地產(chǎn)開發(fā)公司管理綱要

1、地產(chǎn)開發(fā)公司管理綱要（200×年修訂版）前言目前我國房地產(chǎn)行業(yè)仍處于發(fā)展的初級階段，屬于典型的朝陽行業(yè)。國民經(jīng)濟的發(fā)展階段與發(fā)展要求決定了我國房地產(chǎn)在增量開發(fā)、存量經(jīng)營管理及相關(guān)中介服務(wù)領(lǐng)域已進入持續(xù)快速發(fā)展階段。但伴隨市場的逐步成熟，市場競爭也將日趨激烈。2002年AAA開發(fā)公司由國有非公司制企業(yè)改制為有限責(zé)任公司，邁出了公司市場化進程關(guān)鍵性的一步。為了適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境，抓住建設(shè)小康社會的歷史機遇，實現(xiàn)跨越式發(fā)展，2007年公司通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓并增資擴股變更為中外合資企業(yè)，進一步推動了公司現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)和市場化建設(shè)，拓展了公司管理經(jīng)營運作的資源平臺。隨著公司資本規(guī)模與開發(fā)規(guī)模的

2、迅速增長，公司管理運作的復(fù)雜程度以及各種經(jīng)營風(fēng)險也相應(yīng)增加。為了迎接新的機遇與挑戰(zhàn)，公司必須明晰未來發(fā)展戰(zhàn)略，整合經(jīng)營理念并切實提升經(jīng)營管理能力，并在此基礎(chǔ)上統(tǒng)一員工思想，規(guī)范公司運作。因此，公司決定制定本管理綱要。本管理綱要旨在明晰公司發(fā)展定位及未來重大戰(zhàn)略方向選擇，描述公司組織、人力資源管理及管理控制體系完善的基本原則與思路，是指導(dǎo)公司各項經(jīng)營管理工作的基本綱領(lǐng)，是統(tǒng)領(lǐng)公司各項管理制度制定和實施的基礎(chǔ)法則。綱要目錄第一部分: 總則第二部分: 公司戰(zhàn)略發(fā)展目標第三部分: 公司組織體系第四部分: 公司人力資源管理體系第五部分: 公司管理控制體系第六部分: 附則第一部分：總則第一條 公司的基本性

3、質(zhì)AAA地產(chǎn)開發(fā)有限公司（×,以下簡稱“公司”）是具有獨立法人資格的公司組織，是自主經(jīng)營，自負盈虧的市場競爭主體。公司具有國家建設(shè)部審定的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)一級資質(zhì)，注冊資本10億元人民幣。擁有全資及控股企業(yè)11家，參股企業(yè)4家。公司經(jīng)營范圍為：房地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營；生產(chǎn)和銷售建筑材料；房地產(chǎn)相關(guān)咨詢；物業(yè)管理；酒店和度假村的經(jīng)營、管理。第二條 使命、愿景公司的使命：公司致力于房地產(chǎn)開發(fā)及房地產(chǎn)相關(guān)領(lǐng)域的經(jīng)營管理及服務(wù)，通過為客戶提供符合其需求的高品質(zhì)的房地產(chǎn)物業(yè)產(chǎn)品及增值服務(wù)，以改善和提高人們工作生活環(huán)境的品質(zhì)，取得經(jīng)濟效益和社會效益，為股東創(chuàng)造良好的投資收益，為社會發(fā)展做出貢獻。公司的愿

4、景：公司通過對服務(wù)客戶的深入分析理解，以客戶專家 客戶專家：能夠深刻認識客戶的顯形和隱性需求，并為之提供專業(yè)解決方案的產(chǎn)品和需求提供者。為定位，成為全國最具客戶誠信度和市場競爭力的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)商和物業(yè)服務(wù)提供商。公司核心價值觀· 提倡有朝氣、有創(chuàng)造力的企業(yè)精神，鼓勵員工勇于面對新的挑戰(zhàn)，快速學(xué)習(xí)新的思想和觀念，敢于創(chuàng)造性地解決問題；· 精確識別外部環(huán)境變化，快速制定應(yīng)對措施；· 貼近客戶需求，注重產(chǎn)品、服務(wù)的品質(zhì)，提倡在技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、營銷、管理等環(huán)節(jié)的創(chuàng)新；· 提倡員工在明晰崗位責(zé)任專業(yè)化分工基礎(chǔ)上的團隊協(xié)作精神，避免官僚主義；公司價值和員工價值同

5、步增長，提倡誠信和社會責(zé)任感；第三條 戰(zhàn)略態(tài)度公司立足于房地產(chǎn)開發(fā)及相關(guān)經(jīng)營及服務(wù)領(lǐng)域。根據(jù)市場發(fā)展調(diào)整業(yè)務(wù)組合及相關(guān)業(yè)務(wù)單元的定位，通過適時建立多盈利結(jié)構(gòu)、多區(qū)域發(fā)展的經(jīng)營架構(gòu)以實現(xiàn)公司長期持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營目標，并完成公司從經(jīng)營運作向經(jīng)營與資本運作業(yè)務(wù)結(jié)合的升級。第四條 公司成長發(fā)揮公司和股東資源的綜合優(yōu)勢，實現(xiàn)公司整體規(guī)模和盈利水平的持續(xù)增長；精心識別市場機會以選擇與核心能力相關(guān)的新機會點和成長領(lǐng)域。 公司視人力資源為核心競爭要素，并以各種戰(zhàn)略性資源的最佳配置，提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，從而使公司成長速度超過行業(yè)市場平均增長速度，達到或超過行業(yè)中主要競爭對手的成長速度。 公司成長追求規(guī)模擴展和培

6、育公司核心競爭力核心競爭力：組織中獨特且難以復(fù)制的積累性知識，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的知識和技能，并據(jù)此獲得超越其它競爭對手的獨特能力。的均衡發(fā)展。第五條 風(fēng)險管理公司必須樹立理性的防止危機發(fā)生的風(fēng)險意識，以保證高速成長過程中對風(fēng)險進行有效的控制。同時，公司需要建立危機處置機制和權(quán)責(zé)體系。1、 規(guī)?？刂啤栏褡裱就顿Y及管理控制體系，對公司高速成長帶來的風(fēng)險有足夠的控制力。2、 財務(wù)穩(wěn)健。執(zhí)行穩(wěn)健的財務(wù)政策，保持適當?shù)呢搨屎土己玫馁Y產(chǎn)結(jié)構(gòu)。充分發(fā)揮董事會、監(jiān)事會、管理團隊、內(nèi)部審計監(jiān)督部門和財務(wù)管理部門的功能，保證總部及下屬子公司的資產(chǎn)健康。3、 沖突防范。公司快速發(fā)

7、展過程中，要嚴格遵守國家法律法規(guī)，遵守市場經(jīng)濟規(guī)則，建立規(guī)范的制度體系，及時有效地調(diào)整組織內(nèi)外部利益關(guān)系。4、 管理架構(gòu)。通過制度和管理信息化來保證管理體制的規(guī)范，在引導(dǎo)內(nèi)部合理競爭，培育高素質(zhì)的管理團隊的同時，注重經(jīng)營理念、戰(zhàn)略思想的平穩(wěn)過渡與創(chuàng)新的有機結(jié)合。5、 風(fēng)險預(yù)警。設(shè)立公司風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)；充分發(fā)揮董事會、監(jiān)事會、管理層的管理控制作用。 6、 危機處置。預(yù)先設(shè)置不同危機事件的處置責(zé)任人和權(quán)責(zé)體系，并明確危機處置的管理控制程序，提高危機事件的快速響應(yīng)能力和處理能力。第二部分：公司戰(zhàn)略發(fā)展目標第七條 公司發(fā)展戰(zhàn)略總體規(guī)劃公司追求長期可持續(xù)成長，力爭在未來35年（中期目標）成為北京房地產(chǎn)市場

8、中最具成長性、競爭性的房地產(chǎn)開發(fā)、服務(wù)商之一；力爭在未來10年內(nèi)成為全國性最具客戶誠信度和市場競爭力的房地產(chǎn)開發(fā)、服務(wù)商之一。公司目前業(yè)務(wù)仍以北京市場的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)為主，公司將以3-5年時間實現(xiàn)業(yè)務(wù)形態(tài)的調(diào)整升級：在開發(fā)業(yè)務(wù)發(fā)展的同時，規(guī)范現(xiàn)有相關(guān)經(jīng)營、服務(wù)子公司運作，孵化經(jīng)營業(yè)務(wù)板塊，最終形成開發(fā)、經(jīng)營兩大相互聯(lián)動的業(yè)務(wù)板塊并擇機實現(xiàn)跨地域發(fā)展。第八條 開發(fā)業(yè)務(wù)定位公司房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)涉及住宅、寫字樓及商用樓宇等領(lǐng)域。由于各領(lǐng)域的市場容量、發(fā)展速度、客戶性質(zhì)有較大差異，因此應(yīng)選取不同的定位及競爭策略：住宅開發(fā)：公司在未來三年將住宅產(chǎn)品市場主要定位于中、高收入階層主流客戶群體需求，并適時向中低

9、端市場延伸。深入研究分析目標客戶群體的消費需求及習(xí)慣，并在此基礎(chǔ)上選擇開發(fā)項目，指導(dǎo)土地選擇，保證持續(xù)開發(fā)經(jīng)營。住宅開發(fā)以大規(guī)模住宅小區(qū)為主，通過采取“內(nèi)外能力互補，精心運作”和“提供客戶專家式的復(fù)合服務(wù)”為核心的舉措，實現(xiàn)公司收益并提高品牌影響力。商務(wù)物業(yè)開發(fā)：商務(wù)物業(yè)指寫字樓、酒店、公寓、會所、商場等商務(wù)經(jīng)營物業(yè)，公司在未來三年將寫字樓和公寓定位于高檔產(chǎn)品。公司應(yīng)充分利用已獲取的資源優(yōu)勢，開發(fā)具有差異化需求特征的寫字樓、公寓等商務(wù)物業(yè)產(chǎn)品，降低公司商務(wù)樓宇開發(fā)業(yè)務(wù)的經(jīng)營風(fēng)險，在開發(fā)運作方面調(diào)控開發(fā)和經(jīng)營定位，實現(xiàn)低風(fēng)險、穩(wěn)定的投資收益。土地開發(fā)：隨著組建北京商務(wù)中心區(qū)開發(fā)建設(shè)有限公司并獲取

10、北京CBD一級土地開發(fā)資格，標志公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進一步拓展。公司將充分利用一級土地開發(fā)資格，與政府主管部門緊密配合，積極探索城市開發(fā)商模式城市開發(fā)商是指運營城市的發(fā)展商，其經(jīng)營活動是從常規(guī)地產(chǎn)層面向城市層面的延伸，從大盤開發(fā)向區(qū)域經(jīng)濟的延伸。具體功能包括城市規(guī)劃、建筑設(shè)計、市政設(shè)計、市政工程、建筑工程、房地產(chǎn)投資、開發(fā)、環(huán)境設(shè)計、環(huán)境建設(shè)等等領(lǐng)域；，建立新的盈利模式并培育相關(guān)核心能力?？绲赜虬l(fā)展：公司未來開發(fā)業(yè)務(wù)將適時、適度地跨地域發(fā)展，根據(jù)各地區(qū)梯級結(jié)構(gòu)發(fā)展的規(guī)律，公司自身及股東資源的優(yōu)勢，結(jié)合區(qū)域需求特點、競爭特性及自身實力特點進行選擇、試探和進入。公司未來多項目開發(fā)要根據(jù)項目投融資能力和財

11、務(wù)平滑的需求，注意項目間規(guī)模大小的匹配；投入資金、銷售實現(xiàn)時間上的匹配；以及跨地域開發(fā)力度的選擇，盡力實現(xiàn)開發(fā)業(yè)務(wù)收益平滑穩(wěn)定增長。第九條 經(jīng)營板塊業(yè)務(wù)定位房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)除增量開發(fā)業(yè)務(wù)外，還包括物業(yè)經(jīng)營、物業(yè)管理、中介服務(wù)等領(lǐng)域。雖然經(jīng)營、服務(wù)市場處于初級階段，但成長空間巨大，并與房地產(chǎn)開發(fā)市場具有關(guān)聯(lián)互動效應(yīng)。公司將積極孵化培育經(jīng)營板塊各項業(yè)務(wù)，培育經(jīng)營能力，與開發(fā)業(yè)務(wù)相互促進，相互發(fā)展。商務(wù)物業(yè)經(jīng)營：重點進行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，選擇優(yōu)質(zhì)商務(wù)物業(yè)資產(chǎn)長期經(jīng)營，并促進公司整體效益的穩(wěn)定增長。其他相關(guān)資產(chǎn)將選擇合適的時機進行重組；物業(yè)管理：迅速提升住宅物業(yè)管理的專業(yè)服務(wù)水平，豐富增值手段，配合并推動主業(yè)

12、開發(fā)的“客戶專家”定位，提高開發(fā)業(yè)務(wù)的附加值；寫字樓物業(yè)管理應(yīng)推進服務(wù)范圍市場化和服務(wù)水平專業(yè)化；其他相關(guān)業(yè)務(wù)：（裝修、裝飾等業(yè)務(wù)）公司以獲取投資收益為主要操作導(dǎo)向。投資業(yè)務(wù)必須滿足下列條件：資金需求規(guī)模較小，投資收益率高于公司的平均水平，有持續(xù)穩(wěn)定的投資回報。（或能夠支撐公司核心業(yè)務(wù)持續(xù)競爭力的低于平均投資收益率的相關(guān)業(yè)務(wù)）第十條 公司階段發(fā)展主要任務(wù)中期（2002年2004年）· 公司重組，股份制改造、內(nèi)部管理提升· 業(yè)務(wù)收入仍以北京市房地產(chǎn)開發(fā)為主，加強土地、項目儲備管理，提升項目開發(fā)各環(huán)節(jié)的均衡能力，加強知識管理，建立客戶管理界面，完善多項目矩陣式管理模式；

13、3; 根據(jù)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度、貢獻水平、市場競爭狀態(tài)對非開發(fā)業(yè)務(wù)進行分類管理，適時調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，加強戰(zhàn)略引導(dǎo)；長期（2005年2010年）：· 實現(xiàn)經(jīng)營形態(tài)升級；公司總部將逐步探討以投融資管理為核心的管理模式，作為一種可預(yù)見的戰(zhàn)略選擇；· 開發(fā)板塊：實現(xiàn)業(yè)務(wù)跨地域適度發(fā)展，加強區(qū)域子公司內(nèi)部管理，優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)資源技能網(wǎng)絡(luò)共享；· 經(jīng)營板塊：發(fā)現(xiàn)新利潤增長點，業(yè)務(wù)規(guī)?；l(fā)展，全國性網(wǎng)絡(luò)管理，資源信息實時動態(tài)共享，客戶服務(wù)專業(yè)化水平提升；· 開發(fā)、經(jīng)營板塊間協(xié)同管理，形成板塊業(yè)務(wù)間互動、補充、促進的資源、信息共享。第十一條 主要經(jīng)營目標根據(jù)股東對公司的要求，結(jié)

14、合公司的現(xiàn)實情況，制定經(jīng)營目標規(guī)劃：中期：2005年· 公司實現(xiàn)銷售收入2528億元，成為北京市房地產(chǎn)業(yè)最具成長性和競爭性的房地產(chǎn)開發(fā)、服務(wù)商之一；· 開發(fā)板塊收入2022億元左右，經(jīng)營板塊收入56億元；· 利潤總額2.5億元；· 資產(chǎn)負債率不高于70；· 銷售收入增長率大于20.5· 區(qū)域子公司建立，擁有并行開發(fā)8個以上中大型項目（30萬平米）開發(fā)能力；· 總部功能調(diào)整，兩大板塊開始獨立運作；長期：2010年· 成為全國性優(yōu)秀房地產(chǎn)開發(fā)服務(wù)商；· 公司銷售收入70億元左右；· 利潤總額8億元左

15、右；· 凈資產(chǎn)收益率大于8；· 資產(chǎn)負債率不高于70；· 銷售收入增長率大于15第三部分：公司組織體系為了充分體現(xiàn)公司戰(zhàn)略定位和滿足公司持續(xù)發(fā)展的需要，實現(xiàn)公司未來業(yè)務(wù)形態(tài)的升級，公司對現(xiàn)有的組織進行重新設(shè)計，以加強公司部門專業(yè)化發(fā)展及技能的有效積累，加強公司總部部門對房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)具體運作的指導(dǎo)、管理、監(jiān)控,加強對經(jīng)營、管理、中介服務(wù)業(yè)務(wù)的拓展，加強對控股、參股子公司的指導(dǎo)、管理控制。第十二條 組織建立的基本原則公司為保證組織健全，功能有效及靈活運作，組織機構(gòu)的建立和調(diào)整需遵循以下原則：1. 組織建立要符合現(xiàn)代企業(yè)制度法人治理結(jié)構(gòu)的基本規(guī)范，實現(xiàn)所有權(quán)經(jīng)營權(quán)的分

16、離，并通過明確董事會在戰(zhàn)略和重大經(jīng)營管理事宜行使決策權(quán)的定位，選聘高素質(zhì)董事對公司重大決策及未來發(fā)展進行把控；通過引進職業(yè)經(jīng)理機制組建核心經(jīng)營團隊進行市場化高效運作，并建立有效的約束、激勵機制保證實現(xiàn)股東權(quán)益的最大化；2. 組織建立要滿足公司戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，有利于強化權(quán)責(zé)，確保公司目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)；3. 組織建立要破除官僚主義羈絆，有利于簡化流程，提高協(xié)作效率，發(fā)揮團隊作用，快速響應(yīng)客戶需求和市場變化；4. 組織建立要有利于公司技能的有效積累，有利于員工穩(wěn)定、成長及發(fā)展；5. 組織發(fā)展具有階段性，應(yīng)根據(jù)競爭的要求和重組帶來的挑戰(zhàn)不斷進行調(diào)整,保證組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)公司發(fā)展的需要，并且考慮長期發(fā)展與現(xiàn)

17、實需求間的平穩(wěn)過渡。第十三條 公司未來組織機構(gòu)規(guī)劃公司未來組織結(jié)構(gòu)將會形成一種二維結(jié)構(gòu)：按戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)劃分的開發(fā)、經(jīng)營事業(yè)部和按地區(qū)劃分的地區(qū)公司。公司總部核心職能為投資管理職能，形成開發(fā)、經(jīng)營兩大相互獨立，相互促進的業(yè)務(wù)板塊,并采取事業(yè)部制進行管理；地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域市場進行開發(fā)和經(jīng)營。事業(yè)部及地區(qū)公司均為利潤中心，承擔(dān)利潤責(zé)任。第十四條 公司近期組織結(jié)構(gòu)設(shè)計AAA組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整需要在保證公司業(yè)務(wù)正常運作基礎(chǔ)上分階段逐步實現(xiàn)。近期組織結(jié)構(gòu)圖如下：各專業(yè)委員會黨委書記 財務(wù)部工程預(yù)算部辦公室項目一部項目二部市場營銷部研究發(fā)展部經(jīng)營管理部人力資源部審計監(jiān)督部財務(wù)總監(jiān)副總經(jīng)理（行政管理）副總經(jīng)

18、理（工程技術(shù)）副總經(jīng)理（營銷管理）guajnli ）副總經(jīng)理（經(jīng)營管理）董事會監(jiān)事會審計委員會預(yù)算委員會投資委員會總經(jīng)理總經(jīng)理助理投股公司參股公司第十五條 董事會董事會為公司最高權(quán)力機構(gòu)，維護股東的權(quán)利。并在股東會閉會期間行使公司重大決策權(quán)利。董事長是公司法定代表人。董事會(包括正、副董事長)由九名董事組成，任期四年。董事會主要職權(quán)包括合資合同及/或公司章程的修改；公司投資總額、注冊資本的變更、公司全部或部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓；公司分立、合并 ；公司終止、清算或解散；由公司提供的任何重大擔(dān)保、貸款及/或借款；公司總經(jīng)理的任命、解聘及確定其權(quán)力、職責(zé)及報酬；彌補虧損方案、儲備基金、企業(yè)發(fā)展基金和職工獎勵及

19、福利基金提取方案和利潤分配方案；批準公司年度財務(wù)報告和管理報告，包括年度資本和經(jīng)營預(yù)算和年度經(jīng)營計劃、年度財務(wù)會計報告、年度財務(wù)預(yù)算和決算；公司的年度和長期經(jīng)營計劃基本建設(shè)計劃、研究發(fā)展計劃、融資計劃、預(yù)算、納稅申報單以及經(jīng)審計的財務(wù)報表；任何更改總經(jīng)理職權(quán)范圍的安排；在中國法律允許的范圍內(nèi)，決定公司員工期權(quán)計劃及具體方案等。董事會議事規(guī)則等詳細規(guī)定請參見公司章程第六章及公司治理綱要中相應(yīng)條款。第十六條 董事會臨時決策小組及職責(zé)權(quán)力在董事會授權(quán)下，公司建立以公司董事長、副董事長及公司董事總經(jīng)理組成的臨時決策小組，行使董事會休會期間的臨時處置決策權(quán)，決策事項在下次董事會召開時給予確認。第十七條

20、專業(yè)委員會專業(yè)委員會是董事會下屬輔助工作機構(gòu)，通過有效利用公司內(nèi)外部專業(yè)人員的知識與經(jīng)驗，為董事會提供決策依據(jù)，以保證董事會決策的科學(xué)性、準確性、合法性?，F(xiàn)階段公司設(shè)預(yù)算、投資、審計三個專業(yè)管理委員會。專業(yè)委員會向董事會負責(zé)并匯報工作。專業(yè)委員會工作職責(zé)、人員組成、議事規(guī)則等具體條款詳見預(yù)算委員會議事規(guī)則、投資委員會議事規(guī)則和審計委員會議事規(guī)則具體條款規(guī)定。第十八條 監(jiān)事會公司設(shè)置監(jiān)事會行使監(jiān)督職能，監(jiān)事列席董事會會議。監(jiān)事會由五名成員組成，其中公司職工代表一名，由公司職工民主選舉產(chǎn)生。監(jiān)事任期四年。監(jiān)事會負責(zé)檢查公司財務(wù)；對董事、總經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進行監(jiān)督；

21、當董事和總經(jīng)理的行為損害公司的利益時，要求董事和總經(jīng)理予以糾正；提議召開董事會。監(jiān)事會議事規(guī)則、監(jiān)督機制的詳細規(guī)定請參見公司章程第七章及公司治理綱要中相應(yīng)條款。第十九條 總經(jīng)理及核心經(jīng)營管理團隊公司逐步引進職業(yè)經(jīng)理人機制，以市場化機制優(yōu)化公司經(jīng)營管理團隊，在董事會有效的激勵和約束體系下開展業(yè)務(wù)經(jīng)營，實現(xiàn)公司持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。總經(jīng)理直接向董事會負責(zé)，權(quán)限如下：執(zhí)行合資合同及其附屬文件、公司章程以及董事會通過的各項決議；全面負責(zé)公司的經(jīng)營管理，并向董事會呈交管理報告；提出適應(yīng)公司業(yè)務(wù)需要的組織結(jié)構(gòu)建議，制定公司經(jīng)營管理的規(guī)章制度，確定各部門勞動、責(zé)任和職能的分工，并經(jīng)董事會批準后執(zhí)行；聘用或辭退公司的

22、職工，在董事會批準的薪酬總額范圍內(nèi)決定公司職工的獎懲、提升與薪金；負責(zé)對外聯(lián)系，經(jīng)董事會書面授權(quán)后，有權(quán)在授權(quán)范圍內(nèi)代表公司與第三方簽署商業(yè)文件及其他公司文件等。公司核心經(jīng)營管理團隊包括副總經(jīng)理四名，分別負責(zé)市場營銷管理、工程管理、經(jīng)營業(yè)務(wù)管理、行政管理，向總經(jīng)理負責(zé)；財務(wù)總監(jiān)一名負責(zé)公司財務(wù)、資金管理方面的工作，對董事會、總經(jīng)理負責(zé)；總經(jīng)理具體職權(quán)及董事會授權(quán)見AAA公司章程、總經(jīng)理工作細則中對總經(jīng)理工作職責(zé)的相應(yīng)條款。副總、財務(wù)總監(jiān)具體職權(quán)參見AAA咨詢報告部門職責(zé)、定崗定編及職位說明書中對相應(yīng)工作職責(zé)的描述。 第二十條 公司職能部門職責(zé)現(xiàn)階段公司本部仍以房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)為主，設(shè)立七部一室開

23、展工作，包括市場營銷部、研究發(fā)展部、工程預(yù)算部、經(jīng)營管理部、財務(wù)部、審計監(jiān)督部、辦公室、人力資源部。公司根據(jù)項目進展的不同階段設(shè)立臨時性項目籌備組或項目部（項目公司），項目前期籌備工作采取項目籌備組的方式開展工作，在項目正式開始時成立項目部或項目公司進行項目管理。各職能部門主要職責(zé)：研究發(fā)展部研究發(fā)展部是負責(zé)公司土地儲備、政策研究、市場研究、產(chǎn)品研究、技術(shù)研究、規(guī)劃設(shè)計、設(shè)計與優(yōu)化等工作的職能部門，業(yè)務(wù)上向公司主要高管負責(zé)。市場營銷部市場營銷部是負責(zé)公司品牌管理及推廣、營銷策劃與宣傳、銷售定價及控制、刊物編纂與發(fā)行、客戶資源管理等工作的職能部門，業(yè)務(wù)上向主管高管負責(zé)。工程預(yù)算部工程預(yù)算部是負責(zé)

24、公司項目計劃管理、設(shè)計方案經(jīng)濟測算、招標與集中采購、預(yù)算編制與控制等工作的職能部門，業(yè)務(wù)上向主管高管負責(zé)。經(jīng)營管理部經(jīng)營管理部是負責(zé)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、整體經(jīng)營調(diào)控、資本經(jīng)營、投資管理等工作的職能部門，業(yè)務(wù)上向主管高管負責(zé)。財務(wù)部財務(wù)部是負責(zé)公司會計核算、預(yù)算管理、資金管理、成本管理、報表管理、制度建設(shè)和控股公司業(yè)務(wù)管理的職能部門，業(yè)務(wù)上向主管高管負責(zé)。審計監(jiān)督部審計監(jiān)督部是負責(zé)公司審計、效能監(jiān)察、法律事務(wù)、安全管理、質(zhì)量管理、紀委事務(wù)等工作的職能部門，業(yè)務(wù)上向總經(jīng)理及主管高管負責(zé)。辦公室（黨辦）辦公室是負責(zé)公司行政事務(wù)、黨務(wù)工作和董事會事務(wù)的職能部門，業(yè)務(wù)上向主管高管負責(zé)。工會辦公室設(shè)在辦公室，負

25、責(zé)工會工作，向工會主席負責(zé)。人力資源部人力資源部是負責(zé)公司人力資源管理（人力資源規(guī)劃、員工管理、培訓(xùn)、薪酬）的職能部門，業(yè)務(wù)上向總經(jīng)理負責(zé)。項目部項目部是負責(zé)公司產(chǎn)品營造、銷售管理、客戶服務(wù)等工作的職能部門，并組織其他有關(guān)職能部門進行開發(fā)項目的前期工作、設(shè)計與優(yōu)化、成本控制等工作，業(yè)務(wù)上向總經(jīng)理及主管高管負責(zé)。第二十一條 項目管理公司本部現(xiàn)階段仍以房地產(chǎn)開發(fā)為主，房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)必須實行跨部門的團隊運作和項目管理，公司通過組織機構(gòu)及部門功能合理設(shè)置，一方面充分發(fā)揮職能部門專業(yè)化管理優(yōu)勢、另一方面發(fā)揮項目部對項目全過程的質(zhì)量、進度、成本的全面管理，進一步提升競爭力，獲得的更好的經(jīng)濟效益。公司本部項

26、目管理與職能管理共同構(gòu)成公司基本的管理方式。項目管理是對項目生命周期全過程的管理，是一項系統(tǒng)工程。對于房地產(chǎn)開發(fā)而言是要在項目定位、設(shè)計及施工建設(shè)過程中對各項具體工作進行的計劃、指揮、檢查、調(diào)整和控制以及在工程建設(shè)中與各個社會部門的聯(lián)絡(luò)、協(xié)調(diào)等工作。項目管理應(yīng)主要包括項目的質(zhì)量管理、進度管理、資金管理與成本控制、合同管理、項目資料管理、銷售管理、物業(yè)管理前期協(xié)調(diào)等方面。第二十二條 控股子公司管理截止200×年×月，AAA擁有八家控股子公司及六家參股子公司。子公司主要是從事房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)及房地產(chǎn)的上下游相關(guān)業(yè)務(wù)的企業(yè)。對控股、參股子公司的基本管理原則是根據(jù)法人治理結(jié)構(gòu)，推進子公司董事會和監(jiān)事會的規(guī)范化運作，并向子公司選派合格的董事和監(jiān)事，保證公司利益的實現(xiàn)及整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。AAA現(xiàn)階段的組織設(shè)計以加強總部對房地產(chǎn)開發(fā)項