如何組建高效合作的團(tuán)隊

1、如何組建高效合作的團(tuán)隊圖 1 團(tuán)隊組建的階梯模塊團(tuán)隊的組建有三個階梯式模塊，第一，重視團(tuán)隊的組建，這屬于人與制度層面；第二，加強(qiáng)團(tuán)隊的培養(yǎng)，這屬于引領(lǐng)團(tuán)隊的成長，這屬于精神與文化層面。要想組建高效合作的團(tuán)隊，需要注意以下三個方面：一、要有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)IBM 前總裁郭士納認(rèn)為：偉大的組織機(jī)構(gòu)，說到底都是某個人的影子和價值觀的延伸。比如， IBM 最開始主要做PC，后來隨著電腦的普及，郭士納決定進(jìn)行轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)向做解決方案的方向，將PC 賣給了聯(lián)想。再如，華為公司的企業(yè)特質(zhì)和總裁任正非低調(diào)、強(qiáng)悍、準(zhǔn)軍事化、富有危機(jī)意識的特征非常類似。具體來說，一個優(yōu)秀的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該具備以下五個方面：1. 迷人的性格每個

2、人都有自己的性格，對于一個優(yōu)秀的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)來說，性格中應(yīng)具備的最重要的一點就是做事情一定要有原則性。案例被拒絕的報告小陳研究生畢業(yè)后去一家大型央企實習(xí)。一天，集團(tuán)總公司的副總經(jīng)理拿著一份報告來找總經(jīng)理簽字，碰巧總經(jīng)理不在，于是就把這件事交代給了剛巧在公司的小陳。小陳愉快答應(yīng)了?？偨?jīng)理回來后，小陳就把副總經(jīng)理的報告給了總經(jīng)理，總經(jīng)理看后非常生氣，要求小陳退回報告。原來，副總經(jīng)理違反了公司關(guān)于報告簽字的流程，報告應(yīng)該先在其他部門簽字，最后才是總經(jīng)理簽。雖然只是一個小報告，但總經(jīng)理做事非常有原則，認(rèn)為不能通融，并同時批評了小陳，作為公司的一員，應(yīng)當(dāng)了解公司的制度，應(yīng)該在副總經(jīng)理托付報告的時候，就告訴副

3、總經(jīng)理正確的簽字流程。在上面的案例中，總經(jīng)理的人格魅力就在于其做事有原則性，這就是迷人的性格。2. 良好的人際關(guān)系作為領(lǐng)導(dǎo)者，要有良好的人際關(guān)系。善于溝通、善于激勵人、善于幫助人等都會產(chǎn)生良好的人際關(guān)系。以溝通為例，溝通是人們每天都在發(fā)生的事情，最重要的溝通原則就是換位思考和同理心。因此，作為一個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)，一定要善于溝通。案例兩種不同的安慰下屬小王被公司開除，作為領(lǐng)導(dǎo)，在安慰小王時，不同的溝通，會產(chǎn)生完全不同的效果。如果領(lǐng)導(dǎo)說：“小王，人挪活，樹挪死，船到橋頭自然直，柳暗花明又一村?！毙⊥趼犃藭詾檎f的是風(fēng)涼話，心里肯定不舒服。如果領(lǐng)導(dǎo)說：“小王，公司開除你，這件事情我也有責(zé)任，因為我是你的

4、領(lǐng)導(dǎo)。但是不管公司這件事情做得對還是不對，我們一直都是朋友，以后有什么困難只管說，只要能幫上的我一定會盡力?！毙⊥趼犕昕隙ê芨袆樱X得領(lǐng)導(dǎo)很不錯。上面的這兩種溝通中，后者做了換位思考，有同理心，知道小王現(xiàn)在在思考什么，最需要什么，所以小王聽了也最受用。因此，會溝通，簡單來說就是同理心和換位思考。3. 豐富的知識結(jié)構(gòu)豐富的知識結(jié)構(gòu)，能夠使團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)在關(guān)鍵時刻掌控住局面。我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展很快，硬件投資也很多，但真正有附加值的創(chuàng)新并不多，所以企業(yè)要不斷提高效率，不斷提高附加值，也就是做知識含量高的事情。4. 正確的常識判斷對小的事情的判斷，可能需要很多知識；對大的事情的判斷，可能更多的是需要常識。比如，在

5、用人時，如果下屬在很多方面做事情都不到位，作為一個團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)還是重用他，這就屬于常識性的判斷錯誤。5. 身經(jīng)百戰(zhàn)的經(jīng)驗一個優(yōu)秀的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，會經(jīng)歷一些起伏。如果一個領(lǐng)導(dǎo)從基層做起，幾經(jīng)起伏，有身經(jīng)百戰(zhàn)的經(jīng)驗，那么他會走得更穩(wěn)，也會更少失誤，對事情的理解程度更深刻。1 .忠誠度忠誠度，簡單來說就是人品 。一個人的人品不是天生的，而是跟成長環(huán)境相關(guān)的。對于忠誠度，最好在招聘的時候就要去考慮。在招聘和團(tuán)隊組建的時候，建議問員工三 個問題： 你會干什么？你的職業(yè)規(guī)劃是什么？你的求職動機(jī)是什么？從求職動機(jī)和職業(yè)規(guī)劃能夠看出一個人是否對企業(yè)忠誠。如果應(yīng)聘者的求職動機(jī)或職業(yè)規(guī)劃，與公司的價值觀或成長軌跡、文化不

6、一致，建議就不要予以錄取。2. 團(tuán)隊精神團(tuán)隊精神的培養(yǎng)，就是對缺乏團(tuán)隊精神的員工及時提醒，直至解聘，否則，整個團(tuán)隊文化或團(tuán)隊風(fēng)格就會被帶壞。3. 正確的工作態(tài)度和責(zé)任心責(zé)任大于能力，對具有責(zé)任心的員工重點培養(yǎng)，委以重任，這樣優(yōu)秀的員工就會越來越多。4. 客觀評估自我，準(zhǔn)確定位優(yōu)秀的員工，都是有準(zhǔn)確定位的。一個人的成功與失敗都與定位有關(guān)系。5. 能力優(yōu)秀的員工一定要相關(guān)的能力，簡單來說，就是要能夠承擔(dān)要完成的工作。如果與客戶打交道，沒有相關(guān)的專業(yè)溝通能力，對工作的專業(yè)知識也不夠，就屬于無法承擔(dān)要完成的工作。葉圣陶說：“好習(xí)慣養(yǎng)成了，一輩子受用；壞習(xí)慣養(yǎng)成了，一輩子吃虧，想改也不容易了?！眽牡牧?xí)慣

7、，要是改，也會付出相當(dāng)大的代價和成本。在團(tuán)隊發(fā)展的過程中，如果建立起完善的制度，讓成員從最開始就養(yǎng)成好的習(xí)慣，后面的事情就會很好解決，否則團(tuán)隊后續(xù)的培養(yǎng)和成長會難上加難。優(yōu)秀團(tuán)隊的合作有三個特點：自動自發(fā)性、獨立思考性、相互協(xié)作性。團(tuán)隊可以通過完善的制度，來培養(yǎng)這三個特點。1 . 用完善的制度，促進(jìn)“自動自發(fā)性”作為團(tuán)隊的管理者，要想用完善的制度促進(jìn)團(tuán)隊的自動自發(fā)性，就需要和下屬做一個關(guān)于完善的制度的溝通，具體主要有五點啟發(fā)建議和參考做法：厘清下屬需要自動自發(fā)做的事情每個崗位都有工作說明書或崗位說明書，再完善的工作說明書或崗位說明書，也都可能會有一些事情沒有完全的包含進(jìn)去，這時下屬的自動自發(fā)性

8、就顯得非常重要，而這就需要厘清下屬需要自動自發(fā)做的事情。對此，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬可以分別把這些事情寫出來，如果領(lǐng)導(dǎo)寫的事情比下屬多，說明有些事情下屬不知道自己應(yīng)該自動自發(fā)地去做，原因可能有兩個，一是下屬不知道這些事情是自己的事情，二是下屬不知道這些事情自己應(yīng)該先做，然后再匯報和請示。讓下屬確認(rèn)自己需要自動自發(fā)做的事情領(lǐng)導(dǎo)者要和下屬確認(rèn)其需要自動自發(fā)做的事情。對于下屬不知道的需要自動自發(fā)做的事情，領(lǐng)導(dǎo)者一定要告訴下屬。確認(rèn)下屬對自動自發(fā)做的事情的優(yōu)先順序很多企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)對事情的優(yōu)先順序界定不清楚的問題，所以領(lǐng)導(dǎo)者一定要跟下屬確認(rèn)需要自動自發(fā)做的事情的優(yōu)先順序。在排序時，領(lǐng)導(dǎo)先對下屬要做的事情排序，再

9、讓下屬排序，如果不一致，說明下屬和自己的想法不一樣。對能夠自動自發(fā)的員工要積極授權(quán)，對不能夠自動自發(fā)的員工要減少授權(quán)直至解聘在管理中，團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者要對能夠自動自發(fā)的員工積極授權(quán)，對不能夠自動自發(fā)的員工要減少授權(quán)直至解聘，這樣就讓能夠自動自發(fā)的員工起到榜樣作用，這也是制度的不斷完善的過程。好的制度要靠好的執(zhí)行，在制度執(zhí)行過程中，要讓自動自發(fā)的人在團(tuán)隊中能有所發(fā)展，缺乏自動自發(fā)的人慢慢被淘汰。隨時提醒下屬不夠自動自發(fā)的地方對于下屬不夠自動自發(fā)的地方，要隨時提醒。言傳身教和機(jī)會教育是最好的培訓(xùn)方式，太早或太遲都不好，因此要及時提醒。2 .用完善的制度，促進(jìn)“獨立思考性”用完善的制度，促進(jìn)下屬的獨立思

10、考性，也就是讓下屬愛動腦筋，能夠不斷完善自己的工作，并且能夠自我激勵，對此主要有三點啟發(fā)建議和參考做法：讓下屬獨立思考工作上的問題或難題領(lǐng)導(dǎo)者要讓下屬能夠獨立地思考工作上的問題或難題，不要總是請示。比如，下屬問問題時，領(lǐng)導(dǎo)者適當(dāng)反問下屬對事情的看法，有意識地培養(yǎng)下屬的思考性；當(dāng)公司或部門出現(xiàn)問題時，讓下屬們都發(fā)表一下自己的看法和建議。打破一些慣性的思維每個人都有自己的思維邏輯，如果慣性思維太強(qiáng)，很難有獨立思考性。要想培養(yǎng)獨立思考性，一定要打破一些慣性的思維，這樣才能產(chǎn)生一定的靈感和思考性，有利于創(chuàng)新。模仿學(xué)習(xí)自主創(chuàng)新如果團(tuán)隊無法進(jìn)行更好的創(chuàng)新，就可以找一些模板，看看競爭對手或同行業(yè)其他企業(yè)是怎

11、么做的，進(jìn)來模仿學(xué)習(xí)。模仿學(xué)習(xí)不能只是簡單地模仿，還應(yīng)當(dāng)有自我的創(chuàng)新，否則就不叫獨立思考性。3 .用完善的制度，促進(jìn)“相互協(xié)作性”用完善的制度，促進(jìn)下屬的相互協(xié)作性，要注意以下三點：減少自顧自現(xiàn)象在公司或團(tuán)隊內(nèi)部，一定要減少自顧自的現(xiàn)象。如果一個團(tuán)隊都只考慮自己的利益，就會很難相互協(xié)作。如果各個部門或成員之間有一些矛盾不好溝通，對此比較簡單的方法就是，大家坐在一起，當(dāng)面說清楚，慢慢地難解決的事情就會協(xié)調(diào)好，自顧自的現(xiàn)象也會減少。少數(shù)服從多數(shù)不是相互協(xié)作性在公司內(nèi)部的妥協(xié)現(xiàn)象少數(shù)服從多數(shù)不是相互協(xié)作性。在團(tuán)隊內(nèi)部對于不好決策的事情，最后決策的方法就是少數(shù)服從多數(shù)，實際上，這只是一種決策的方式，并不表示相