北車集團(tuán)母子公司管理控制體1

1、北車集團(tuán)母子公司管理控制體系設(shè)計方案一重建北車集團(tuán)管理控制體系的意義 一設(shè)計母子公司控制體系的必要性1 管理控制體系是戰(zhàn)略支撐體系的重要組成部分（參考三峰重組部分）2 母子公司管理控制體系是北車集團(tuán)管理控制體系的核心正確處理集團(tuán)內(nèi)部的管理問題，其實質(zhì)就是建立權(quán)責(zé)明確的母子公司管理體系。母子公司管理體制（也叫集團(tuán)化管理體制）是指建立在公司制基礎(chǔ)上的集團(tuán)母公司對子公司的管理體制。它包括兩方面的內(nèi)容，一是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的生產(chǎn)和市場的經(jīng)營管理，二是以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的企業(yè)組織管理。目前人們對前者重視較多，后者往往被人們所忽視。母子公司管理從總體上要解決集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題。從世界各國的經(jīng)驗看，公司內(nèi)部的管理權(quán)

2、限配置，沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，有的強(qiáng)調(diào)集權(quán)，有的則強(qiáng)調(diào)分權(quán)。不過，大都遵循“有控制地分權(quán)”這一基本的管理信條，即所有權(quán)的對外延伸和分解要以有效控制為前提，無控制的放權(quán)等于棄權(quán)或失控。一般而言，集團(tuán)總部的職能主要體現(xiàn)在三個方面：一是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各部門之間的活動，互通信息，協(xié)調(diào)一致；二是監(jiān)督成員企業(yè)的業(yè)績，聘用、任免成員企業(yè)的高級管理人員；三是在監(jiān)督和對長期供求作出評價的基礎(chǔ)上，決定是否向新產(chǎn)品、新產(chǎn)業(yè)進(jìn)行重大投資，是否退出某些領(lǐng)域。國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的經(jīng)驗表明，集團(tuán)總部對成員企業(yè)的一個重要監(jiān)督手段是財務(wù)監(jiān)督，使子公司的會計成為“老板會計”而不是“經(jīng)理會計”。集團(tuán)總部必須建立一些有利于企業(yè)內(nèi)部資源統(tǒng)一配置的

3、職能機(jī)構(gòu)，主要是集團(tuán)公司的計劃投資、戰(zhàn)略研究指導(dǎo)、市場開拓和協(xié)調(diào)、財務(wù)及分配。同時要建立集團(tuán)服務(wù)功能，根據(jù)國內(nèi)外的經(jīng)驗，主要應(yīng)建立科研開發(fā)中心，融資及清算中心，人力培訓(xùn)中心，銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等。3母子公司管理體制的類型要改善母公司經(jīng)營管理，使其有效地運(yùn)營和發(fā)揮作用，必須確立合理的管理體制。母子公司管理體制的核心問題是集權(quán)與分權(quán)問題，只有解決了這個問題，才能保證母子公司管理體制的合理化。由于控股公司環(huán)境不同，管理體制也是千差萬別的。按照母子公司管理集權(quán)與分權(quán)的程度，其管理體制大體可以劃分為以下三種類型：(1)集權(quán)經(jīng)營體制集權(quán)經(jīng)營體制，是指企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動都要集中在母公司的統(tǒng)一指揮下進(jìn)行，子公司

4、的供、產(chǎn)、銷、人、財、物都由母公司統(tǒng)管，整個企業(yè)實行統(tǒng)一核算，垂直領(lǐng)導(dǎo)，各子公司在財務(wù)上沒有獨(dú)立性，在經(jīng)營管理方面沒有自主權(quán)，在母公司總部設(shè)立職能部門協(xié)助總經(jīng)理管理各子公司的業(yè)務(wù)工作。從行業(yè)產(chǎn)品性質(zhì)上看，礦業(yè)、石油、電力、汽車行業(yè)采用這種類型的管理體制較多。日本在20世紀(jì)60年代中期，鋼鐵、冶金、機(jī)械、紡織、造紙和建筑部門大都采用了這種形式，但是后來由于事業(yè)部制的出現(xiàn)和推廣，這種形式逐步被放棄。從企業(yè)的多元化的程度來看，多元化程度越低，越容易采用集權(quán)經(jīng)營體制；從企業(yè)規(guī)模上看，中小企業(yè)采用這種管理體制和組織形式的較多。中小企業(yè)由于規(guī)模較小，產(chǎn)品相對單一，實行集中統(tǒng)一指揮，便于發(fā)揮其靈活機(jī)動的優(yōu)勢

5、。實行這種管理體制的優(yōu)點是：·有利于整個集團(tuán)人、財、物的統(tǒng)一分配和調(diào)度，可以最大限度地集中各種力量搞好集團(tuán)的重點項目；·能更好地確保各項方針、政策在子公司的貫徹執(zhí)行；·可以增加集團(tuán)整體競爭能力；·有利于提高集團(tuán)的決策能力和決策速度；·有助于培養(yǎng)集團(tuán)職工的集體主義和全局觀念。這種管理體制的缺點是：·不利于調(diào)動子公司在經(jīng)營管理方面的積極性和主動性；·容易形成下級人員一切都聽上級安排，影響職工責(zé)任感的發(fā)揮；·造成集團(tuán)管理機(jī)制呆板，條條框框過多，影響經(jīng)營活動的有效性；·分配上容易產(chǎn)生吃“大鍋飯”，搞“平均主義”等

6、弊端。例如，某汽車集團(tuán)公司對各子公司的管理包括以下內(nèi)容：集團(tuán)公司的職權(quán)范圍包括：決定全資子公司和控股子公司的經(jīng)營方針、年度計劃、重大國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)變動 (包括合并、分立、解散)、分配方式、資產(chǎn)保值增值及其他重大經(jīng)營決策事項。統(tǒng)一制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和投融資計劃，組織實施重大投融資項目；統(tǒng)一運(yùn)作母公司資本，對存量資產(chǎn)和其他資源進(jìn)行優(yōu)化配置和調(diào)整。統(tǒng)一制定集團(tuán)的國際、國內(nèi)營銷戰(zhàn)略和科技進(jìn)步戰(zhàn)略，指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督子公司的重大生產(chǎn)經(jīng)營活動；對全資和控股子公司財務(wù)核算實施統(tǒng)一管理，編制合并會計報表。對全資子公司的資金、利潤、成本、勞動人事、外事、外貿(mào)、銷售、采購、統(tǒng)計、信息等進(jìn)行歸口管理；建立內(nèi)部激

7、勵和監(jiān)督機(jī)制，實行內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。子公司的職權(quán)范圍包括：執(zhí)行母公司的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，組織實施目標(biāo)管理和技術(shù)進(jìn)步工作，優(yōu)化投入產(chǎn)出，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。組織實施母公司決定的具有關(guān)鍵性的基建、技改、資本運(yùn)作和重組項目，并保證按期完成。按照母公司的規(guī)劃和市場需求，實施精益生產(chǎn)方式，加強(qiáng)經(jīng)營管理，開拓市場，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增加品種，創(chuàng)造名牌，嚴(yán)格質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。財務(wù)控制辦法：集團(tuán)公司對全資和控股子公司分別實行不同的財務(wù)控制辦法。對全資子公司的財務(wù)控制辦法是：集團(tuán)公司向子公司下達(dá)年度經(jīng)營計劃和基建、技術(shù)改造任務(wù)。集團(tuán)公司負(fù)責(zé)核定子公司的資本金，考核評價子公司資產(chǎn)、資金及各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成情況，定期檢查、監(jiān)督子

8、公司的資產(chǎn)運(yùn)行和財務(wù)狀況，審批子公司的年度財務(wù)預(yù)算方案，審定子公司利潤分配方案，對子公司的計劃財務(wù)管理進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督，對其財務(wù)收支、經(jīng)理離任、國有資產(chǎn)保值增值進(jìn)行直接的審計監(jiān)督。子公司負(fù)責(zé)確保國有資產(chǎn)的保值增值，執(zhí)行集團(tuán)公司國有資產(chǎn)保值增值的管理辦法，接受集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核。子公司與集團(tuán)公司之間的產(chǎn)品及勞務(wù)往來關(guān)系是商品關(guān)系，一律通過銷售結(jié)算。子公司所需貸款，實行自貸自還，集團(tuán)公司監(jiān)控貸款規(guī)模，根據(jù)子公司經(jīng)營狀況和償還能力提供擔(dān)保。子公司向集團(tuán)公司供應(yīng)產(chǎn)品的價格由雙方協(xié)商確定，一般情況下，按其社會銷售價格作一定比例的折扣。集團(tuán)公司內(nèi)部單位為子公司提供的產(chǎn)品、服務(wù)、工具、能源、原材料等

9、，原則上比照市場價格定價；子公司向社會銷售產(chǎn)品的價格應(yīng)執(zhí)行集團(tuán)公司統(tǒng)一制定的價格政策。子公司對外投資必須報集團(tuán)公司批準(zhǔn)，子公司的投資項目(不含基本建設(shè))，投資資金在50萬元以上的，須報集團(tuán)公司審批，50萬元以下的，由全資子公司自行決定，報集團(tuán)公司備案。對控股子公司的財務(wù)控制辦法是：集團(tuán)公司定期審計子公司的財務(wù)狀況和收益分配；子公司負(fù)責(zé)確保集團(tuán)公司所投資本的保值增值；子公司與集團(tuán)公司之間的產(chǎn)品和勞務(wù)往來一律以銷售方式進(jìn)行，其價格由雙方協(xié)商確定；子公司按規(guī)定向集團(tuán)公司提供各種報表。集團(tuán)的財務(wù)紀(jì)律：這主要包括以下幾個方面：統(tǒng)一規(guī)定產(chǎn)品銷售價格下限。如果有成員企業(yè)以低于價格下限的價格出售產(chǎn)品，給集團(tuán)造

10、成損失，將根據(jù)損失的大小，按一定比例扣減該成員企業(yè)的工資總額。成員企業(yè)違反集團(tuán)的銷售政策，攪亂了市場，輕者警告，重者取消該單位的產(chǎn)品銷售資格。對于各成員企業(yè)的應(yīng)收賬款和產(chǎn)成品庫存實行合并考核。要求各全資子公司和利潤中心按照集團(tuán)公司規(guī)定的開支范圍掌握制造成本、管理成本和銷售成本。集團(tuán)對這三項成本支出額實行總量監(jiān)控，只要三項支出的總額不超過集團(tuán)公司規(guī)定的限度，允許成員企業(yè)融通使用。但若支出總量超過了集團(tuán)核定的數(shù)量，就要扣減其工資總額。規(guī)定成員企業(yè)不得以任何形式對外投資。如果需要對外投資，必須由集團(tuán)審批。( 2)分權(quán)經(jīng)營體制這種體制是在統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實行分級經(jīng)營、分級核算，不僅母公司獨(dú)立核算

11、，各子公司也是一級內(nèi)部獨(dú)立核算的單位，有經(jīng)營管理自主權(quán)限。在這種體制下，母公司的主要權(quán)限是：·決定集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)、基本方針、長期計劃和利潤計劃；·擬定集團(tuán)的資金計劃和籌措資金；·決定集團(tuán)的預(yù)算，審批一定限額以上的設(shè)備投資；·制定和調(diào)整集團(tuán)的會計管理、成本計算、預(yù)算控制、內(nèi)部審計的程序；·確定集團(tuán)的人事管理的基本制度和原則；·制定集團(tuán)各子公司向總部的報告和請示制度；·協(xié)調(diào)各子公司的關(guān)系，對各子公司的工作進(jìn)行考核和評價等。子公司的主要職權(quán)是：·根據(jù)集團(tuán)的經(jīng)營方針和長期經(jīng)營計劃的要求，對本單位的生產(chǎn)技術(shù)活動進(jìn)行全面的經(jīng)營

12、管理；·采用各項措施，完成集團(tuán)給各單位規(guī)定的產(chǎn)量、產(chǎn)值、質(zhì)量、成本和利潤指標(biāo)；·編制本單位的預(yù)算、成本和利潤計劃；·決定和調(diào)整某些產(chǎn)品的價格；·制定產(chǎn)品的工藝計劃和項目的施工計劃；·制定和執(zhí)行設(shè)備的購買、維修和更新計劃；·決定屬于本單位管轄范圍的干部任免等。這是一種分散的管理制度，適用于一些特大型企業(yè)，類似事業(yè)部的分廠、分公司等。企業(yè)實行分權(quán)管理大體可采取四種形式：按產(chǎn)品分權(quán)。如電子產(chǎn)品制造企業(yè)可以根據(jù)具體情況，組建電視機(jī)分廠、收音機(jī)分廠、計算機(jī)分廠等，并賦予它們自主經(jīng)營和自負(fù)盈虧的權(quán)限。按顧客分權(quán)。如生產(chǎn)服裝企業(yè)可以分為男裝分廠、女

13、裝分廠、童裝分廠等。按顧客分權(quán)管理就是把企業(yè)按其產(chǎn)品的顧客對象劃分為若干自主經(jīng)營和自負(fù)盈虧的分廠。按職能分權(quán)。就是根據(jù)企業(yè)各部門在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的不同作用，將其劃分為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的單位。如在總廠(公司)下設(shè)供應(yīng)分公司、制造分公司、銷售分公司等。按地區(qū)分權(quán)。根據(jù)企業(yè)管轄的各生產(chǎn)經(jīng)營單位的地區(qū)分布情況，將其劃分為若干自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的單位。如在母公司下面設(shè)若干地區(qū)分公司或國外分公司等。實行這種管理體制可以充分調(diào)動企業(yè)下層組織在經(jīng)營管理方面的積極性和主動性；有利于企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)從繁忙的日常業(yè)務(wù)中解脫出來，集中考慮企業(yè)的重大問題；有利于企業(yè)對經(jīng)營環(huán)境的適應(yīng)，實行小批量、多品種生產(chǎn)；有利于克服平均

14、主義的傾向。但是，這種體制容易產(chǎn)生分散主義和本位主義，企業(yè)的人才、物資和設(shè)備調(diào)配困難，不能集中優(yōu)勢資源，甚至產(chǎn)生只顧眼前利益，忽略長遠(yuǎn)目標(biāo)的傾向。為了克服這些缺點，實行這種體制的企業(yè)應(yīng)該合理劃分核算單位，加強(qiáng)核算單位的組織建設(shè)；增強(qiáng)全局觀念，克服本位主義和分散主義傾向；加強(qiáng)業(yè)務(wù)指導(dǎo)和財務(wù)監(jiān)督。(3)統(tǒng)分結(jié)合體制這是一種由集團(tuán)統(tǒng)一核算，由所屬單位分級管理的管理形式，它是集權(quán)管理與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。采用這種管理體制的企業(yè)，集團(tuán)對整個企業(yè)的經(jīng)營好壞和盈虧負(fù)全責(zé)；在經(jīng)營管理職能方面，集團(tuán)與分廠(分公司)則各有分工。供、產(chǎn)、銷和人、財、物的重要經(jīng)營管理權(quán)力集中在集團(tuán)，而生產(chǎn)和銷售等具體業(yè)務(wù)下放給下屬

15、單位，并擁有一定相對獨(dú)立的權(quán)力。目前，鋼鐵、化工、紡織等行業(yè)的大型企業(yè)采用這種管理體制的較多。例如，新日本鋼鐵公司經(jīng)營管理共分為三級：第一級為總公司。在生產(chǎn)上，總經(jīng)理對制鐵所所長、制造部部長實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，各職能部門則從各自的專業(yè)出發(fā)協(xié)助總經(jīng)理工作。總公司的任務(wù)是：制定中長期和年度、季度計劃；接受主要的、大宗的訂貨；分配生產(chǎn)任務(wù)；采購和供應(yīng)燃料、材料；組織產(chǎn)品銷售；決定總公司所管轄的機(jī)構(gòu)設(shè)置與調(diào)整；任免總公司所管的干部等。第二級為制鐵所。它是相互獨(dú)立的一級經(jīng)營管理組織，它有一定的財權(quán)和人權(quán)，即對課以下機(jī)構(gòu)的設(shè)置和人員任免有決定權(quán)；在預(yù)備金(相當(dāng)于設(shè)備投資預(yù)算的5%)的限額內(nèi)，有權(quán)購置50萬日元以

16、下的設(shè)備。這一級有一套比較完整的職能機(jī)構(gòu)，所長一般由副經(jīng)理或董事?lián)巍５谌壥侵圃觳?。這是直接組織和指揮生產(chǎn)的基層單位，設(shè)有經(jīng)營管理方面的職能部門，其下設(shè)分廠(分公司)為生產(chǎn)第一線。這種半集權(quán)型的管理體制和經(jīng)營組織，集中了分權(quán)與集權(quán)兩種體制的優(yōu)點，對推行現(xiàn)代化管理有較強(qiáng)的適應(yīng)性。實行這種分級經(jīng)營、統(tǒng)一核算的半集權(quán)型經(jīng)營管理體制要注意以下幾點：·合理劃分母公司、子分公司的經(jīng)營管理權(quán)限；·應(yīng)該明確統(tǒng)一核算并不意味著不給企業(yè)的下層單位以一定的財權(quán)；·應(yīng)注意克服“分散主義”和“本位主義”傾向；·加強(qiáng)對經(jīng)營管理干部的培訓(xùn)；例如，三九集團(tuán)公司對成員企業(yè)實行法定代表人

17、負(fù)責(zé)制，并以此為基礎(chǔ)，處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。集團(tuán)公司對企業(yè)法定代表人賦予的權(quán)力有：擁有重大投資權(quán)，投資的決策、執(zhí)行、收益處置及投資結(jié)果均由企業(yè)法定代表人自己負(fù)責(zé)。對外投資超過100萬元的，要將投資項目可行性報告等有關(guān)材料上報集團(tuán)財務(wù)部備案；日常經(jīng)營工作的決策權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營指揮權(quán)；人事管理權(quán)，包括對職工的獎懲權(quán)；內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)；工資等收入分配權(quán)。企業(yè)的法定代表人受集團(tuán)委托，代理集團(tuán)公司經(jīng)營受委托的企業(yè)資產(chǎn)(包括國有資產(chǎn))，確保企業(yè)資產(chǎn)增值和企業(yè)盈利，集團(tuán)總部對成員企業(yè)一般只負(fù)責(zé)任命法定代表人。集團(tuán)為確保責(zé)任落實，對成員企業(yè)的法定代表人實行年薪制。集團(tuán)總部直接管理二級企業(yè)和按國家標(biāo)準(zhǔn)屬于大中型企業(yè)的

18、法定代表人、其他的分級管理。從1997年開始，集團(tuán)總部與一些二級企業(yè)簽訂了資產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，規(guī)定了確保企業(yè)資產(chǎn)保值增值，在企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率逐步降低的情況下，完成上繳集團(tuán)的利潤指標(biāo)。同時規(guī)定了對企業(yè)虧損、資產(chǎn)流失、負(fù)債率提高、完不成上繳任務(wù)的處罰辦法。這種目標(biāo)管理在給予權(quán)力和利益的同時，明確了法定代表人的責(zé)任。其優(yōu)點在于法定代表人有充分的自主權(quán)，但缺點可能是各企業(yè)追求各自的利益，對整體利益重視不夠。4母子公司的運(yùn)行機(jī)制對于母公司來說，既要維護(hù)出資者的參與管理、選擇經(jīng)營者、資產(chǎn)收益等合法權(quán)益，對子公司擁有股權(quán)性控制權(quán)和契約性支配權(quán)，從而實施有效的監(jiān)管，又要在發(fā)揮母公司主導(dǎo)作用的同時，調(diào)動子公司的積

19、極性和主動精神；對于子公司來說，既要充分行使法人財產(chǎn)權(quán)和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的自主權(quán)，享有法律上與母公司相同的民事權(quán)利，又要承當(dāng)起集團(tuán)成員企業(yè)的義務(wù)，服從集團(tuán)的整體規(guī)劃，自覺接受母公司來自產(chǎn)權(quán)方面和集團(tuán)章程規(guī)定的監(jiān)管，從而確保企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。這就需要建立完善的企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)行機(jī)制主要由下列三個方面有機(jī)構(gòu)成：（1）完善企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制。由于企業(yè)集團(tuán)除了母子公司之外，還有參股企業(yè)，因此必須制訂集團(tuán)章程，并按章程規(guī)定建立協(xié)商議事機(jī)構(gòu)，協(xié)調(diào)解決集團(tuán)發(fā)展的重大事宜。機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人由母公司董事長或總經(jīng)理擔(dān)任。機(jī)構(gòu)的日常工作由母公司的職能部門負(fù)責(zé)。對于子公司高級管理人員的考察任免，屬于控

20、股型的，由母公司推薦外派董事、監(jiān)事侯選人依照法定程序產(chǎn)生或更換；屬于全資型的，由母公司考察聘任或解聘。（2）完善一體化發(fā)展機(jī)制。對于產(chǎn)業(yè)混合型控股集團(tuán)，為了實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展目標(biāo)，必須堅持母子公司發(fā)展戰(zhàn)略一體化、投資方向一體化、項目審定一體化。子公司的發(fā)展計劃、技改投資、開發(fā)項目等要從行動上真正與集團(tuán)整體發(fā)展規(guī)劃保持一致。母公司應(yīng)對子公司的重大投資和貸款擔(dān)保項目實行審議制，規(guī)定限額以上的項目必須由子公司提供可行性報告，由母公司組織專家論證和審議才能實施，以防止和減少由于投資失誤和盲目擔(dān)保造成損失而負(fù)連帶責(zé)任。（3）完善激勵和約束機(jī)制。有約束才會有壓力和合力。要建立產(chǎn)權(quán)代表報告制度。控股公司

21、董事長和全資企業(yè)廠長、經(jīng)理作為母公司的產(chǎn)權(quán)代表，要對企業(yè)產(chǎn)權(quán)變更、重大投資項目、利潤分配方案等重大事項及時向母公司報告，根據(jù)母公司的意見和建議，影響控股子公司的決策，或者糾正全資子公司的決策。還要建立財務(wù)監(jiān)督制度、內(nèi)部審計制度等，對造成重大損失和搞虛假報表的行為，要嚴(yán)肅追究有關(guān)人員的責(zé)任。要建立外派董事、監(jiān)事工作目標(biāo)責(zé)任制，落實子公司經(jīng)理工作目標(biāo)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，對業(yè)績突出者應(yīng)予以重獎，以激勵他們?yōu)槠髽I(yè)集團(tuán)的發(fā)展貢獻(xiàn)出自己的智慧和力量。所謂股權(quán)管理，是指母公司作為控股股東，根據(jù)公司章程的規(guī)定，通過子公司法人治理結(jié)構(gòu)的運(yùn)作，參與管理及決策的管理行為。母公司選派董事、監(jiān)事組成子公司的董事會、監(jiān)事會，并擔(dān)

22、任董事長職務(wù)，要對股東會真正負(fù)起維護(hù)投資者合法權(quán)益的責(zé)任。為了加強(qiáng)對外派董事、監(jiān)事的管理，母公司要制訂和落實外派董事、監(jiān)事工作責(zé)任制，并定期進(jìn)行述職考核。二母子公司管理控制體系的基本內(nèi)容1組織結(jié)構(gòu)的搭建組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計受到組織環(huán)境、組織目標(biāo)、組織技術(shù)與組織規(guī)模的綜合影響（1）選擇與集團(tuán)戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)總部職能部門三職能部門四子公司3子公司.子公司2子公司1事業(yè)部職能部門四職能部門三職能部門二職能部門一職能部門二職能部門一（2）組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則：精干、清晰、抓關(guān)鍵（3）組織機(jī)構(gòu)各層面的功能定位集團(tuán)總部的功能定位、機(jī)構(gòu)設(shè)置及其主要職能事業(yè)部的功能定位、機(jī)構(gòu)設(shè)置及其主要職能

23、子公司的功能定位、機(jī)構(gòu)設(shè)置及其主要職能集團(tuán)總部的功能定位：決策中心、戰(zhàn)略管理中心、投資中心、資產(chǎn)管理中心、企業(yè)文化建設(shè)中心、資本運(yùn)營中心、財務(wù)管理中心、信息中心、資金結(jié)算中心總經(jīng)理辦公會是北車集團(tuán)最高決策機(jī)構(gòu)。其成員組成：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各事業(yè)部部長、總經(jīng)理辦公室主任其主要職能是：按照決定集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃：確定集團(tuán)公司發(fā)展方向和中長期經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)；決定集團(tuán)公司整體業(yè)務(wù)組合和核心業(yè)務(wù)；根據(jù)環(huán)境變化做出戰(zhàn)略變革決策；審議并通過集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、各事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃及生產(chǎn)經(jīng)營計劃。決定公司的發(fā)展規(guī)劃和資本運(yùn)營項目方案。決定集團(tuán)公司有關(guān)發(fā)展、資源配置、投資、籌融資、資本運(yùn)營、

24、分配和公司總部內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置等重大決策。聘任或解聘公司全資企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)成員及公司總部各部門負(fù)責(zé)人。按法定程序和出資比例向控股企業(yè)、參股企業(yè)委派或更換股東代表，推薦董事會、監(jiān)事會成員。擬定公司章程修改方案。決定公司其他重大事項。決定集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)：根據(jù)集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和和內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，決定集團(tuán)總部的機(jī)構(gòu)設(shè)置和子公司的重組、調(diào)整。制定公司章程修改方案。決定集團(tuán)內(nèi)部高級管理人員的任免：決定各事業(yè)部部長和集團(tuán)總部各職能部門負(fù)責(zé)人的培養(yǎng)、選拔和任免；決定各事業(yè)部財務(wù)總監(jiān)的任免。制定公司的基本管理制度。決定集團(tuán)投融資、企業(yè)購并、資產(chǎn)重組等資本經(jīng)營重大事項。決定集團(tuán)內(nèi)部的重大事項。推動企業(yè)文化建設(shè)

25、。在總經(jīng)理辦公會下成立若干個專家委員會：戰(zhàn)略與投資委員會其組成為：總經(jīng)理、分管副總經(jīng)理、外聘經(jīng)濟(jì)學(xué)家、國家高級政策研究人員、鐵道部發(fā)展規(guī)劃專家、戰(zhàn)略管理專家、投資專家。其主要職能是：技術(shù)委員會：其組成為：分管技術(shù)的副總經(jīng)理、內(nèi)部技術(shù)咨詢專家組成員、外聘鐵路裝備技術(shù)專家、國內(nèi)外機(jī)車車輛技術(shù)專家、有關(guān)院校知名教授其主要職能是：審計委員會：其成員組成：其主要職能是：人力資源管理委員會：其成員組成：其主要職能是：集團(tuán)內(nèi)部高級管理人員的提名、考核資產(chǎn)管理委員會其成員組成：其主要職能是：企業(yè)文化建設(shè)委員會其成員組成：其主要職能是：同時，建議在集團(tuán)總部設(shè)置以下部門：戰(zhàn)略規(guī)劃部、財務(wù)管理部（會計核算、資金管理

26、、財務(wù)管理、稅務(wù)、制度的制定）、審計部、人力資源部（總量控制、關(guān)鍵人物的選拔、培訓(xùn)、）、資產(chǎn)管理部（改制、資產(chǎn)使用調(diào)撥、投資、考核）、企業(yè)文化建設(shè)部、總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理辦公室：其主要職能是：行政事務(wù)、信息中心、法律事務(wù)、公關(guān)在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，參與集團(tuán)重大事項，搞好服務(wù)，指導(dǎo)和參與集團(tuán)直屬企業(yè)辦公室工作。是督促檢查、綜合協(xié)調(diào)集團(tuán)所屬公司開展工作的職能部門資產(chǎn)管理部：改制協(xié)調(diào)、資產(chǎn)調(diào)撥、資產(chǎn)重組財務(wù)管理部：會計核算、資金管理、財務(wù)管理、稅務(wù)、制度的制定計劃財務(wù)部是公司進(jìn)行財務(wù)計劃管理、資金管理、財務(wù)風(fēng)險分析、權(quán)屬企業(yè)財務(wù)監(jiān)督審計、公司日常財務(wù)會計核算的職能部門。具體職責(zé)如下：經(jīng)濟(jì)指標(biāo)計劃；資金管理

27、；財務(wù)風(fēng)險分析；權(quán)屬企業(yè)財務(wù)監(jiān)管及審計；財務(wù)會計核算及管理等。資本管理部資本管理部是公司投資的運(yùn)營監(jiān)管機(jī)構(gòu)。資本管理部主要負(fù)責(zé)對公司存量資產(chǎn)實施管理，通過外派人員對控股、參股和公司享有債權(quán)企業(yè)的重大經(jīng)營決策進(jìn)行監(jiān)管，對權(quán)屬企業(yè)實施監(jiān)管職能。其主要職能是：承擔(dān)資本保值增值、財務(wù)管理、會計核算、資金綜合籌措管理的綜合職能部門。主要負(fù)責(zé)制定集團(tuán)公司資金及投資的中長期規(guī)劃，會計核算管理，資金管理和調(diào)度，投資項目的財務(wù)審核，參與投資評價等工作。下設(shè)會計核算、資金預(yù)算、資產(chǎn)管理三個部門。其中：會計部以利潤為中心，編制資本保值增值計劃，并組織實施；參與測算制定集團(tuán)內(nèi)部資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制；負(fù)責(zé)集團(tuán)各事業(yè)部及所屬控

28、股公司的財務(wù)監(jiān)督和財務(wù)核算管理。資金部：編制年度資金周轉(zhuǎn)計劃，做好月、季、年度資金分析；負(fù)責(zé)資金的綜合籌措，合理的調(diào)度;負(fù)責(zé)集團(tuán)公司內(nèi)部資金管理工作。投資部：負(fù)責(zé)投資項目的財務(wù)審核，參與投資評價，負(fù)責(zé)投資項目及投資收益的管理。集團(tuán)公司財務(wù)干部實行委派制與資質(zhì)認(rèn)證制。集團(tuán)所屬大型控股公司特別是上市公司，總會計師、財務(wù)經(jīng)理實行集團(tuán)公司總部委派制，在公司籌備過程中即行派入籌建班子。一般類型的下屬企業(yè)財務(wù)經(jīng)理由集團(tuán)總部進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)證該公司總經(jīng)理選聘。財務(wù)部門作為集團(tuán)公司的核心職能部門，財務(wù)管理不再局限于記帳、算帳和資金收付，而擴(kuò)展到了資金籌措及運(yùn)用，資本結(jié)構(gòu)的平衡，長期投資的管理和監(jiān)控，短期資產(chǎn)的控制，

29、企業(yè)資本長期保值增值的預(yù)測和規(guī)劃，風(fēng)險分析和控制等領(lǐng)域；財務(wù)管理從事后控制為主，轉(zhuǎn)向事前、事中控制為主，并通過預(yù)測分析，參與經(jīng)營決策。建立健全集團(tuán)公司有關(guān)財務(wù)管理制度，逐步實現(xiàn)規(guī)范化管理。集團(tuán)財務(wù)部本著“業(yè)務(wù)開拓、機(jī)制搞活、操作規(guī)范、制度健全”的原則，一方面大力支持業(yè)務(wù)部門和子公司開拓新的業(yè)務(wù)，另一方面又扎扎實實地強(qiáng)化內(nèi)部管理。制定各項管理制度，如財務(wù)管理制度、內(nèi)部審計制度、投資管理制度、資金管理制度、費(fèi)用支出管理制度、國際結(jié)算辦法、出口退稅管理制度等。其次是根據(jù)特定時期的宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢，制訂相應(yīng)規(guī)范經(jīng)營，防范風(fēng)險的財務(wù)管理政策。戰(zhàn)略規(guī)劃部：戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理制度的制定，戰(zhàn)略規(guī)劃部

30、是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃平臺、法律政策平臺和信息平臺。具體職能包括以下幾個方面：對公司發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行籌劃，為公司領(lǐng)導(dǎo)決策提供服務(wù)；參與公司長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃的編制；進(jìn)行市場分析研究，并制定應(yīng)對策略；為公司提供政策法規(guī)服務(wù)；草擬公司年度計劃、總結(jié)和報告等文件。人力資源部：人力資源部是負(fù)責(zé)公司人力資源開發(fā)與管理、內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員編制、勞動工資與福利管理工作的職能部門。其主要職責(zé)是：一、負(fù)責(zé)公司人力資源的總體規(guī)劃和相關(guān)規(guī)章制度的制訂1.負(fù)責(zé)制訂公司人力資源總體規(guī)劃。2. 研究制訂公司人力資源管理的改革方案和各項規(guī)章制度并組織實施。3. 對業(yè)務(wù)部門和分、子公司執(zhí)行人力資源管理各項規(guī)章制度情況進(jìn)行督促檢查。二、負(fù)責(zé)公

31、司總部和分、子公司由總部管理的員工的人事管理工作1. 根據(jù)人力資源需求計劃，組織實施員工招聘。2. 組織實施員工年度考核、任期考核，指導(dǎo)、督促員工日?？己斯ぷ鳌?3. 負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)干部選拔、培養(yǎng)和職務(wù)任免的承辦工作。4.負(fù)責(zé)員工日常調(diào)配工作。5. 負(fù)責(zé)對分、子公司人力資源負(fù)責(zé)人任免的審核批復(fù)，并會同有關(guān)部門對財務(wù)、審計負(fù)責(zé)人的任免進(jìn)行審核批復(fù)。6.負(fù)責(zé)總部各部門招聘人員的基本條件審查，并按規(guī)定辦理聘用手續(xù)。三、制訂公司勞動合同管理辦法并組織實施。四、研究建立健全公司激勵報酬體系1. 建立公司員工激勵、約束機(jī)制，組織實施員工股票期權(quán)計劃和儲蓄性持股計劃。2. 建立和完善符合公司特點的員工薪酬制度，并

32、組織實施。3.研究制訂公司系統(tǒng)勞動工資計劃，負(fù)責(zé)公司系統(tǒng)工資總額管理。4.建立和完善員工福利、保險制度，并組織實施。5. 參與公司考核指標(biāo)體系和目標(biāo)責(zé)任制的制訂。五、負(fù)責(zé)員工教育培訓(xùn)工作1.制訂公司人才培訓(xùn)戰(zhàn)略和實施計劃。2. 指導(dǎo)和督促公司各層次員工培訓(xùn)計劃的落實。3. 組織實施中、高層管理人員的管理培訓(xùn)及總部員工通用技能培訓(xùn)。六、負(fù)責(zé)公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員編制管理工作1. 組織制訂公司總部機(jī)構(gòu)設(shè)置方案及人員編制計劃。2. 組織制訂公司總部部門職責(zé)。3.組織制訂公司關(guān)鍵崗位的崗位職責(zé)。七、承辦公司股東會、董事會有關(guān)人事議案。八、指導(dǎo)分、子公司人力資源管理工作。投資發(fā)展部：其主要職能是：審計部

33、：其主要職能是：1、組織開展好全公司系統(tǒng)的內(nèi)部審計工作，維護(hù)企業(yè)權(quán)益，保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)不受損失；2、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營監(jiān)督，依法審計，公正對被審計單位或個人作出評價，揭露企業(yè)內(nèi)部存在的問題，有效地制止違法違規(guī)行為；3、指出企業(yè)內(nèi)部管理中不合理的方面，并提出改善意見，促進(jìn)企業(yè)管理水平的提高；4、參與公司生產(chǎn)、經(jīng)營活動，為公司經(jīng)營決策進(jìn)行法律咨詢，提供法律依據(jù)；5、參與重大經(jīng)濟(jì)合同的談判、簽約，并審閱公司及各直屬企業(yè)的經(jīng)濟(jì)合同、勞動合同；6、參與制定、審閱公司的有關(guān)規(guī)章制度；7、進(jìn)行法律知識培訓(xùn)，提高全體職工的法律意識。8、密切與公、檢、法等職能部門的聯(lián)系，辦理各類案件（含案件的舉報、起訴、辦理），為公

34、司挽回?fù)p失；9、對公司內(nèi)部干部、職工違紀(jì)行為進(jìn)行查處；國際市場部：其主要職能是：企業(yè)文化部：其主要職能是：資本運(yùn)營部：資本運(yùn)營部是公司的資本運(yùn)營操作執(zhí)行部門。資本運(yùn)營部主要從事公司存量資產(chǎn)的運(yùn)營和增量投資操作，通過采用合法、正確和科學(xué)的資本運(yùn)營操作手段和資本運(yùn)營渠道完成公司的融資、投資和資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)。事業(yè)部事業(yè)部的功能定位：利潤中心、經(jīng)營管理中心、研發(fā)中心、市場營銷中心、資產(chǎn)重組中心事業(yè)部的決策：實行部長負(fù)責(zé)制，由事業(yè)部部長根據(jù)需要隨時召開經(jīng)營工作會議，決定事業(yè)部重大決策事項。事業(yè)部采取直線職能制的管理方式。事業(yè)部的職能部門設(shè)置：市場、研發(fā)、財務(wù)（預(yù)算、控制、監(jiān)控）、人力資源、企業(yè)管理（改制）

35、、行政辦根據(jù)不同階段設(shè)置不同部門，由各階段事業(yè)部的中心任務(wù)決定。在重組改制階段，部門設(shè)置應(yīng)考慮改制工作需要，建議設(shè)置資產(chǎn)管理與調(diào)配、法律事務(wù)、人力資源、財務(wù)管理、市場營銷、審計監(jiān)察等職能部門。同時要確保各工廠正常經(jīng)營工作不受影響。在改制后階段，事業(yè)部應(yīng)集中經(jīng)營管理，實行集權(quán)與分權(quán)管理相結(jié)合的辦法，對不同子公司采取不同的管理控制方法。如對組建的股份公司，代理行使出資人權(quán)利，主要通過影響董事會和經(jīng)營班子來控制股份公司，因此要建立完善的控制體系。對在存續(xù)企業(yè)基礎(chǔ)上成立的各有限公司，也以采取母子公司控制方式較好。三級子公司的功能定位：利潤中心或成本中心，對股份公司下的研發(fā)中心，建議實行費(fèi)用中心的管理方

36、式，對股份公司下的生產(chǎn)制造中心，建議實行成本中心的管理方式，對股份公司下的銷售中心，建議實行利潤中心的管理方式；2管理控制的基本途徑與方法華源集團(tuán)對所屬子公司通過四種方式進(jìn)行控制：一是資產(chǎn)控制。建立以資產(chǎn)為紐帶的母子公司關(guān)系。二是戰(zhàn)略及投資控制，子公司的重大投資應(yīng)符合集團(tuán)總體戰(zhàn)略，并由母公司派往子公司董事會中的董事，通過行使表決權(quán)來決定其投資是否實施。三是人事控制。四是財務(wù)控制，在財務(wù)預(yù)算、核算、收益分配上進(jìn)行控制。集團(tuán)公司對下屬企業(yè)主要通過以下五種途徑進(jìn)行控制：人事控制：集團(tuán)總部通過行使聘任、解聘（任免）權(quán)，或通過控制、影響子公司董事會，控制事業(yè)部、子公司的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人。關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人包括：各事業(yè)

37、部部長、副部長，各子公司經(jīng)理班子，事業(yè)部財務(wù)總監(jiān)，子公司財務(wù)總監(jiān)。原則：下管一級，提名半級，下一級對主管領(lǐng)導(dǎo)、對提名人負(fù)責(zé)具體做法：集團(tuán)總部：各事業(yè)部部長的聘任、解聘由總經(jīng)理提名，報總經(jīng)理辦公會審批；各事業(yè)部財務(wù)總監(jiān)由主管副總經(jīng)理（或集團(tuán)公司財務(wù)總監(jiān)）提名，報總經(jīng)理辦公會審批；集團(tuán)總部各職能部門正職負(fù)責(zé)人的聘任、解聘，由主管副總經(jīng)理提名，報總經(jīng)理辦公會審批，各職能部門副職負(fù)責(zé)人的聘任、解聘，由部門正職負(fù)責(zé)人提名，報總經(jīng)理辦公會審批。事業(yè)部：事業(yè)部副部長的聘任、解聘，由事業(yè)部部長提名，報總經(jīng)理辦公會審批；事業(yè)部各職能部門負(fù)責(zé)人的聘任、解聘，由主管副部長提名，報事業(yè)部部長審批；事業(yè)部下屬各子公司正

38、職負(fù)責(zé)人的聘任、解聘，由事業(yè)部部長提名，報總經(jīng)理辦公會審批，副職的聘任、解聘由正職提名，報事業(yè)部部長審批。子公司：下屬經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人的聘任、解聘，由各子公司自行決定，但要報集團(tuán)公司主管部門備案。權(quán)限控制：集團(tuán)總部的權(quán)限和子公司的權(quán)限是確定的，權(quán)限控制的核心是對事業(yè)部的分權(quán)。此處的權(quán)限指的是組織的權(quán)限，而非個人的職權(quán)授權(quán)的內(nèi)容、對象，如何授權(quán)控制渠道、控制方式、授權(quán)制度：集團(tuán)總部：行使出資人權(quán)利，包括經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)和監(jiān)督權(quán)；擁有戰(zhàn)略決策權(quán)、對外投資權(quán)、重大資本性支出權(quán)、重大資產(chǎn)處置權(quán)、開設(shè)子公司權(quán)、重大合同、抵押、擔(dān)保、重大信用政策制定權(quán)、年度經(jīng)營計劃和預(yù)決算審批權(quán)、重大技改和基建投資權(quán)、子公司

39、權(quán)益性資本增減的審批權(quán)、子公司的分立、合并、解散權(quán)，等重大事項決策權(quán)限；事業(yè)部：子公司：按照中國北方機(jī)車車輛工業(yè)集團(tuán)公司章程，集團(tuán)公司總部擁有以下權(quán)限：1在國家對國有企業(yè)統(tǒng)一征收國有資產(chǎn)收益前，公司及所屬企業(yè)的國有資產(chǎn)收益和國有資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、變現(xiàn)收入，由集團(tuán)公司集中用于國有資本的再投入和結(jié)構(gòu)調(diào)整。國家可通過法定程序，對集團(tuán)公司的資產(chǎn)收益予以調(diào)用。2按照國家有關(guān)法規(guī)，對所屬企業(yè)的國有資產(chǎn)，屬公司職權(quán)范圍內(nèi)的，可自主決定（對公司制企業(yè)需通過股東會、董事會決定或參與決定，下同）重組、轉(zhuǎn)讓、租賃與購并，并依法決定所屬企業(yè)的存續(xù)、合并、分立或解散。3公司按國家現(xiàn)行項目審批權(quán)限，管理公司及所屬企業(yè)的投資項目；

40、依法決定所屬企業(yè)的經(jīng)營方式、分配方式和重大生產(chǎn)經(jīng)營決策。4根據(jù)國家有關(guān)政策，經(jīng)國務(wù)院主管部門批準(zhǔn)，公司享有一定的外事審批權(quán)、外貿(mào)經(jīng)營權(quán)、對外投融資權(quán)、對外工程承包權(quán)和勞務(wù)合作權(quán)。5自主決定公司內(nèi)部管理體制和機(jī)構(gòu)設(shè)置。任免和管理全資企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)成員以及公司總部各部門負(fù)責(zé)人，按法定程序和出資比例，向控股企業(yè)和參股企業(yè)委派或更換股東代表，推薦董事會、監(jiān)事會成員。6統(tǒng)籌管理公司及所屬企業(yè)的涉外工作。公司出國審批權(quán)限按國家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。7國務(wù)院及有關(guān)部門授予的其他權(quán)限。總經(jīng)理擁有以下職權(quán)：1貫徹執(zhí)行國家的法律、法規(guī)和方針、政策，執(zhí)行國務(wù)院的決議，向國務(wù)院及有關(guān)部門和單位報告工作。2組織制定和實施公司發(fā)展規(guī)

41、劃和重大資本運(yùn)營項目方案。3組織制定和實施公司年度經(jīng)營計劃和投融資計劃。4組織制定和實施公司年度財務(wù)預(yù)、決算方案。5組織審定公司內(nèi)部的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案。6召集并主持總經(jīng)理辦公會議。7行使國務(wù)院及有關(guān)部門授予的其他職權(quán)。財務(wù)控制：會計核算、內(nèi)部審計、財務(wù)預(yù)算管理、財務(wù)人員管理財務(wù)控制制度：包括以下內(nèi)容：一是財務(wù)控制的目標(biāo)定位。二是建立責(zé)任預(yù)算制度：預(yù)算控制三是建立財務(wù)報告制度，主要內(nèi)容有：財務(wù)信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財務(wù)報告標(biāo)準(zhǔn)、財務(wù)報告內(nèi)容結(jié)構(gòu)、財務(wù)報告組織程序、財務(wù)報告反饋制度、財務(wù)報告牽制制度四是財務(wù)總監(jiān)委派制度：人員控制集團(tuán)總部員工招聘權(quán)干部任免權(quán)干部考核權(quán)員工處分權(quán)事業(yè)部干部考核權(quán)員工

42、處分權(quán)干部任免權(quán)子公司干部考核權(quán)干部任免權(quán)員工處分權(quán)集團(tuán)總部：事業(yè)部：子公司：信息控制：經(jīng)營信息、財務(wù)信息、專項信息總經(jīng)理辦公會戰(zhàn)略發(fā)展委員會技術(shù)委員會審計委員會考核與薪酬委員會財務(wù)管理部總經(jīng)理辦公室室室戰(zhàn)略規(guī)劃部審計部企業(yè)文化部人力資源部資產(chǎn)管理部信息中心內(nèi)部審計財務(wù)管理會計核算配件事業(yè)部機(jī)車事業(yè)部貨車事業(yè)部客車事業(yè)部建立若干報告制度：集團(tuán)總部：事業(yè)部：子公司：考核與激勵：集團(tuán)總部員工招聘權(quán)干部任免權(quán)干部考核權(quán)員工處分權(quán)事業(yè)部干部考核權(quán)員工處分權(quán)干部任免權(quán)子公司干部考核權(quán)干部任免權(quán)員工處分權(quán)集團(tuán)總部：事業(yè)部：子公司：3核心管理控制系統(tǒng)的設(shè)計：戰(zhàn)略管理系統(tǒng)：附：中國北車集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃管理暫行

43、辦法第一章 總則為了強(qiáng)化集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)重大經(jīng)營活動的指導(dǎo)作用，提高集團(tuán)公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制的能力，確保集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略方針與目標(biāo)的貫徹和落實，結(jié)合集團(tuán)公司及所屬企業(yè)管理實際，制定本辦法。本辦法所稱企業(yè)是指中國北車集團(tuán)公司全資或控股的獨(dú)立法人實體。第二章 戰(zhàn)略規(guī)劃管理2.1戰(zhàn)略規(guī)劃管理是保證集團(tuán)公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略方向和目標(biāo)順利實現(xiàn)所采取的管理方式。中國北車集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃管理在組織上由集團(tuán)公司高級領(lǐng)導(dǎo)層、總部各部室和集團(tuán)公司所屬各單位三個層面構(gòu)成。在內(nèi)容上由集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、職能戰(zhàn)略規(guī)劃以及所屬單位的戰(zhàn)略實施計劃組成。根據(jù)規(guī)劃期長短又分為中長期規(guī)劃和短期計劃。2.1.1 中長期規(guī)劃（510年規(guī)

44、劃）是集團(tuán)公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，從集團(tuán)公司整體（或職能部門）的業(yè)務(wù)發(fā)展需要出發(fā)，制定的總體（或職能業(yè)務(wù)范圍內(nèi)）發(fā)展戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景規(guī)劃。集團(tuán)公司所屬企業(yè)是集團(tuán)公司戰(zhàn)略實施的業(yè)務(wù)單位，集團(tuán)公司對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位實行戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和提供服務(wù)。集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃通過集團(tuán)公司總部各部門的職能戰(zhàn)略規(guī)劃分解細(xì)化，并落實到集團(tuán)公司所屬各單位的戰(zhàn)略實施計劃、兩年滾動計劃、年度經(jīng)營計劃和專項計劃中，得到貫徹、落實和實施。2.1.2 短期計劃（包括年度計劃、兩年滾動計劃）是實現(xiàn)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的重要保證。在計劃期內(nèi)，企業(yè)按照戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施計劃的方針和目標(biāo)要求，通過各年度經(jīng)營計劃和兩年滾動計劃的編制實施，保證集團(tuán)公司各

45、項戰(zhàn)略規(guī)劃指標(biāo)和戰(zhàn)略措施的完成。2.2 集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃是集團(tuán)公司及其所屬單位開展經(jīng)營活動的綱領(lǐng)性文件，各單位必須按照戰(zhàn)略規(guī)劃的方針和目標(biāo)要求，積極組織編制職能戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施計劃，并依此編制兩年滾動計劃和年度經(jīng)營計劃，指導(dǎo)企業(yè)開展各項經(jīng)營活動，保證各項指標(biāo)和措施的順利完成。2.3 各單位要明確戰(zhàn)略實施計劃的主管部門和責(zé)任人，負(fù)責(zé)此項工作。第三章 組織結(jié)構(gòu)和職能3.1 集團(tuán)公司總經(jīng)理辦公會是集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略的決策者。3.1.1 確定集團(tuán)公司中長期宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向。3.1.2 決定集團(tuán)公司整體業(yè)務(wù)組合和核心業(yè)務(wù)。3.1.3 根據(jù)環(huán)境變化做出戰(zhàn)略變革決策。3.1.4 審議并通過集團(tuán)公司戰(zhàn)略

46、規(guī)劃、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃及所屬企業(yè)戰(zhàn)略實施計劃。3.2規(guī)劃發(fā)展部是集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的主管部門。其主要職責(zé)是： 負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃的管理。 負(fù)責(zé)制定集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃。匯總和編制集團(tuán)公司綜合計劃，上報國家有關(guān)部委及下達(dá)到集團(tuán)公司所屬企業(yè)。3.2.3指導(dǎo)集團(tuán)公司所屬企業(yè)編制戰(zhàn)略實施計劃和兩年滾動計劃。3.2.4 推進(jìn)、落實、檢查評價戰(zhàn)略規(guī)劃的實施結(jié)果。3.2.5 向總經(jīng)理辦公會反饋戰(zhàn)略規(guī)劃評價信息。3.3集團(tuán)公司總部各部室是集團(tuán)公司職能戰(zhàn)略規(guī)劃的主管部門。3.3.1集團(tuán)公司總部各部室依據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，制定各項業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略發(fā)展方向和遠(yuǎn)景規(guī)劃。3.3.2 制定集團(tuán)公司各職能戰(zhàn)略規(guī)劃。3.3.3 對集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃

47、的目標(biāo)、措施按年度逐項分解，并落實到集團(tuán)公司所屬企業(yè)，下達(dá)年度業(yè)務(wù)分解指標(biāo)和兩年滾動計劃指標(biāo)。3.3.4 指導(dǎo)企業(yè)完成各項業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。3.3.5 對職能戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行實施效果控制和結(jié)果評價。3.3.6 向集團(tuán)公司歸口部門反饋評價信息。3.4 集團(tuán)公司所屬企業(yè)是集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的業(yè)務(wù)單位。3.4.1 確定企業(yè)在計劃期內(nèi)的發(fā)展方向和遠(yuǎn)景規(guī)劃。3.4.2 圍繞集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定企業(yè)戰(zhàn)略實施計劃。3.4.3 編制企業(yè)兩年滾動計劃和年度經(jīng)營計劃。3.4.4 組織落實戰(zhàn)略實施計劃、年度經(jīng)營計劃和滾動計劃。3.4.5 評價戰(zhàn)略實施計劃的實施結(jié)果。3.4.6 向集團(tuán)公司反饋戰(zhàn)略規(guī)劃實施信息和評

48、價結(jié)果。第四章 規(guī)劃和計劃的編制4.1 戰(zhàn)略規(guī)劃編制4.1.1 規(guī)劃發(fā)展部在搜集整理有關(guān)法律、法規(guī)、行業(yè)政策與動態(tài)，以及總結(jié)上一戰(zhàn)略期內(nèi)戰(zhàn)略實施評價結(jié)果以及集團(tuán)公司內(nèi)外部環(huán)境因素等信息的基礎(chǔ)上，提出集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略方針和發(fā)展方向，提交集團(tuán)公司總經(jīng)理辦公會討論。4.1.2按照集團(tuán)公司總經(jīng)理辦公會確定的總體戰(zhàn)略方針和發(fā)展方向，制定戰(zhàn)略實施保證措施，并起草集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃綱要（草案）；征求各部室意見。4.1.3 規(guī)劃發(fā)展部修改、補(bǔ)充和完善戰(zhàn)略規(guī)劃綱要（草案）。4.1.4 下發(fā)集團(tuán)公司各單位，征求修改意見。4.1.5 討論修改戰(zhàn)略規(guī)劃綱要（草案）。4.1.6 總經(jīng)理辦公會討論通過戰(zhàn)略規(guī)劃綱要（草案）。

49、4.1.7 以中國北車集團(tuán)公司文件形式印發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃綱要。4.2 職能戰(zhàn)略規(guī)劃制定4.2.1 集團(tuán)公司總部各部室依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃綱要提出的各項指標(biāo)和戰(zhàn)略措施，總結(jié)上期評價結(jié)果，細(xì)化各項戰(zhàn)略措施，編制本部門職能戰(zhàn)略規(guī)劃。4.2.2職能戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)規(guī)劃發(fā)展部會簽，集團(tuán)公司主管領(lǐng)導(dǎo)審批后實施。4.3 戰(zhàn)略實施計劃制定4.3.1 集團(tuán)公司所屬企業(yè)以集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃為指針，緊密圍繞集團(tuán)公司戰(zhàn)略方針、目標(biāo)和指導(dǎo)思想，結(jié)合各自生產(chǎn)經(jīng)營實際，編制戰(zhàn)略實施計劃。4.3.2 戰(zhàn)略實施計劃經(jīng)企業(yè)最高層行政會議討論通過，報集團(tuán)公司核準(zhǔn)實施。4.4 年度計劃和滾動計劃制定4.4.1 以集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃為指針，以集團(tuán)公司職能部門

50、按年度分解和細(xì)化到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略單位的目標(biāo)與戰(zhàn)略措施為依據(jù)，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略實施計劃的完成，編制企業(yè)年度計劃和2年滾動計劃。4.4.2年度經(jīng)營計劃經(jīng)企業(yè)最高層行政會議討論通過后實施。4.4.3每年10月底前，企業(yè)各專項計劃與企業(yè)滾動計劃一同編報完成，并報集團(tuán)公司主管部門核準(zhǔn)。第五章 戰(zhàn)略規(guī)劃的貫徹落實戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，以集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、企業(yè)的戰(zhàn)略實施計劃、年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃和兩年滾動計劃的貫徹落實為目標(biāo)，以順暢的信息反饋渠道為保證，以戰(zhàn)略評價為基礎(chǔ)，以企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制（或效績評價）考核為手段，促進(jìn)和確保戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的貫徹落實，集團(tuán)公司規(guī)劃發(fā)展部負(fù)責(zé)對戰(zhàn)略實施計劃進(jìn)行年度評價。第六章 評價與調(diào)整6.1

51、集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃評價與調(diào)整6.1.1 每年11月第三周，集團(tuán)公司規(guī)劃發(fā)展部組織戰(zhàn)略規(guī)劃年度評價會議，重點檢查和總結(jié)集團(tuán)公司各項戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況、重點戰(zhàn)略措施的落實進(jìn)度以及重大經(jīng)營決策對集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略實施的作用等內(nèi)容。評價意見報集團(tuán)公司總經(jīng)理辦公會。6.1.2 當(dāng)重大環(huán)境因素發(fā)生變化時，規(guī)劃發(fā)展部可根據(jù)需要提出戰(zhàn)略規(guī)劃變革和調(diào)整方案，上報集團(tuán)公司高級領(lǐng)導(dǎo)層。6.1.3集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整由集團(tuán)公司總經(jīng)理辦公會討論通過后實施。6.2 職能戰(zhàn)略規(guī)劃評價與調(diào)整6.2.1 每年11月第一周，集團(tuán)公司總部各部室組織職能戰(zhàn)略規(guī)劃年度評價會議，重點評價和總結(jié)職能戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況、重點職能戰(zhàn)略措施的落實進(jìn)

52、度以及重大經(jīng)營決策對集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略實施的作用等內(nèi)容。評價意見以書面形式報集團(tuán)公司規(guī)劃發(fā)展部。6.2.2 當(dāng)重大環(huán)境因素發(fā)生變化時，各部室提出戰(zhàn)略規(guī)劃變革和調(diào)整方案，規(guī)劃發(fā)展部會簽，主管領(lǐng)導(dǎo)審批后，上報集團(tuán)公司高級領(lǐng)導(dǎo)層。6.2.3職能戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整由集團(tuán)公司總經(jīng)理辦公會討論通過后實施。6.3 戰(zhàn)略實施計劃評價與調(diào)整6.3.1 集團(tuán)公司所屬企業(yè)戰(zhàn)略實施計劃評價與年度計劃及滾動計劃評價同時進(jìn)行，統(tǒng)稱計劃評價。6.3.2 每年10月第一周，集團(tuán)公司所屬企業(yè)主管部門組織年度計劃評價會議，重點檢查和總結(jié)各項經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)計劃的完成情況、重大經(jīng)營決策的落實情況以及重大經(jīng)營決策是否符合集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施等

53、內(nèi)容。評價意見以書面形式報集團(tuán)公司規(guī)劃發(fā)展部。6.3.3 當(dāng)重大環(huán)境因素發(fā)生變化，主要經(jīng)營技術(shù)指標(biāo)需要調(diào)整時，由企業(yè)最高層行政會議討論通過后，上報集團(tuán)公司主管部門審批。6.3.4戰(zhàn)略實施計劃調(diào)整由集團(tuán)公司規(guī)劃發(fā)展部審批后實施。第七章 考 核7.1戰(zhàn)略實施計劃的方針目標(biāo)及保證措施、融資投資項目、重大經(jīng)營決策、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動及貫徹落實集團(tuán)公司各項決策等實施情況，納入企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制（或效績評價）考核辦法中一并進(jìn)行考核。7.2專項計劃考核內(nèi)容參照有關(guān)管理辦法執(zhí)行。本辦法由中國北車集團(tuán)規(guī)劃發(fā)展部負(fù)責(zé)解釋。集團(tuán)總部：戰(zhàn)略與投資委員會負(fù)責(zé)：規(guī)劃發(fā)展部負(fù)責(zé)：事業(yè)部：事業(yè)部對應(yīng)職能部門負(fù)責(zé)制定事業(yè)部的業(yè)務(wù)

54、發(fā)展戰(zhàn)略、編制年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃子公司：組織實施本單位的生產(chǎn)經(jīng)營計劃經(jīng)營管理體制： 集團(tuán)總部：事業(yè)部：子公司：財務(wù)管理體制：財務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)、資金管理制度、會計核算制度、審計制度、投資決策和資產(chǎn)處置審批制度信息管理系統(tǒng)（報告系統(tǒng)）授權(quán)制度國有資產(chǎn)管理制度人力資源管理制度總經(jīng)理辦公會議事制度財務(wù)總監(jiān)工作制度薪酬制度考核制度第三節(jié) 一、財務(wù)管理體制及其與經(jīng)營管理體制比較二、財務(wù)管理體制設(shè)計的原則第四節(jié) 財務(wù)組織與決策制度一、母公司董事會及其職責(zé)權(quán)限二、集團(tuán)財務(wù)總部及其職責(zé)權(quán)限三、內(nèi)部結(jié)算中心/財務(wù)公司及其職責(zé)權(quán)限四、子公司財務(wù)部及其職責(zé)權(quán)限五、事業(yè)部財務(wù)機(jī)構(gòu)及其職責(zé)權(quán)限第五節(jié) 財務(wù)控制制度一、財務(wù)控制目標(biāo)定位二、責(zé)任預(yù)算制度三、財務(wù)報告制度（一）財務(wù)信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（二）財務(wù)報告標(biāo)準(zhǔn)（三）財務(wù)報告內(nèi)容結(jié)構(gòu)（四）財務(wù)報告組織程序（五）財務(wù)報告反饋制度（六）財務(wù)報告牽制制度四、財務(wù)總監(jiān)委派制度1預(yù)算管理基礎(chǔ)預(yù)算管理是將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置