電大工商管理本科畢業(yè)論文

1、中央廣播電視大學(xué)人才培養(yǎng)模式改革和開(kāi)放教育試點(diǎn)專(zhuān)科 _工商管理_專(zhuān)業(yè)畢業(yè)設(shè)計(jì)( 論文)南京廣播電視大學(xué)畢業(yè)論文題 目：中山大洋制造工廠班長(zhǎng)績(jī)效考核現(xiàn)狀及對(duì)策研究姓 名：浦鎮(zhèn)學(xué) 號(hào)：14專(zhuān) 業(yè)： 工商管理 入學(xué)時(shí)間：2014年（春）指導(dǎo)教師及職稱(chēng)：楊富云 所在電大：南京市廣播電視大學(xué)2014 年 4 月 10 日- 12 - / 17目 錄一、制造工廠運(yùn)營(yíng)慨況1 （一）制造工廠的組織結(jié)構(gòu)1（二）績(jī)效考核對(duì)班長(zhǎng)的作用3 （三）制造工廠績(jī)效考核管理制度3二、中山大洋制造工廠班長(zhǎng)績(jī)效考核存在的問(wèn)題3（一）績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不合理3（二）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)選取不合理4（三）績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重分配不合理 5（四）制造

2、工廠不能完成基本的生產(chǎn)目標(biāo) 5（五）溝通反饋不合理 6三、中山大洋制造工廠班長(zhǎng)績(jī)效考核成效不顯著的原因6（一）KPI考核的方式定位不清晰6（二）班長(zhǎng)績(jī)效考核關(guān)系不合理7四、中山大洋制造工廠班長(zhǎng)績(jī)效考核對(duì)策調(diào)整8（一）制定科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)8（二）進(jìn)一步優(yōu)化薪酬體系10（三）制造工廠能完成基本的生產(chǎn)目標(biāo)11（四）溝通反饋改善11（五）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)11參考文獻(xiàn) 12內(nèi) 容 摘 要在地廣人多，勞動(dòng)力最為充足的中國(guó)，勞動(dòng)力密集型產(chǎn)品不能做，在全球還有那個(gè)地區(qū)可以生產(chǎn)呢？但是，“制造回流”給我們回答卻是：?jiǎn)栴}的關(guān)鍵不在這里，而在于成本控制的能力。國(guó)內(nèi)制造企業(yè)成本的構(gòu)成，從表面上看，屬于人工、原材料，

3、實(shí)際更多的是來(lái)自于因缺乏科學(xué)管理所造成的損失、浪費(fèi)。在這種背景下，對(duì)電機(jī)制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，把提升企業(yè)管理水平視為加強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效手段，是刻不容緩的。隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的急劇變化，這種需求日益迫切。針對(duì)中山大洋制造工廠怎樣提升班長(zhǎng)的管理能力？改善班長(zhǎng)的KPI考核指標(biāo)及薪酬結(jié)構(gòu)、提升他們的組織管理能力，使其成為一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅是每位班組長(zhǎng)的最高追求，也是制造企業(yè)對(duì)基層管理者的最高要求。關(guān)鍵詞： KPI考核指標(biāo) 績(jī)效考核 薪酬體系中山大洋制造工廠班長(zhǎng)績(jī)效考核現(xiàn)狀及對(duì)策研究一、制造工廠運(yùn)營(yíng)概況中山大洋電機(jī)有限公司是1994年創(chuàng)立，于2006年6月23變更成立南京市大洋電機(jī)公司.注冊(cè)資金4.7億元，占

4、地面積900多萬(wàn)平方米，現(xiàn)有員工近萬(wàn)人；其中，技術(shù)管理人員800多名，生產(chǎn)工人近8000人。下屬機(jī)構(gòu)有：大洋電機(jī)（香港）有限公司、湖北惠洋電器制造有限公司、常州惠洋電器制造有限公司、北京新動(dòng)力有限公司和武漢惠洋電器制造有限公司，具有年生產(chǎn)各種微特電機(jī)5000萬(wàn)臺(tái)的能力，其中50%以上的產(chǎn)品出口到世界上包括巴西、美國(guó)、德國(guó)、新加坡在內(nèi)的50多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。公司的產(chǎn)品廣泛用于家電、汽車(chē)、摩托車(chē)、電機(jī)機(jī)車(chē)、面包機(jī)、自動(dòng)控制等行業(yè)。中山大洋電機(jī)制造工廠成立時(shí)的2條裝配線，初期時(shí)裝備不僅質(zhì)量差、技術(shù)落后，而且數(shù)量也較少，有時(shí)為了保證產(chǎn)品交期，采取換人不停機(jī)的兩班倒生產(chǎn)方式。初期時(shí)公司規(guī)模小，流程簡(jiǎn)單、團(tuán)

5、隊(duì)凝聚力強(qiáng)，員工多半是70年末80年代初代農(nóng)民工，執(zhí)行力強(qiáng)，責(zé)任意識(shí)強(qiáng)烈，所以雖然設(shè)備一般，但他們克服重重困難，保障了產(chǎn)品質(zhì)量。經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，當(dāng)時(shí)的幾條裝配線現(xiàn)在已成為設(shè)備先進(jìn)，作業(yè)自動(dòng)化程度較高，規(guī)模較大的制造中心，能生產(chǎn)包括水泵電機(jī)、干洗電機(jī)在內(nèi)的上百種不同型號(hào)、不同規(guī)格的產(chǎn)品。（一）制造工廠的組織結(jié)構(gòu)隨著規(guī)模的擴(kuò)大，當(dāng)時(shí)只有上百位員工、幾個(gè)跟生產(chǎn)相關(guān)部門(mén)的大洋電機(jī)公司現(xiàn)在發(fā)展為一家擁多家全資子公司的上市企業(yè)，員工有上萬(wàn)人，部門(mén)有包括配套一廠、配套二廠、配套三廠、配套四廠、配套五廠、配套六廠、配套七廠、鐵殼工廠、塑封工廠、EV工廠、制造工廠、銷(xiāo)售部、采購(gòu)部、設(shè)備管理部、質(zhì)量管理部、計(jì)劃

6、管理部、技術(shù)管理部等在內(nèi)的幾十個(gè)部門(mén)。員工年齡結(jié)構(gòu)有上世紀(jì)70年代的、80年代的、90年代的，跨度大，且員工中女工比率較創(chuàng)業(yè)階段減少了很多。1.行政組織結(jié)構(gòu)跟大洋電機(jī)制造工廠有業(yè)務(wù)往來(lái)的內(nèi)部組織有銷(xiāo)售部、采購(gòu)部、計(jì)劃管理部、設(shè)備管理部、物流配送部、行政部、配套一廠，配套四廠、配套三廠，DM事業(yè)部的壓鑄車(chē)間等十幾個(gè)部門(mén)。在行政級(jí)別上，每個(gè)部門(mén)與制造工廠都是相同級(jí)別，也就是說(shuō)制造工廠沒(méi)有權(quán)限去要求相關(guān)配套單位在規(guī)定時(shí)間內(nèi)提供相應(yīng)的零部件，但所有部門(mén)都是為銷(xiāo)售服務(wù)，制造未達(dá)到相應(yīng)的產(chǎn)能時(shí)銷(xiāo)售會(huì)考核相應(yīng)的配套工廠。2011年10月25日。質(zhì)量管理部裝配檢驗(yàn)組一位員工打電話請(qǐng)假，在班長(zhǎng)未批準(zhǔn)的情況下，早

7、退、私自下班，導(dǎo)致制造工廠干衣機(jī)生產(chǎn)線班長(zhǎng)投訴；下午13:00分車(chē)間開(kāi)工后，由于此檢驗(yàn)員未過(guò)來(lái)上班，導(dǎo)致制造工廠干衣機(jī)生產(chǎn)線無(wú)法正常開(kāi)工，影響裝配線的正常生產(chǎn)。由于生產(chǎn)線沒(méi)有權(quán)限來(lái)考核該FQC，最后由制造工廠廠長(zhǎng)與質(zhì)量管理部領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，質(zhì)量管理部才對(duì)該FQC進(jìn)行的考核。組織龐大了，在帶來(lái)制度規(guī)范、分工明確的優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)也帶來(lái)了程序繁瑣、機(jī)構(gòu)臃腫的弊病。雖然各配套單位都是為生產(chǎn)服務(wù)的，但由于是不同部門(mén)間的聯(lián)絡(luò)，增加了溝通帶來(lái)的時(shí)滯，影響了制造工廠的生產(chǎn)。來(lái)自制造中心部長(zhǎng)級(jí)月度例會(huì)的數(shù)據(jù)顯示，在所有影響訂單結(jié)單的因素中，部門(mén)間的管理所占的比率為10.25%。2.員工組成結(jié)構(gòu)公司剛成立處在創(chuàng)業(yè)階段時(shí)

8、，中國(guó)的勞工大環(huán)境正處于打工熱，中部及北方的勞動(dòng)力大量涌往廣東及沿海開(kāi)放城市，那時(shí)在員工招聘中，公司處于買(mǎi)方市場(chǎng)，對(duì)入職員工有一定的要求，并且前來(lái)求職的女工不在少數(shù)，均衡了員工中男女比率。現(xiàn)在多數(shù)家庭富裕了，有一定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。有些90后的員工，在崗位上工作一段時(shí)間，感覺(jué)工作單調(diào)、乏味、缺乏新鮮感，工作不順心時(shí)會(huì)采取自離的方式辭工，這給生產(chǎn)車(chē)間的人員管理帶來(lái)很大的的麻煩，使他們?cè)谌绾巫龊脝T工流失方面費(fèi)勁腦汁。制造工廠員工年齡層次所占的比率見(jiàn)圖1-1（80年及以前的占12%，80后占37%，90后占51%）圖1-1 員工年齡比率圖80年及以前的員工，對(duì)待工作責(zé)任心強(qiáng)、能認(rèn)真負(fù)責(zé)的完成好工作；80后

9、的員工，接受能力強(qiáng)、能快速適應(yīng)環(huán)境，敢于挑戰(zhàn)，但相對(duì)與80年及以前的員工而言，他們穩(wěn)定性略差些；90后的員工追求時(shí)尚、樂(lè)于嘗鮮、缺乏穩(wěn)定性，大局觀欠缺。（二）績(jī)效考核對(duì)班長(zhǎng)的作用班組是企業(yè)的一級(jí)行政單位，是企業(yè)及生產(chǎn)系統(tǒng)的細(xì)胞，是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。同時(shí)，班長(zhǎng)是企業(yè)中人數(shù)相當(dāng)龐大的一支隊(duì)伍，班長(zhǎng)在制造企業(yè)中的角色定位和綜合素質(zhì)的高低決定著企業(yè)的政策能否順利實(shí)施，因此班長(zhǎng)的責(zé)任和角色至關(guān)重要。班組的基本任務(wù)：在保證安全的前題下，就是以盡可能少的投入，取得可能多的產(chǎn)出，即取得最佳經(jīng)濟(jì)效果。班組是以產(chǎn)品為對(duì)象組成的，有以相同工序?yàn)閷?duì)象組成的，也有以流水生產(chǎn)線或某一段工序?yàn)閷?duì)象組成的。班組具有場(chǎng)地，設(shè)備，

10、工裝，人員，工藝文件，材料或半成品等資源和手段，主要任務(wù)是生產(chǎn)產(chǎn)品或勞務(wù)服務(wù)。為了搞好生產(chǎn)和服務(wù)，班組也比必須進(jìn)行必要的班組管理，因而班組生產(chǎn)及管理的好壞，直接關(guān)系到企業(yè)能否完成生產(chǎn)任務(wù)和獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)班長(zhǎng)進(jìn)行績(jī)效考核是為了班長(zhǎng)綜合能力達(dá)到一定程度的時(shí)候，通過(guò)公司內(nèi)部招聘應(yīng)聘公司更高層的管理職位，或直接被公司任命為其它管理崗位，為公司的發(fā)展儲(chǔ)備和培養(yǎng)人才，也是為了規(guī)范班長(zhǎng)工作職責(zé)，晉升，薪資，考評(píng)和培訓(xùn)。（三）制造工廠績(jī)效考核管理制度做為工廠來(lái)說(shuō)，制定績(jī)效考核的目的是提升班長(zhǎng)的執(zhí)行力，增強(qiáng)員工的凝聚力，讓工廠的團(tuán)隊(duì)按時(shí)完成公司給定的目標(biāo)，形成公司特有的文化，好的績(jī)效考核能起到良性的作用

11、，不好的績(jī)效考核會(huì)對(duì)提升班長(zhǎng)的執(zhí)行力，增強(qiáng)員工的凝聚力起到消弱作用。改善前對(duì)班長(zhǎng)有績(jī)效在制造中心，但沒(méi)有明確清晰的考核指標(biāo)。詳見(jiàn)表1-2表1-2 班長(zhǎng)績(jī)效考核指標(biāo)二、中山大洋制造工廠班長(zhǎng)績(jī)效考核存在的問(wèn)題在現(xiàn)行的班長(zhǎng)績(jī)效考核體系中，有些未結(jié)訂單屬于相關(guān)配套單位物料不齊造成的，但在考核制造工廠的班長(zhǎng)時(shí)，均納入該班長(zhǎng)的考核指標(biāo)?？己藰?biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)和定位不清晰。給績(jī)效考核的執(zhí)行帶來(lái)了很大的問(wèn)題。（一）績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不合理對(duì)班長(zhǎng)考核的員工流失率，由于超過(guò)半數(shù)的人員是90后，他們的組織紀(jì)律性差，喜歡追求新鮮、時(shí)尚，對(duì)重復(fù)性的工作難以接受，并且由于工廠制度的制約，然他們對(duì)晉升、加薪等現(xiàn)實(shí)問(wèn)題難以解決，所以

12、流失率較高；另外，在企業(yè)文化建設(shè)方面，缺乏凝聚力，欠缺的團(tuán)結(jié)、互助因素讓人員來(lái)了又走、走了又來(lái)，是人才發(fā)展途徑由較先進(jìn)的“留人育人招人”的模式退化為落后的“招人留人流人再招人”的方式，沒(méi)有把握好新時(shí)期員工的需求（特別是心理需求），來(lái)自人力資源部的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，離職率最高的年齡階段是1825歲。在員工流失率上沿用以前的考核指標(biāo)，是其設(shè)計(jì)上的不合理。對(duì)班長(zhǎng)的考核產(chǎn)品一次合格率，制造工廠物料來(lái)源分兩大塊：內(nèi)部供應(yīng)和外部采購(gòu)。在庫(kù)存物料管理上，物流配送部制定的物料管理制度對(duì)全體大洋股份成員公司都有效，它對(duì)收料時(shí)間做了說(shuō)明：預(yù)收48小時(shí)及以?xún)?nèi)的物料。另外，由于結(jié)單原則是先單先結(jié)，計(jì)劃管理部負(fù)責(zé)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)

13、劃，但每個(gè)配套單位都有自己的計(jì)劃排產(chǎn)人員，由于主計(jì)劃的執(zhí)行受包括采購(gòu)、供應(yīng)鏈、設(shè)備等因素的影響，差不多每隔3天都會(huì)有些主計(jì)劃做調(diào)整，主計(jì)劃的調(diào)整，給相應(yīng)配套廠的生產(chǎn)帶來(lái)影響，使配套廠的生產(chǎn)安排發(fā)生混亂，有時(shí)急需的的物料沒(méi)有庫(kù)存，20天后執(zhí)行的計(jì)劃物料卻準(zhǔn)備充足。這樣，配套單位有時(shí)為了抓緊結(jié)單，會(huì)在犧牲質(zhì)量的前提下趕工生產(chǎn)，這樣，送到制造工廠的物料就會(huì)出現(xiàn)不良品，影響一次合格率。例如在2011年XX月，制造工廠引風(fēng)機(jī)線在全月的生產(chǎn)過(guò)程中，配套四廠生產(chǎn)的端蓋來(lái)料有4次不良，一次是該線員工挑選使用，由于挑選過(guò)程占用了時(shí)間，并且增加了勞動(dòng)量，當(dāng)天正好遇上5S現(xiàn)場(chǎng)檢查，因端蓋在生產(chǎn)線線頭進(jìn)行挑選，多放置

14、的周轉(zhuǎn)框影響了5S評(píng)分，使當(dāng)天的5S評(píng)分在整個(gè)制造工廠中是最低的；另外由于挑選使用占用了人力，降低了生產(chǎn)效率，使該線的準(zhǔn)時(shí)結(jié)單率和成品一次合格率都降低了很多。另外一次是退回配套四廠，影響了計(jì)劃完成率；有一次是配套四廠過(guò)來(lái)的人員現(xiàn)場(chǎng)檢驗(yàn)，由于檢驗(yàn)人員只有1人，檢驗(yàn)的速度趕不上裝配的速度，嚴(yán)重影響裝配的生產(chǎn)效率。（二）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)選取不合理對(duì)班長(zhǎng)的考核在指標(biāo)的選取如工資系數(shù)評(píng)定、車(chē)間平均工資，員工精神面貌等方面選取是極為不合理的。這些考核指標(biāo)沒(méi)有可量化的數(shù)據(jù)，帶有很大的隨意性。那些平時(shí)不擅長(zhǎng)處理人際關(guān)系但在生產(chǎn)任務(wù)上產(chǎn)量做的高、質(zhì)量作的好的生產(chǎn)線班長(zhǎng)與人際關(guān)系處理良好，與那些跟主管班長(zhǎng)績(jī)效考核的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)

15、系處理良好、但工作質(zhì)量欠佳的班長(zhǎng)，在薪資上沒(méi)有差別，可能生產(chǎn)工作沒(méi)有做好的班長(zhǎng)但人際關(guān)系處理良好的班長(zhǎng)比不注重人際關(guān)系的班長(zhǎng)的工資還要高，嚴(yán)重挫傷了班長(zhǎng)的工作積極性。帶來(lái)的負(fù)面影響是很多班長(zhǎng)不再注重工作質(zhì)量，為了能拿到高薪，花大力氣與領(lǐng)導(dǎo)處理關(guān)系了。依據(jù)制造中心平均的工資水平給定班長(zhǎng)的工資，對(duì)部分工作不用心，但在與領(lǐng)導(dǎo)處理關(guān)系較好的班長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，是比較合理的，但對(duì)工作用心、全身心的工作的班長(zhǎng)來(lái)說(shuō)（制造中心有少數(shù)班長(zhǎng)在本公司已經(jīng)工作了10年以上），不僅挫傷了其工作積極性，而且影響到對(duì)員工的工作安排上。例如：制造工廠干衣機(jī)A生產(chǎn)線的班長(zhǎng)，在制造公司工作10多年了，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理水平較高，日均產(chǎn)能在300

16、0件并且產(chǎn)品合格率為95，但不善于跟核算工資的主管拉關(guān)系，每月的工資在3300元左右，該班長(zhǎng)對(duì)此一直心有怨言；干衣機(jī)B生產(chǎn)線的班長(zhǎng)恰恰相反工作時(shí)間2年，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理水平一般，日均產(chǎn)能在2500件并且產(chǎn)品合格率是93，無(wú)論是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管控還是產(chǎn)品質(zhì)量的把關(guān)、生產(chǎn)數(shù)量的規(guī)模，都比01線差很多，但該班長(zhǎng)善與跟車(chē)間主管處理關(guān)系，所以在月底計(jì)算工資時(shí)每個(gè)月在3300左右。（三）績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重分配不合理通過(guò)表1-2可以看到，對(duì)制造企業(yè)來(lái)說(shuō)最為重要的考核指標(biāo)產(chǎn)量，它在班長(zhǎng)績(jī)效考核體系中所占的權(quán)重僅僅為6%，權(quán)重設(shè)置極為不合理，嚴(yán)重挫傷了班長(zhǎng)的生產(chǎn)積極性。導(dǎo)致部分班長(zhǎng)不關(guān)注本班線的生產(chǎn)量，使制造工廠全體員工

17、平均工資下滑。對(duì)班長(zhǎng)的考核現(xiàn)場(chǎng)管控上，干衣機(jī)生產(chǎn)線5S做的好與壞不能簡(jiǎn)單的用每月3次的全廠抽查結(jié)果來(lái)評(píng)判，并且班長(zhǎng)的績(jī)效考核中它所占的比率也極為不合理。在日常生產(chǎn)中，每個(gè)生產(chǎn)班組可根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)品的型號(hào)來(lái)與其他設(shè)備適合的班組換生產(chǎn)線用，而在換線的過(guò)程中，有時(shí)與遇到5S檢查，這時(shí)的檢驗(yàn)結(jié)果很顯然是不好的。如2011年9月XX日，制造工廠干衣機(jī)生產(chǎn)線準(zhǔn)備生產(chǎn)干衣機(jī)電機(jī)，但它的生產(chǎn)線設(shè)備不適合生產(chǎn)該種產(chǎn)品，該班長(zhǎng)與車(chē)庫(kù)門(mén)生產(chǎn)線協(xié)調(diào)，使用車(chē)庫(kù)門(mén)生產(chǎn)線的設(shè)備生產(chǎn)，由于換線，線的物料（如機(jī)殼、定子）堆積在車(chē)庫(kù)門(mén)生產(chǎn)線的線頭，現(xiàn)場(chǎng)混亂。在換線的過(guò)程中，正好遇到制造中心全廠5S檢查，干衣機(jī)生產(chǎn)線在本次檢查中，該項(xiàng)

18、考評(píng)最差。8%的權(quán)重讓該線班長(zhǎng)在本月工資結(jié)算中少了約130多元。（四）制造工廠不能完成基本的生產(chǎn)目標(biāo)現(xiàn)有的班長(zhǎng)績(jī)效考核指標(biāo)中，有些標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的較高，不僅是現(xiàn)階段裝配工廠無(wú)法完成，甚至于后期工廠設(shè)備升級(jí)、技術(shù)改造后也無(wú)法完成的。他們可以設(shè)置，但僅僅只能作為參考。問(wèn)題是那些指標(biāo)就出現(xiàn)在今天的班長(zhǎng)KPI績(jī)效考核指標(biāo)上，每月參與班長(zhǎng)績(jī)效考評(píng)，設(shè)定的很不合理。裝配工廠在產(chǎn)量目標(biāo)達(dá)成上，以2012年XX月為例。當(dāng)月設(shè)定產(chǎn)能是52萬(wàn)臺(tái)，設(shè)定人員為234人，前提是所有配套物料供應(yīng)到位且質(zhì)量合格。在本月的實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中，月初員工人數(shù)有205人，月末員工人數(shù)為224人，中途老員工離職的有60人，入職新員工有79人；

19、外部供應(yīng)商送來(lái)的機(jī)殼，因色差（機(jī)殼外觀顏色對(duì)比）、技術(shù)尺寸等因素不良的占總來(lái)料的81%，內(nèi)部因相關(guān)配套工廠物料不齊套導(dǎo)致的停線45小時(shí)（本月預(yù)算工作時(shí)間為1872小時(shí)【工作時(shí)間計(jì)算方法為：8h/天*26天9條生產(chǎn)線】）；另外配套三廠因數(shù)控操作工人員缺少，為了趕交期放寬尺寸加工出來(lái)的端蓋，在裝配過(guò)程中發(fā)現(xiàn)不合格，最后返工的產(chǎn)品有2370多件；配套四廠來(lái)料支架來(lái)料發(fā)生混料情況，最后挑選使用，降低裝配生產(chǎn)效率;質(zhì)量管理部的員工，有兩條線的FQC，在自己工作的生產(chǎn)線當(dāng)天產(chǎn)量未完成加班時(shí)提前下班，影響近3000件的成品掃描。最終月度總結(jié)時(shí)，實(shí)際完成數(shù)量為45萬(wàn)臺(tái)，月度產(chǎn)量目標(biāo)達(dá)成率86.54%，未達(dá)到制

20、造中心管理部設(shè)定的目標(biāo)達(dá)成率95%。（五）溝通反饋不合理在制造過(guò)程中，很多生產(chǎn)異常的信息都是由生產(chǎn)班組發(fā)現(xiàn)的，生產(chǎn)班組在發(fā)現(xiàn)異常后會(huì)立即上報(bào)班車(chē)間主管，車(chē)間主管會(huì)根據(jù)異常情況的重要程度，選擇向制造工廠廠長(zhǎng)匯報(bào)。但向廠長(zhǎng)匯報(bào)的情況，多數(shù)情況下沒(méi)有得廠長(zhǎng)的及時(shí)解決，大多是該異常已經(jīng)處理完了后廠長(zhǎng)才開(kāi)始著手解決。溝通渠道是：?jiǎn)T工班長(zhǎng)車(chē)間主管廠長(zhǎng)更上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)；反饋的渠道主要是：車(chē)間主管班長(zhǎng)。反饋在廠長(zhǎng)一級(jí)的時(shí)候就已經(jīng)出現(xiàn)問(wèn)題了，沒(méi)有合理的溝通反饋渠道，給生產(chǎn)班長(zhǎng)的工作帶來(lái)了很多的麻煩，也讓他們對(duì)績(jī)效考核的指標(biāo)感覺(jué)難以執(zhí)行。三、中山大洋制造工廠班長(zhǎng)績(jī)效考核成效不顯著的原因績(jī)效考核制定的目的就是為了促使相關(guān)

21、單位準(zhǔn)時(shí)完成計(jì)劃，但在實(shí)際工作中，績(jī)效考核沒(méi)有現(xiàn)實(shí)出它應(yīng)有的作用，成效不顯著。分析其原因，有以下及方面：考核指標(biāo)未結(jié)合實(shí)際情況、KPI考核的方式定為不清晰以及考核的關(guān)系不合理。（一）KPI考核的方式定位不清析在班長(zhǎng)KPI考核指標(biāo)中，準(zhǔn)時(shí)結(jié)單率、三日結(jié)單率、人員流失率、員工培訓(xùn)時(shí)間等指標(biāo)都融合到KPI績(jī)效考核中了，并且設(shè)定了相對(duì)來(lái)說(shuō)較為嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，但實(shí)際工作中，這些指標(biāo)涉及的責(zé)任單位較多，而且協(xié)調(diào)起來(lái)難度較大。準(zhǔn)時(shí)結(jié)單率要求是75%（該要求是計(jì)劃管理部根據(jù)歷史銷(xiāo)售情況預(yù)測(cè)制定的），實(shí)際工作中，做的最好的生產(chǎn)線準(zhǔn)時(shí)結(jié)單率能做到70%，該線2年以上的老員工占全體員工的40%，上世紀(jì)九十年代及以前出生

22、的員工占全體員工人數(shù)的75%，約3成的員工是多能工（多能工：能在多個(gè)關(guān)鍵崗位工作的員工），80%的員工是大學(xué)學(xué)歷，接受過(guò)正規(guī)的大學(xué)教育；做的最差的生產(chǎn)線準(zhǔn)時(shí)結(jié)單率為0%，一天5個(gè)訂單，沒(méi)有一個(gè)是按時(shí)結(jié)單的，這條線的特點(diǎn)是90后充主力，就一個(gè)FQC是女性，其它的都是男性。制造中心管理部制定的準(zhǔn)時(shí)結(jié)單率在最好的生產(chǎn)線都不能做到達(dá)標(biāo)，在其它的生產(chǎn)線就更不用說(shuō)了，該項(xiàng)考核指標(biāo)設(shè)定分值過(guò)高，與實(shí)際生產(chǎn)情況不符，讓很多生產(chǎn)線都感嘆“變化再快也趕不上計(jì)劃設(shè)定”，設(shè)定的標(biāo)注不僅起不到預(yù)期的考核目的，而且嚴(yán)重挫傷了員工的生產(chǎn)積極性。三日結(jié)單率是指在三個(gè)連續(xù)工作日內(nèi)生產(chǎn)訂單的完成數(shù)占生產(chǎn)訂單總數(shù)的百分比，計(jì)劃管理

23、部設(shè)定該考核指標(biāo)的目標(biāo)值為95%，計(jì)劃管理部設(shè)定時(shí)是預(yù)計(jì)定子無(wú)不良品，轉(zhuǎn)子配件供應(yīng)準(zhǔn)時(shí)。在實(shí)際工作中，2011年xx月的一組統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可以說(shuō)明：表3-1 三日結(jié)單率數(shù)據(jù)分析表 *數(shù)據(jù)來(lái)源于公司QIS系統(tǒng)自動(dòng)生產(chǎn)的生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表。說(shuō)明：有可能多個(gè)二級(jí)問(wèn)題共一個(gè)一級(jí)問(wèn)題來(lái)源點(diǎn)。如二級(jí)問(wèn)題補(bǔ)料不及時(shí)，它對(duì)應(yīng)的一級(jí)問(wèn)題有采購(gòu)不到位和機(jī)殼欠料；在另一個(gè)條件下，機(jī)殼欠料這個(gè)二級(jí)問(wèn)題有兩個(gè)一級(jí)問(wèn)題來(lái)源點(diǎn)：配套一廠欠料和采購(gòu)欠料。 從表3-1不難看出，在三日結(jié)單率這個(gè)考核指標(biāo)面前，真正屬于制造工廠裝配車(chē)間的因素管理不到位和裝配問(wèn)題，它們?cè)谟绊懭战Y(jié)單率的主要問(wèn)題中所占的比率僅為23.33%，而三日結(jié)單率的考核對(duì)象只

24、為制造工廠一個(gè)單位，由此不難看出考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)與實(shí)際工作情況不相符合的事實(shí)。(二) 班長(zhǎng)績(jī)效考核關(guān)系不合理從表3-1可以看出，屬于配套一廠和采購(gòu)部的機(jī)殼欠料問(wèn)題，到裝配環(huán)節(jié)后都成為影響三日結(jié)單率的因素，本應(yīng)該在制造鏈的上游環(huán)節(jié)就開(kāi)始考核的，但一直未考核，等到裝配成品時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題了，才開(kāi)始考核，考核的對(duì)象由制造鏈上游的配套一廠（或采購(gòu)部）轉(zhuǎn)嫁到制造工廠，責(zé)任由制造工廠承擔(dān)，這點(diǎn)顯示出績(jī)效考核指標(biāo)涉及關(guān)系的不合理?？己藭r(shí)只看事物的表象，對(duì)內(nèi)部深層次的問(wèn)題沒(méi)有去分析，給制造工廠帶來(lái)很大的問(wèn)題：每個(gè)月被考核的金額都是由員工承擔(dān)，均攤下去后員工的工作少了，人員流失率增加，給班長(zhǎng)的而人員管理、現(xiàn)場(chǎng)5S管理、

25、提升生產(chǎn)效益等系列問(wèn)題帶來(lái)了潛在的影響。這種不合理的方式亟待改變。KPI績(jī)效考核關(guān)系定為不清晰是考核難以有效實(shí)行下去的另一個(gè)主要因素。在班組長(zhǎng)績(jī)效考核中，有些不屬于班長(zhǎng)職責(zé)范圍內(nèi)的工作，如追欠料、跟進(jìn)物料的進(jìn)度來(lái)保證電機(jī)的交貨時(shí)間，對(duì)生產(chǎn)物料齊套（齊套：配套物料對(duì)應(yīng)齊全）的核查，防止在生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)缺少某種物料，雖然是跟成品電機(jī)組裝密切相關(guān)，但有專(zhuān)職人員計(jì)劃跟單員、車(chē)間周轉(zhuǎn)倉(cāng)物料員在跟進(jìn)。一旦出現(xiàn)欠料影響生產(chǎn)，與班長(zhǎng)密切相關(guān)的一個(gè)指標(biāo)準(zhǔn)時(shí)結(jié)單率，就難以完成，直接的影響到了班長(zhǎng)的KPI考核，所以在KPI績(jī)效考核關(guān)系定位中，有些不屬于班長(zhǎng)做的事情，為了不影響自己的工作，或者說(shuō)為了不讓自己被考核，他

26、們必須去做。這樣的考核關(guān)系，責(zé)任單位、責(zé)任人都有了，并且有專(zhuān)職的人員在跟進(jìn)，但班長(zhǎng)也會(huì)被考核。說(shuō)明KPI績(jī)效考核的定位存在問(wèn)題。四、中山大洋制造工廠班長(zhǎng)績(jī)效考核對(duì)策調(diào)整經(jīng)過(guò)對(duì)實(shí)際情況的分析，總結(jié)出改善當(dāng)前班長(zhǎng)績(jī)效考核不合理的對(duì)策，主要在考核指標(biāo)設(shè)定上、薪酬方面、工作中的溝通與反饋上三個(gè)方面進(jìn)行優(yōu)化。（一） 制定科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)現(xiàn)有的班長(zhǎng)績(jī)效考核制度中，考核的指標(biāo)有訂單準(zhǔn)時(shí)達(dá)成率、產(chǎn)量目標(biāo)達(dá)成、產(chǎn)品一次合格率等，根據(jù)在整個(gè)制造過(guò)程中的比重，將他們的系數(shù)基礎(chǔ)系數(shù)都設(shè)為1.0，可根據(jù)各位班長(zhǎng)在日常工作中的表現(xiàn)及生產(chǎn)狀況調(diào)節(jié)他們的系數(shù)。每個(gè)系數(shù)都對(duì)應(yīng)的一定的工資標(biāo)準(zhǔn)。具體內(nèi)容詳見(jiàn)表3-2表3-2 班

27、長(zhǎng)考核一覽表說(shuō)明：1.人員流失率的定義：當(dāng)月員工累計(jì)流失人數(shù)與當(dāng)月累計(jì)在職總?cè)藬?shù)的比率，計(jì)算公式為【員工流失率=當(dāng)月員工流失人數(shù)/累計(jì)在職總?cè)藬?shù)*100%】，系數(shù)計(jì)算規(guī)則為：當(dāng)月人員流失率為零，則系數(shù)為1.3，當(dāng)月人員流失率低于目標(biāo)值5%系數(shù)為1.1，當(dāng)月人員流失率大于目標(biāo)值5%系數(shù)為1.0，以后每低于1個(gè)百分點(diǎn)，系數(shù)下降0.2；2. 產(chǎn)量目標(biāo)達(dá)成的定義：實(shí)際完成產(chǎn)量與目標(biāo)產(chǎn)量的比率（說(shuō)明：以系統(tǒng)完成的要求時(shí)間結(jié)合文件要求裝配推后時(shí)間（3天），定子推后2天為準(zhǔn)，其他工序系統(tǒng)自動(dòng)完成），計(jì)算公式為【產(chǎn)能目標(biāo)達(dá)成率=實(shí)際產(chǎn)量/目標(biāo)產(chǎn)量】，系數(shù)設(shè)定為1.0，現(xiàn)階段考核方案由計(jì)劃管理部擬定，無(wú)標(biāo)準(zhǔn)化的

28、考核制度；3. 生產(chǎn)訂單準(zhǔn)時(shí)達(dá)成率的定義：各生產(chǎn)工序按期結(jié)單的訂單個(gè)數(shù)與計(jì)劃下達(dá)訂單個(gè)數(shù)的比率（說(shuō)明已系數(shù)要求完成的時(shí)間（2天）為準(zhǔn)，其他工序由系統(tǒng)自動(dòng)生成），計(jì)算公式【生產(chǎn)訂單準(zhǔn)時(shí)結(jié)單率=（按期結(jié)單的訂單個(gè)數(shù)/計(jì)劃下達(dá)訂單個(gè)數(shù)）X100%】，考核系數(shù)結(jié)合日常生產(chǎn)實(shí)際達(dá)成值設(shè)定為0.85，規(guī)定每超過(guò)1個(gè)百分點(diǎn)，考核系數(shù)上調(diào)0.15；4. 產(chǎn)品一次合格率的定義：檢驗(yàn)合格總數(shù)與生產(chǎn)總數(shù)的比率，計(jì)算公式為【一次合格率=一次檢驗(yàn)合格總數(shù)/生產(chǎn)總數(shù)】，系數(shù)設(shè)定為0.98，現(xiàn)階段考核方案由質(zhì)量管理部擬定，無(wú)標(biāo)準(zhǔn)化的考核制度。5.員工互檢率，它有兩套定義，在定子和裝配車(chē)間，它指當(dāng)月參與自檢互撿人數(shù)與當(dāng)月在職

29、總?cè)藬?shù)的比率，在配套工廠，它則為下線率，它的計(jì)算方法為【自檢互撿率=參與互檢人數(shù)÷班組在本月累計(jì)在職總?cè)藬?shù)x100%】，系數(shù)設(shè)定為1，考核方案由質(zhì)量管理部制定，暫時(shí)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化的考核制度；6.5S管理得分，定義：各級(jí)管理人員現(xiàn)場(chǎng)5S檢查的綜合評(píng)分之和（說(shuō)明：按公司的5S管理制度：每月主管級(jí)5S檢查占總評(píng)分總分10%,廠長(zhǎng)級(jí)檢查占10%，副總檢查評(píng)分占40%，公司級(jí)檢查占40%），計(jì)算方法：【5S得分=主管級(jí)檢查評(píng)分x10%+廠長(zhǎng)級(jí)檢查評(píng)分x10%+副總級(jí)檢查評(píng)分x40%+公司級(jí)檢查評(píng)分x40%】，當(dāng)月5S得分/目標(biāo)分值85分=當(dāng)月5S系數(shù)，設(shè)定系數(shù)1，由制造中心管理部進(jìn)行考評(píng)；7. 5

30、S自查自糾執(zhí)行的定義為: 按公司5S管理制度班組長(zhǎng)每天對(duì)本班組進(jìn)行兩次5S自查自糾, 計(jì)算方法【2-4次未檢查5S工資降150，5次以上沒(méi)有檢查5S該項(xiàng)工資為零】，包括系數(shù)和考核方法，都是由制造中心管理部擬定，擬定的依據(jù)是制造中心管理部每周隨機(jī)兩次檢查的結(jié)果。8. 效益系數(shù)是根據(jù)公司當(dāng)月利潤(rùn)和銷(xiāo)售收入及人均產(chǎn)值由財(cái)務(wù)給出效益系數(shù)，公司領(lǐng)導(dǎo)審批生效，該項(xiàng)考核指標(biāo)由會(huì)計(jì)管理部進(jìn)行計(jì)算，制造公司直接使用數(shù)據(jù)，它的系數(shù)設(shè)定值為1.3，由制造中心管理部統(tǒng)籌考核。由于標(biāo)準(zhǔn)的制定，班長(zhǎng)在績(jī)效考核時(shí)工資不再是由主管隨意擬定。促進(jìn)了班長(zhǎng)的工作積極性。例如：該月目標(biāo)值為8萬(wàn)件，月產(chǎn)量8.5萬(wàn)件的生產(chǎn)線、產(chǎn)品一次合

31、格率95、且人員流失率2的班組, 生產(chǎn)訂單準(zhǔn)時(shí)達(dá)成率95,員工互檢率80, 5S管理得分80分，5s自查自糾有2次未檢查。在改善前，班長(zhǎng)的工資=平均工資（1800元）*主管評(píng)定的系數(shù)（1.2）+人員管理（300元）+現(xiàn)場(chǎng)5s（300元）+產(chǎn)量工資（800元）=3560元；改善后，該班長(zhǎng)的工資資=人員流失率（300元*1.1）+產(chǎn)量目標(biāo)達(dá)成率（1000*【8.5/8】）+生產(chǎn)訂單準(zhǔn)時(shí)達(dá)成率（800元*數(shù)據(jù)95）+產(chǎn)品一次合格率（800元*qis數(shù)據(jù)95）+員工互檢率（600元*qis數(shù)據(jù)80）+5S管理得分（180元*80/85）+5S自查自糾執(zhí)行（150元）+效益系數(shù)（300元*公司效益數(shù)據(jù)1

32、.0）=4011元。那些人員流失率高、產(chǎn)量低、產(chǎn)品質(zhì)量差的班組，生產(chǎn)訂單準(zhǔn)備達(dá)成率低的班組，其管理人員的工資就會(huì)相應(yīng)的降低。這樣，用制度來(lái)管理而不是有人來(lái)管理的方案，不僅是班長(zhǎng)享受到了更好的待遇，制造中心的產(chǎn)能、質(zhì)量都上升了一個(gè)層次。（二）進(jìn)一步優(yōu)化薪酬體系有恒產(chǎn)者有恒心。在企業(yè)工作的人，離開(kāi)了工作崗位，公司就不再向其給付薪酬。很多員工在企業(yè)工作大半輩子，等年齡大了企業(yè)就不在雇用了，這不僅讓老員工傷心，更讓新同事寒心。人始終是最重要的資源，那些對(duì)企業(yè)忠心的員工，公司不僅有責(zé)任、有義務(wù)讓他們?cè)诠ぷ鲿r(shí)生活有所保障，也有義務(wù)讓他們退休后，不能工作的時(shí)候生活也有所保障。對(duì)新生代、素養(yǎng)相對(duì)較高的員工，應(yīng)

33、該有相應(yīng)的薪酬制度來(lái)吸引他們。人總是希望能更好一點(diǎn)，我們?cè)谛匠牦w系設(shè)計(jì)上，應(yīng)該預(yù)料到那些綜合素養(yǎng)很優(yōu)秀的人員，對(duì)他們?cè)谡呱?，薪酬上給與一定的照顧，創(chuàng)造一個(gè)能讓他們?cè)髽I(yè)的薪酬環(huán)境。公司每年都參與各大院校的校園招聘，每年也總能招到上百人，但畢業(yè)季節(jié)進(jìn)入公司的大學(xué)生，到當(dāng)年年底的時(shí)候，在職人數(shù)往往不到40%，應(yīng)屆畢業(yè)生的大量流失，我們企業(yè)是否應(yīng)該反思。至少我們?cè)谛匠晟希梢宰龅母形π?，盡可能多的留住一些優(yōu)秀人才，為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展夯實(shí)人才儲(chǔ)備庫(kù)。在一線作業(yè)人員的薪酬設(shè)計(jì)上，計(jì)時(shí)工資和計(jì)件工資的框架設(shè)計(jì)很好，這樣能區(qū)別對(duì)待不同崗位、不同內(nèi)容工作的報(bào)酬。但在計(jì)件工資核算方面，工廠能否適度降低企業(yè)的盈利，讓利潤(rùn)流向員工的部分多一些，這樣，每位員工在得到相對(duì)高薪的時(shí)候，至少他在離職的時(shí)候會(huì)考慮下有沒(méi)有其他的公司能給比現(xiàn)在公司更高的薪水，等于把該員工挽留住了。對(duì)計(jì)時(shí)薪酬的改善，有4位離職后又返聘的人員應(yīng)該能夠說(shuō)明一些問(wèn)題。2010年度，制造中心生產(chǎn)某型號(hào)干衣機(jī)電機(jī)時(shí)，單價(jià)為0.95元/臺(tái)，在人員到齊設(shè)備運(yùn)行穩(wěn)定的前提下，生產(chǎn)線能達(dá)到2200臺(tái)/日的產(chǎn)能，當(dāng)時(shí)生產(chǎn)該電機(jī)的產(chǎn)線，員工日工資能達(dá)到85元/天；而在另外一個(gè)規(guī)模較小、員工不多的電機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)同類(lèi)型的電機(jī)，產(chǎn)量相同的情況下，那