(zhàn)略研究等；可行性研究就是對擬購入的土地進行房地產(chǎn)項目技術(shù)經(jīng)濟上的論證分析，并在此基礎上對項目的經(jīng)濟效果進行預測，為投資決策提供依據(jù)；流程內(nèi)部客戶投資委員會流程外部客戶國土規(guī)劃局流程參與部門見下表上游流程名稱下游流程名稱子流程名稱項目策劃管理流程流程開始節(jié)點流程結(jié)束節(jié)點流程備注流程關鍵點流程關鍵點說明流程支持性文件流程參與部門董事會投資委員會董事長/總裁招投標委員會總裁辦公會聯(lián)簽委員會常務副總裁管理運營產(chǎn)品內(nèi)控總裁辦主任

16、人力資源總監(jiān)（常務副總裁）財務總監(jiān)成本總監(jiān)營銷總監(jiān)技術(shù)總監(jiān)工程副總裁審計副總裁（通用）總裁辦總務部人力資源部投資發(fā)展部財務管理部成本管理部市場策劃部銷售管理部客戶服務部技術(shù)管理部招標合約部項目管理部A項目管理部B項目管理部C風險管理部安全保衛(wèi)部物業(yè)公司（各部門）A1A2A3A4A5A6A7123456789101112131415161718參與-備注符號說明：主導；配合；審核；批準 流程圖 部門職責投資發(fā)展部根據(jù)投資機會研究作業(yè)指引，牽頭組織相關部門（技術(shù)管理部、市場策劃部、成本管理部等）專業(yè)人員進行投資機會研究，編制意向項目投資機會調(diào)研表；根據(jù)可行性研究報告編制作業(yè)指引組織相關專業(yè)人員編制

17、完成初步可行性研究報告、可行性研究報告；向財務管理部提出初步的現(xiàn)金流量預測表和項目資金解決方案；項目合同條款談判和合同風險控制工作；投資發(fā)展部分管領導簽署初步可行性研究報告、可行性研究報告，并對報告的真實性、全面性、可執(zhí)行性負責；對項目獲取方式、法律風險等負有引導、規(guī)范、建議和審核的責任；技術(shù)管理部對產(chǎn)品定位、規(guī)劃設計方案、設計周期等負有引導、規(guī)范、建議和審核的責任。市場策劃部對客戶土地屬性需求分析、競品客戶及產(chǎn)品分析、客戶初步定位、項目產(chǎn)品配比分析、項目客戶定位等負有引導、規(guī)范、建議和審核的責任；對產(chǎn)品定價依據(jù)和價格預期值以及銷售周期安排等負有引導、規(guī)范、建議和審核的責任。成本管理部對土地價

18、款的分配、工程成本等負有引導、規(guī)范、建議和審核的責任。財務管理部對期間費用和政府規(guī)費等負有引導、規(guī)范、建議和審核的責任。負責項目運營計劃、盈利指標審核、資金安全風險和稅務風險控制； 負責項目資金安排方案和現(xiàn)金流運營風險控制；投資委員會對初步可行性研究報告聽證；對可行性研究報告聽證； 工作流程投資機會研究編制意向項目投資機會調(diào)研表投資發(fā)展部的負責土地信息的收集工作，負責土地信息的匯總、整理和總結(jié)等。政府公告類：從相關報紙或各土地儲備中心處提前獲得政府出讓土地信息公告、土地儲備發(fā)展中心進行的企業(yè)轉(zhuǎn)讓土地信息招投標、拍賣、掛牌信息公告；其他被動收集信息類：土地信息人來電、 、約訪、推介等；其他主動收

19、集信息類：了解各行政區(qū)歷史用地、農(nóng)村工商發(fā)展用地和舊城改造的信息，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，主動與原土地方接觸，了解是否有轉(zhuǎn)讓或合作意向。投資發(fā)展部的根據(jù)對土地信息的初步判斷，篩選并提出重點進入地塊建議；投資發(fā)展部負責及時把握動態(tài)信息，及時收集、及時分析，定期匯總，形成基礎研究信息庫，填報意向項目投資機會調(diào)研表；以基礎研究的成果指導土地儲備計劃工作的進行，編制土地儲備計劃。項目內(nèi)部立項依據(jù)初步可行性研究報告投資發(fā)展部在城市地圖研究、地形地貌研究、周邊環(huán)境調(diào)查的基礎上，與相關部門共同進行現(xiàn)場互動交流，對客戶、產(chǎn)品、合作模式等提供出初步的建議。投資發(fā)展部組織集團高管進行現(xiàn)場看地，并現(xiàn)場聽取投資發(fā)展部分管領

20、導匯報；集團高管初步確認投資意向后，投資發(fā)展部按要求編制初步可行性研究報告；初步可行性研究報告通過投資委員會聽證，通過董事會策劃后，即可開展項目運營的前置工作；項目決策依據(jù)可行性研究報告投資發(fā)展部組織相關部門，在經(jīng)過認真科學的實地調(diào)查、城市地圖分析、環(huán)境研究、政策法規(guī)、客戶細分、產(chǎn)品定位、價格預測、成本分析、稅務、資金風險控制的基礎上，編制可行性研究報告?？尚行匝芯繄蟾娴默F(xiàn)金流計劃和運營計劃安排必須客觀，保證項目獲取后能夠得到優(yōu)化執(zhí)行。在可行性研究報告編制完成后的5個工作日內(nèi)，由投資發(fā)展部組織投資委員會召開項目決策會，在5個工作日內(nèi)完成整個決策過程。決策原則：通過聽證、分析問題、解決問題和風險

21、控制模擬演示等程序后，進行會議表決通過或附帶條件通過或不通過；經(jīng)出席會議的投資決策委員全數(shù)表決同意的，則為決策通過；屬于權(quán)益類的合作項目必須在獲得初步合作條件的基礎上，將項目的合作方式、合作比例、稅務風險、資金安排、或有負債控制等原則性條件同時進行評審； 項目總體計劃管理流程流程概況流程說明流程目的明確項目運作的總體計劃；通過項目總計劃，使相關部門明確相關要求、按計劃實施工作。流程風險流程范圍適用于公司所有項目計劃制定、協(xié)調(diào)的管理。流程名詞定義流程內(nèi)部客戶流程外部客戶流程參與部門見下表上游流程名稱下游流程名稱子流程名稱項目策劃流程流程開始節(jié)點流程結(jié)束節(jié)點流程備注制訂項目開發(fā)節(jié)點計劃計劃匯總發(fā)布

22、流程關鍵點流程關鍵點說明流程支持性文件流程參與部門董事會投資委員會董事長/總裁招投標委員會總裁辦公會聯(lián)簽委員會常務副總裁管理運營產(chǎn)品內(nèi)控總裁辦主任人力資源總監(jiān)（常務副總裁）財務總監(jiān)成本總監(jiān)營銷總監(jiān)技術(shù)總監(jiān)工程副總裁審計副總裁（通用）總裁辦總務部人力資源部投資發(fā)展部財務管理部成本管理部市場策劃部銷售管理部客戶服務部技術(shù)管理部招標合約部項目管理部A項目管理部B項目管理部C風險管理部安全保衛(wèi)部物業(yè)公司（各部門）A1A2A3A4A5A6A7123456789101112131415161718參與-備注符號說明：主導；配合；審核；批準 流程圖 部門職責總裁辦負責編制項目總體節(jié)點計劃；負責編制項目開發(fā)作

23、業(yè)指引；負責組織對項目總體計劃的評審發(fā)布；負責組織編制項目總體計劃、項目各專業(yè)計劃；項目管理部負責編制本部門的專業(yè)計劃；負責提出項目計劃變更申請；職能相關部門負責編制本部門的專業(yè)計劃；負責提出項目計劃變更申請；常務副總裁、董事長/總裁負責審批項目總體計劃；工作程序項目總體節(jié)點計劃編制階段總裁辦根據(jù)集團有關開發(fā)節(jié)奏要求，與公司相關部門溝通，匯總公司高層意見編制項目總體節(jié)點計劃，并報常務副總裁、董事長/總裁審批；項目總體節(jié)點計劃審批后，總裁辦下發(fā)項目總體節(jié)點計劃；節(jié)點里程碑包括但不限于：包括拆遷完成時間、施工圖完成時間、工程招投標完成時間、施工許可證辦理時間、開工時間、±03>&l

24、t;/a>.00完成時間、取得預售證時間、主體封頂時間、售樓環(huán)境完成時間、開盤時間、整體外排柵拆除時間、專業(yè)項目開竣工時間、竣工驗收時間、入伙時間；項目總體計劃編制階段公司相關部門按項目總體節(jié)點計劃、專業(yè)計劃編制作業(yè)指引編制項目專業(yè)計劃；總裁辦組織調(diào)整匯總編制項目總體計劃；項目總體計劃評審發(fā)布總裁辦組織對項目總體計劃進行評審；評審后，將項目總體計劃提交常務副總裁、董事長/總裁審批；總裁辦將審批后的項目總體計劃下發(fā)各職能部門并存檔備案；按項目總體計劃實施； 總裁辦按項目總體計劃進行計劃控制、追蹤檢查和管理，并及時提出糾偏措施。計劃變更階段項目管理部、職能部門根據(jù)計劃實施情況，提出項目計劃變

25、更申請；計劃變更通過分管領導審核，提交常務副總裁、董事長/總裁審批；項目計劃編制時間及質(zhì)量要求項目總體節(jié)點計劃應當在兩周內(nèi)編制完成并下發(fā)；項目總體計劃應當在拿地后一個月內(nèi)編制完成并下發(fā)；支持性文件BZC-OP-JH001A項目總體計劃管理流程BZC-WI-JH001A項目計劃管理作業(yè)指引BZC-WI-JH002A專項計劃編制作業(yè)指引BZC-WI-JH003A危機管理作業(yè)指引BZC-模板-JH001A項目總體節(jié)點計劃BZC-模板-JH002A項目總體計劃BZC-模板-JH003A項目一級二級計劃BZC-模板-JH004A項目計劃管理評估報告BZC-模板-JH005A建筑工程合理工期計算表相關記錄

26、BZC-WIQR-JH001A項目計劃評審表BZC-WIQR-JH002A計劃變更審批表 項目計劃管理作業(yè)指引流程概況流程說明流程目的明確項目運作的總體計劃；通過項目總計劃，使相關部門明確相關要求、按計劃實施工作；流程風險流程范圍適用于公司所有項目計劃制定、協(xié)調(diào)的管理；流程名詞定義流程內(nèi)部客戶流程外部客戶流程參與部門見下表上游流程名稱下游流程名稱子流程名稱項目策劃流程流程開始節(jié)點流程結(jié)束節(jié)點流程備注計劃編制與分解計劃評估與考核流程關鍵點流程關鍵點說明流程支持性文件流程參與部門董事會投資委員會董事長/總裁招投標委員會總裁辦公會聯(lián)簽委員會常務副總裁管理運營產(chǎn)品內(nèi)控總裁辦主任人力資源總監(jiān)（常務副總裁

27、）財務總監(jiān)成本總監(jiān)營銷總監(jiān)技術(shù)總監(jiān)工程副總裁審計副總裁（通用）總裁辦總務部人力資源部投資發(fā)展部財務管理部成本管理部市場策劃部銷售管理部客戶服務部技術(shù)管理部招標合約部項目管理部A項目管理部B項目管理部C風險管理部安全保衛(wèi)部物業(yè)公司（各部門）A1A2A3A4A5A6A7123456789101112131415161718參與-備注符號說明：主導；配合；審核；批準 部門職責總裁辦公會是公司計劃管理的最高決策機構(gòu)，負責批準下發(fā)公司一級計劃目標；審議對一級計劃目標的調(diào)整申請；總裁辦是公司計劃管理的最高執(zhí)行機構(gòu)，負責推進公司計劃管理體系建設，并確保公司一級計劃目標分解為各部門二級計劃；在計劃下發(fā)后，負責

28、代表公司管理層對各部門二級計劃的執(zhí)行情況進行及時跟蹤與評估，以確保公司一級計劃目標的達成；各項目總經(jīng)理項目總經(jīng)理是項目開發(fā)計劃的第一責任人，有責任協(xié)調(diào)各部門共同推動本項目二級計劃的按時完成；在發(fā)現(xiàn)本項目開發(fā)計劃可能無法達成時，有責任在第一時間向總裁辦和公司管理層發(fā)出預警，必要時可以申請計劃調(diào)整；相關部門經(jīng)理承擔本部門計劃管理的第一責任，負責推動本部門計劃管理工作，并確保公司二級計劃分解為個人的工作任務，形成月度的部門三級計劃，并定期報送總裁辦；各部門經(jīng)理應及時跟蹤本部門二、三級計劃的執(zhí)行情況，并確保部門二級計劃的達成；在發(fā)現(xiàn)本部門二級計劃可能無法達成時，有責任在第一時間向總裁辦和公司管理層發(fā)出

29、預警，必要時可以申請計劃調(diào)整； 工作程序三級計劃管理示意圖 總體說明：本文中的各項管理要求，適用于地產(chǎn)及其下屬物業(yè)公司，與公司經(jīng)營管理有關的各項工作均應納入計劃體系進行管理； 三級計劃體系一級計劃目標應服從于公司三年發(fā)展規(guī)劃，由“項目開發(fā)里程碑計劃”及“年度重點專項工作”兩部分組成。“項目開發(fā)里程碑計劃”包括影響公司項目運營結(jié)果和運行安全的重大節(jié)點；“年度重點專項工作”是指根據(jù)公司發(fā)展和管理需要，而計劃在年內(nèi)開展進行的專項工作。二級計劃是為達成公司一級計劃目標，而必須完成的行動計劃；它包括“二級項目開發(fā)計劃”和“部門專項工作計劃”；每項二級計劃都必須由唯一的部門主責；三級計劃是指導某一計劃執(zhí)行

30、人工作的行動清單；它由二級計劃分解而來，每條三級計劃任務都應可由某人獨立主責；公司各級會議決議是新增、調(diào)整計劃的依據(jù)； 計劃編制與分解各級計劃的編制應遵循如下原則SMART原則：經(jīng)營目標本身應滿足如下要求：具體(Specific)：目標可明確定義?？蓽y量(Measurable)：目標是可驗證的。行動導向(Action-oriented)：目標可通過一系列的行動實現(xiàn)?，F(xiàn)實的(Realistic)：目標的設定是理智的、符合現(xiàn)實的。時效性(Time-based)：目標的達成有時間限制。部門內(nèi)充分參與：各級組織的計劃制定的過程是組織內(nèi)相關小組或個人充分參與的過程，相關成員應認真分析現(xiàn)狀、達成共識，避免

31、由一人編制部門計劃的現(xiàn)象發(fā)生。部門間協(xié)調(diào)：各部門應在本部門計劃發(fā)布前明確需其他部門配合的前提工作，并與配合部門溝通，就需配合工作的時間、工作標準達成一致。關注品質(zhì)：各部門在編制計劃時，應確保所編計劃不會由于時間過緊，而影響該項工作的品質(zhì)。各三級計劃的編寫流程和要求如下：一級計劃目標中，公司年度重點專項工作、項目開發(fā)里程碑目標由總裁辦擬稿，提報總裁辦公會審議后，方可下發(fā)。各部門二級計劃由各部門經(jīng)理組織本部門成員編寫，經(jīng)總裁辦審核如與一級計劃要求一致、且與相關部門計劃一致，方可下發(fā)；各部門三級計劃（月度工作計劃與評估）由各部門每月滾動填寫，并于每月5日前并發(fā)送部門全體、抄送總裁辦，如未能按時填寫，

32、按照信息遲報或瞞報處理。計劃跟蹤與預警公司一級計劃執(zhí)行情況由總裁辦跟蹤；二級計劃執(zhí)行情況由各部門經(jīng)理負責跟蹤，各項目相關工作進度，由項目總經(jīng)理和工作主責部門同時予以跟蹤；三級計劃由各部門經(jīng)理跟蹤。公司一級、二級、三級計劃取得階段性進展或完成時，需由該計劃的執(zhí)行部門發(fā)送計劃進展知會，其中二級計劃的執(zhí)行情況應抄送相關部門、視情況抄送總裁辦，一級計劃的執(zhí)行情況必須抄送總裁辦。如一級計劃完成但未發(fā)送執(zhí)行知會、或由于未及時通報二級計劃進展，造成相關部門未及準備相關工作，將按照信息瞞報處理。公司計劃管理實行三級預警機制，預警的種類分為下述三種:黃色預警：預計二級計劃節(jié)點將發(fā)生延誤5天以內(nèi)，發(fā)布黃色預警；發(fā)

33、送至總裁辦及相關部門負責人；橙色預警：預計二級計劃將發(fā)生延誤5天以上，15天以內(nèi)，發(fā)布橙色預警；發(fā)送至總裁辦及本部門主管領導、相關部門負責人；紅色預警：預計二級計劃節(jié)點將發(fā)生延誤15天以上，或發(fā)生可能直接影響一級計劃節(jié)點的重大突發(fā)性事件，發(fā)布紅色預警；發(fā)送至總裁辦及本部門主管領導、相關部門負責人，抄送常務副總裁或總裁；根據(jù)“信息及時性”原則，一旦發(fā)現(xiàn)可能的計劃延誤，應立即發(fā)出預警，否則或遲報處理。如未發(fā)預警而造成節(jié)點延誤，將按照信息瞞報進行處理。根據(jù)“信息扁平化”原則，計劃預警應由該節(jié)點主責部門負責人或主責人直接發(fā)出，并根據(jù)節(jié)點可能的延誤時間，一次性發(fā)送給所有的規(guī)定人員?？偛棉k將通過計劃管理周

34、報、計劃管理月度評估報告等形式，向公司管理層和各部門通報計劃執(zhí)行情況。計劃調(diào)整計劃調(diào)整的原則：公司并不排斥計劃調(diào)整，但計劃調(diào)整應按照流程程序進行。一、二級計劃調(diào)整應由部門經(jīng)理提出申請，報送總裁辦、抄送本部門主管領導及與此工作相關各部門經(jīng)理，其中一級計劃變更需經(jīng)公司總裁辦公會審議通過；二級計劃變更需經(jīng)總裁辦確認，視情況向公司管理層通報；三級計劃由部門內(nèi)部進行調(diào)整，視情況向總裁辦通報。計劃評估與考核總裁辦負責對各部門計劃管理情況進行月度評估；通報本月二級計劃的進展狀態(tài)及各部門計劃延誤、變更情況等；季度考核指標可能包括但不限于下述指標：二級計劃按時達成率、計劃變更次數(shù)、計劃預警有效性等等。每季度的計

35、劃管理績效考核指標以人力資源部下發(fā)的績效卡為準；計劃評估和考核應遵循如下原則進行；結(jié)果導向原則：各部門對本部門主責的工作任務計劃，應主動協(xié)調(diào)相關部門工作；各部門對本部門主責的工作任務計劃，應承擔該任務計劃的第一責任；鼓勵協(xié)作原則：倡導上下游部門的提前溝通，并就交接工作的時間質(zhì)量達成一致；鼓勵下游部門跟蹤、督促上游部門在保證質(zhì)量的前提下、按時完成計劃； 支持性文件BZC-OP-JH001A項目總體計劃管理流程BZC-WI-JH001A項目計劃管理作業(yè)指引BZC-WI-JH002A專項計劃編制作業(yè)指引BZC-WI-JH003A危機管理作業(yè)指引BZC-模板-JH001A項目總體節(jié)點計劃BZC-模板-

36、JH002A項目總體計劃BZC-模板-JH003A項目一級二級計劃BZC-模板-JH004A項目計劃管理評估報告BZC-模板-JH005A建筑工程合理工期計算表相關記錄BZC-WIQR-JH001A項目計劃評審表BZC-WIQR-JH002A計劃變更審批表 項目全過程成本管理流程流程概況流程說明流程目的規(guī)范成本管理工作，提高管理效率；流程風險流程范圍適用于房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程；流程名詞定義流程內(nèi)部客戶流程外部客戶流程參與部門上游流程名稱下游流程名稱子流程名稱項目論證流程項目成本分類與核算作業(yè)指引流程開始節(jié)點流程結(jié)束節(jié)點流程備注初步可行性研究后評估階段成本總結(jié)流程關鍵點流程關鍵點說明流程支持性文

37、件流程參與部門董事會投資委員會董事長/總裁招投標委員會總裁辦公會聯(lián)簽委員會常務副總裁管理運營產(chǎn)品內(nèi)控總裁辦主任人力資源總監(jiān)（常務副總裁）財務總監(jiān)成本總監(jiān)營銷總監(jiān)技術(shù)總監(jiān)工程副總裁審計副總裁（通用）總裁辦總務部人力資源部投資發(fā)展部財務管理部成本管理部市場策劃部銷售管理部客戶服務部技術(shù)管理部招標合約部項目管理部A項目管理部B項目管理部C風險管理部安全保衛(wèi)部物業(yè)公司（各部門）A1A2A3A4A5A6A7123456789101112131415161718參與-備注符號說明：主導；配合；審核；批準 流程圖部門職責成本管理部論證階段：參照項目成本分類與核算作業(yè)指引論證階段：參照可研階段成本估算作業(yè)指引策劃階段：參照策劃階段目標成本管理作業(yè)指引設計階段：參照設計階段成本優(yōu)化作業(yè)指引招標階段：參照招標階段成本評審作業(yè)指