企業(yè)競爭模擬——理論分析與講解

1、企業(yè)競爭模擬 理論分析與講解在企業(yè)競爭模擬中， 融會了生產(chǎn)制造企業(yè)的生產(chǎn)、 物流、市場、財務(wù)、人力資源、研發(fā)、戰(zhàn)略發(fā)展等眾多方面。在BizSim 企業(yè)競爭模擬對抗中，主要可從以下幾個方面進行理論分析與講解：戰(zhàn)略管理、團隊構(gòu)建、產(chǎn)品戰(zhàn)略、生產(chǎn)管理、市場營銷、財務(wù)管理、數(shù)學建模、評分標準、競爭分析等。理論分析的目的在于更好的指導實踐，優(yōu)化公司決策。一、企業(yè)戰(zhàn)略概述 每個成功的企業(yè)都有一個好的戰(zhàn)略，失敗的企業(yè)背后往往隱藏著錯誤的戰(zhàn)略? 奮斗目標 公司價值最大化，即七項指標綜合評分最高首先要明確公司的奮斗目標，公司的目標永遠都是公司價值最大化。在商戰(zhàn)模擬中，公司價值最大化就體現(xiàn)為七項指標總和評分最高。

2、目標的實現(xiàn)過程即為公司戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行過程。每一個管理團隊在接手自己的企業(yè)之時，都應(yīng)該在仔細分析歷史資料和對手以及評判標準的基礎(chǔ)上為自己的企業(yè)制定一套完整的發(fā)展戰(zhàn)略。? 發(fā)展戰(zhàn)略? 時間上的長期和短期戰(zhàn)略短期戰(zhàn)略即階段戰(zhàn)略。如果我們模擬的是 8 期的話，我們可以把第 1、2 期作為第一階段，第 3、4、5（6）期作為第二階段，剩下的（ 6）、7、8 期作為第三階段。在這三個階段企業(yè)的發(fā)展重心和發(fā)展策略完全不同，開局重在擴張節(jié)奏以及產(chǎn)品開發(fā)和市場進入策略抉擇； 第二階段重點在于權(quán)衡并協(xié)調(diào)好產(chǎn)品的“量”與“質(zhì)”，在原始積累的同時做大最大限度擴張；第三階段重點在于如何調(diào)整各項指標以實現(xiàn)綜合分最高。?

3、 空間上的公司整體和公司部門的戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略是企業(yè)整體的、最高層次的戰(zhàn)略，具有指導性、概念性、長期性、宏觀性的特點。而部門戰(zhàn)略則較為具體和微觀，是公司戰(zhàn)略的具體落實，具體來說包括生產(chǎn)策略、研發(fā)策略、人事策略、財務(wù)策略和市場策略等。? 戰(zhàn)略投資在我們的商戰(zhàn)模擬中，企業(yè)間的戰(zhàn)略對抗集中體現(xiàn)在產(chǎn)品的數(shù)量與質(zhì)量競爭。? 規(guī)模投資為了支持現(xiàn)有戰(zhàn)略的擴張或者在新的領(lǐng)域中進行拓展，需要在機器設(shè)備等有形固定資產(chǎn)等方面進行投資。在我們的企業(yè)競爭模擬模擬中規(guī)模投資主要是產(chǎn)品“數(shù)量”的投資。? 創(chuàng)新投資是指研發(fā)、廣告、工藝、分銷渠道等之類的開發(fā)性投資，通常情況下，這類投資是無形的，是用來為現(xiàn)行戰(zhàn)略的擴張或新戰(zhàn)略建立基

4、礎(chǔ)的。在我們的商戰(zhàn)模擬中則主要指“質(zhì)量”的投資。一個企業(yè)僅僅只有戰(zhàn)略是不行的，企業(yè)成敗的兩大關(guān)鍵：卓越的戰(zhàn)略制定能力 +成功地實施和執(zhí)行既定戰(zhàn)略的能力。戰(zhàn)略只有適合自己的才是最好的。量體裁衣，根據(jù)自身的能力和特點選擇最能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢的戰(zhàn)略，才是最好的戰(zhàn)略。二、團隊構(gòu)建TeamGroup核心競爭力是企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。是企業(yè)所特有的、 能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。三、產(chǎn)品戰(zhàn)略? 產(chǎn)品戰(zhàn)略組合兩產(chǎn)品？三產(chǎn)品？四產(chǎn)品？? 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化利潤至上原則產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化過程：賺錢的產(chǎn)品相對多生產(chǎn)， 不太賺錢的相對少生產(chǎn)以達到平衡點。平衡點的導向性指標：理論

5、上，當 16 個市場的單位機時邊際貢獻均相等時本期利潤可實現(xiàn)最大化（機器為生產(chǎn)最大約束條件）但是，我們的企業(yè)競爭模擬中的企業(yè)生產(chǎn)以及市場發(fā)展受到很多方面的約束條件，難以追求理論上的最優(yōu)狀態(tài)。因此我們需要多指標綜合分析，如各產(chǎn)品投資回報率、各產(chǎn)品的單位機時資金需求、資金的機會成本等。? 研發(fā)策略“質(zhì)”的競爭研發(fā)會增加成本；研發(fā)能增加需求? 研發(fā)注意點：·早研發(fā)早受益：產(chǎn)品受益期為當期及以后各期·效益隨期數(shù)推進遞減：越晚研發(fā)受益期越短·費用分攤原則誰受益誰承擔：受益產(chǎn)品為當期及以后各期·中前期視為長期戰(zhàn)略投資，后期視為促銷手段? 兩大研發(fā)策略：·早

6、且集中的研發(fā)，并盡可能研發(fā)到頭，產(chǎn)品的競爭集中體現(xiàn)在“質(zhì)”上。·交錯研發(fā)，并非研發(fā)到頭，產(chǎn)品的競爭集中體現(xiàn)在“量”上。四、生產(chǎn)管理? 生產(chǎn)排班原則：生產(chǎn)最大化；成本最低化當使用第一班正班、第二班正班、第二班加班時，機器每天使用20 小時，產(chǎn)能充分利用，即實現(xiàn)生產(chǎn)最大化。在此基礎(chǔ)上再按照工人需求比較多的產(chǎn)品優(yōu)先安排在工資水平比較低的班次， 工人數(shù)量需求比較少的產(chǎn)品安排在工資水平較高的班次，即實現(xiàn)生產(chǎn)成本最低化。具體如表所示：第一班正第一班加第二班正第二班加班班班班產(chǎn)品 1產(chǎn)品 2產(chǎn)品3產(chǎn)品3產(chǎn)品 4產(chǎn)品4第一班第一班第二班第二班正班加班正班加班產(chǎn)品 1產(chǎn)品2產(chǎn)品2產(chǎn)品 3產(chǎn)品4產(chǎn)品4?

7、產(chǎn)能擴張“量”的競爭機器規(guī)模擴張屬于基礎(chǔ)性投資，還需要相當比例的配套投資，如聘用工人、采購原材料等。在現(xiàn)金預(yù)算上必須有長遠打算。? 規(guī)模擴張原則：以財務(wù)規(guī)劃為基礎(chǔ)的擴張規(guī)劃工人數(shù)量特別緊缺的開局模式： 第一期的規(guī)模擴張原則是最大的工人規(guī)模決定合理的機器規(guī)模；公司運營中期的擴張原則是最有效的機器極限擴張決定合理的工人擴張；后期的擴大規(guī)模需結(jié)合累計分紅、凈資產(chǎn)、資本利潤率、期末現(xiàn)金等，充分考慮企業(yè)的各項評分，企業(yè)的潛力以及加賽博弈等合理決策。第一期的機器采購數(shù)量由第三期的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)決定，并非是第一期的采購數(shù)量決定第三期的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)。工人數(shù)量比較寬裕的開局模式：主要就是一個財務(wù)規(guī)劃的過程。? 工資系數(shù)?

8、 成本：增加的工資支出；資金用于其他方面的機會成本。? 收益：提高正品率，減少廢品，增加收入；產(chǎn)品等級提升；銷量增加，市場占有率提高。僅僅站在當期利潤角度考慮，最優(yōu)的工資系數(shù)應(yīng)該是剛好使得：（增加的銷售收入 +減少的廢品損失） - 增加的工資成本達到最大值? 原材料采購原則：需要多少采購多少，大量庫存相當于對資金的占用；參考優(yōu)惠折扣點；同時注意材料采購對資金調(diào)節(jié)的影響，以及優(yōu)惠折扣對利潤的影響。五、市場營銷市場營銷是企業(yè)最重要的職能戰(zhàn)略，有效的市場營銷戰(zhàn)略是企業(yè)成功的基礎(chǔ)。市場營銷活動涉及從進行市場調(diào)研、預(yù)測，分析市場需求，確定目標市場，制定營銷戰(zhàn)略，實施和控制具體營銷戰(zhàn)略的全過程。? 需求影

9、響因素分析：? 價格、廣告、促銷的絕對值以及相對值都會影響需求。廣告針對某一產(chǎn)品的四個市場， 對后期略有影響，促銷針對某一市場的四類產(chǎn)品，僅對當期有影響。營銷費用投入應(yīng)與各產(chǎn)品各市場收入相匹配，按照銷售額的一定百分比投入。? 產(chǎn)品質(zhì)量（等級）與研發(fā)和工資系數(shù)相關(guān)研發(fā)從根本上提升產(chǎn)品等級， 工資系數(shù)僅能在當期產(chǎn)品研發(fā)等級的基礎(chǔ)上再提升不到一級。以上四個因素是影響需求的最主要因素。另外，需求還受整個市場的容量、經(jīng)濟發(fā)展水平、季節(jié)變動、上期市場份額、隨機的市場消息、對手的相對供需情況等多因素影響。當某公司供小于求時（供給是指本期運送量 - 廢品數(shù) +庫存數(shù)），未滿足的需求一部分會轉(zhuǎn)為對本公司的下期訂

10、貨，一部分可能會轉(zhuǎn)為對其他公司的需求。? 產(chǎn)品投放? 理論上：單位產(chǎn)品各市場邊際貢獻相等時利潤最大。市場邊際貢獻 =該市場的單價 - 變動運輸費當單位產(chǎn)品各市場邊際貢獻均相等時， 直觀的結(jié)果為某產(chǎn)品四個市場的差價就是該產(chǎn)品在各市場的單位變動運輸費的差額。? 產(chǎn)品市場投放注意點：·市場占有率評分七項指標之一·市場存在進入壁壘，因此不能輕易放棄市場·因為“未滿足需求會部分轉(zhuǎn)變?yōu)槠渌拘枨蟆?，因此定價過低造成訂貨，相當于在自己損失利潤的同時成就了他人。·均衡投放市場風險最?。ㄊ袌龇蓊~均衡） 。? 市場消息市場消息是否發(fā)生， 以及發(fā)生以后產(chǎn)生的影響有多大， 均

11、隨機。因此對市場消息的判斷更多體現(xiàn)在心理博弈。? 定價理論·成本導向各產(chǎn)品的單位生產(chǎn)資源邊際貢獻分析；各產(chǎn)品的成本利潤率分析；·需求導向根據(jù)供需關(guān)系以及需求的價格彈性等·競爭導向參考行業(yè)內(nèi)其他公司的情況以及本公司的市場競爭策略在我們的商戰(zhàn)模擬中，定價一般是三者并重。? 產(chǎn)銷結(jié)合企業(yè)的運營過程實際上就是生產(chǎn)、 市場、財務(wù)的一個不斷循環(huán)過程， 不論是做當期決策還是長遠規(guī)劃時都需要具備生產(chǎn)市場財務(wù)一體化的思想理念。·從長期來看，生產(chǎn)規(guī)劃應(yīng)以市場為導向·從當期來看，人機結(jié)構(gòu)既定，當期生產(chǎn)結(jié)構(gòu)難以調(diào)整六、財務(wù)管理? 現(xiàn)金流管理：精確計算現(xiàn)金流是一切決策的

12、前提? 現(xiàn)金收入項目主要有三項：·銀行貸款當期償付，主要用于補充當期現(xiàn)金不足，有限額·債券長期占有，但有限額·銷售收入企業(yè)最根本的資金來源? 收入實現(xiàn)前現(xiàn)金支出項目主要取決于：·累計的發(fā)債規(guī)模（本金和利息支出）· 本期的生產(chǎn)決策（工資、原材料、研發(fā)、管理費、機器維護費、新雇工人的培訓費及辭退工人的安置費）·市場營銷策略（廣告、促銷及運輸費）如果企業(yè)當期營運資金不能滿足收入前的各項資金支出將直接導致企業(yè)斷流， 當期決策無法完整實施。? 收入能否實現(xiàn)的關(guān)鍵在于：市場的駕馭能力當上期市場出現(xiàn)意外情況， 大量產(chǎn)品庫存，并且現(xiàn)金、債券、貸款仍不

13、足以滿足當期收入前營運資金要求時，即為現(xiàn)金斷流，具體解決方案有：1. 減產(chǎn)最有效最快速，損失很大·減產(chǎn)最耗原材料產(chǎn)品；·減產(chǎn)第二班加班的產(chǎn)品，因為該班次工資最高，這兩種調(diào)整思路均從最有效的節(jié)約資金角度考慮；·減產(chǎn)市場中最為滯銷的產(chǎn)品，相對緩解市場壓力，從市場角度考慮；·減產(chǎn)最不賺錢的產(chǎn)品，從盡可能減少利潤損失角度考慮；·各產(chǎn)品均衡減產(chǎn)。2. 調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)：調(diào)減最耗原材料的產(chǎn)品，一般在短缺少量資金時，該調(diào)整是極其有效的，省 10 萬原材料即可節(jié)約 20 萬資金3. 降低工資系數(shù)：會大量增加廢品，同時產(chǎn)品等級下降，銷售壓力增大4. 增加工廠庫存，減

14、少運費：只能減少微量的資金短缺5. 縮減營銷費用：最迫不得已的手段，市場壓力倍增? 融資渠道? 銀行貸款短期融資，不能用于長期投資? 債券長期融資，可用于企業(yè)擴張等長期投資從財務(wù)角度看， 為了實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化應(yīng)該盡可能的利用財務(wù)杠桿， 將財務(wù)資源發(fā)揮到最大。只要資產(chǎn)增值率（資本利潤率）大于負債籌集成本（利息率） ，負債比例越高，股東權(quán)益增長就越快。如果企業(yè)最后富余大量融資額度， 就說明企業(yè)沒有充分的使用財務(wù)資源， 沒給企業(yè)創(chuàng)造盡可能多的價值。? 投資規(guī)劃根據(jù)銀行貸款及債券的各自特點， 堅持融、投資相匹配的原則， 應(yīng)將債券作為主要融資渠道，在長期的戰(zhàn)略性投資項目所需資金時應(yīng)考慮發(fā)行債券，如購

15、買機器、研發(fā)等。故在竭力擴張且企業(yè)自有資金不足的中期堅持債券發(fā)行規(guī)模最大化也就理所當然，而銀行貸款則是作為每期現(xiàn)金調(diào)節(jié)的手段，主要是用來補足短期的生產(chǎn)經(jīng)營活動所需，如原材料采購、支付工人工資等。由于我們的企業(yè)競爭模擬中， 企業(yè)內(nèi)部投資的投資回報率遠遠高于買國債的利息率，所以一般都不會進行買國債投資。? 產(chǎn)品盈利能力分析主要分析指標有：單位生產(chǎn)資源的邊際貢獻、 產(chǎn)品成本利潤率、產(chǎn)品資本利潤率、產(chǎn)品收入利潤率等? 邊際貢獻方法采用的是變動成本分析，基本原理是：總利潤 =邊際貢獻總額 - 固定成本總額邊際貢獻總額 =銷售收入 - 變動成本總額變動成本是指企業(yè)因產(chǎn)品數(shù)量結(jié)構(gòu)變化而變化的成本， 固定成本

16、總額是固定不變的，是不因產(chǎn)品數(shù)量結(jié)構(gòu)變化而變化的成本。因此要追求總利潤最大就是追求邊際貢獻總額最大。邊際貢獻總額 =某生產(chǎn)約束資源總量 * 單位該生產(chǎn)資源邊際貢獻企業(yè)競爭模擬中， 企業(yè)最大的生產(chǎn)約束條件為機器， 原材料以及工人匹配都可在一兩期內(nèi)調(diào)整好，故而主要是采用單位機時邊際貢獻指標分析。邊際貢獻總額 =總機時數(shù) * 單位機時邊際貢獻當我們的機器資源 （機器數(shù)或機時總數(shù)） 既定的時候， 單位機時邊際貢獻較低的產(chǎn)品相對少生產(chǎn)相對提高價格，單位機時邊際貢獻價高的產(chǎn)品相對多生產(chǎn)相對降低價格，在四產(chǎn)品的單位機時邊際貢獻均相當時，可實現(xiàn)邊際貢獻總額最大，此時實現(xiàn)總利潤最大。邊際貢獻分析方法考慮的是生產(chǎn)

17、約束條件對企業(yè)利潤的貢獻， 在我們的商戰(zhàn)模擬中，機器是最大生產(chǎn)約束條件，但是同時我們還面臨現(xiàn)有工人數(shù)的約束，以及財務(wù)資源的總體約束等。在合理的規(guī)劃中，工人和原材料的約束性很小，主要還需權(quán)衡考慮的是有限資金的約束。例：某產(chǎn)品在目前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)下它的單位機時邊際貢獻最高，理應(yīng)多產(chǎn)，但是該產(chǎn)品所需要的單位機時的資金投入也遠遠高于其他產(chǎn)品，如 65000 小時產(chǎn)能用來生產(chǎn) 1 產(chǎn)品需要投入資金（工資和原材料等）投入 100 萬，而用來生產(chǎn)別的產(chǎn)品分別只需要投入資金 50 萬左右。那么盡管 1 產(chǎn)品的單位機時邊際貢獻要高很多， 但是我們也不能簡單大量生產(chǎn) 1 產(chǎn)品，否則就會限制企業(yè)的長期擴張和發(fā)展，因為企

18、業(yè)的財務(wù)資源是極其有限的。從長期來看，機器規(guī)模本身也是變動的。也正因為如此才需要進行多指標綜合分析。生產(chǎn)各產(chǎn)品所需的單位機時資金投入就是其中需要參考的指標之一。? 其他利潤率指標分析成本利潤率分析方法采用的是完全成本法（包含變動成本和固定成本）該指標反應(yīng)的是企業(yè)的總的成本投入與利潤產(chǎn)出，將固定成本也按照一定原則（如銷售額比例）分攤到各產(chǎn)品中去，但并不能精確的反應(yīng)各產(chǎn)品的盈利能力。資本利潤率分析方法用的是利潤除以資本投入， 該指標反應(yīng)的是企業(yè)的總的資本投入與產(chǎn)出的關(guān)系。將企業(yè)的全部資本投入按照一定的分攤原則計入各產(chǎn)品，得到各產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比。有可能單位機時邊際貢獻很高的產(chǎn)品需要成倍的資金投入，商

19、戰(zhàn)模擬企業(yè)的財務(wù)資源是有限的。收入利潤率用的是利潤與收入的比值關(guān)系，可以反應(yīng)企業(yè)的獲利能力。因此在進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化分析時需要多指標綜合分析， 單期最優(yōu)化不等于長期的最優(yōu)。? 全面預(yù)算凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢企業(yè)競爭模擬不僅僅只是一個生產(chǎn)規(guī)劃的過程，也不僅僅只是一個財務(wù)規(guī)劃的過程，而是一個企業(yè)資源規(guī)劃的過程，企業(yè)是作為一個整體而存在。如何將企業(yè)的生產(chǎn)、市場、財務(wù)有機的結(jié)合起來，使企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)實現(xiàn)統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)發(fā)展，直接決定著企業(yè)在競爭中的成敗，故而在商戰(zhàn)模擬中需要對經(jīng)營的虛擬企業(yè)進行全面預(yù)算。全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定的時期內(nèi)各項經(jīng)營活動、財務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測。是對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一種正式

20、、量化的表述形式。全面預(yù)算通過合理分配企業(yè)人、財、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，并與相應(yīng)的績效管理配合以監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，控制費用支出，并預(yù)測資金需求和利潤。滾動預(yù)算是常見的全面預(yù)算編制方法之一，是指按照 “近細遠粗” 的原則，根據(jù)上一期的預(yù)算完成情況，調(diào)整和具體編制下一期預(yù)算，并將編制預(yù)算的時期逐期連續(xù)滾動向前推移，使預(yù)算總是保持一定的時間幅度。凸顯了“長計劃，短安排”的理念。多期的滾動預(yù)算不是為了將每期的決策精確化， 這也是不可能做到的， 重點在于對發(fā)展戰(zhàn)略的導向性指導。七、數(shù)學建模運籌學等專業(yè)可結(jié)合專業(yè)知識教授學員如何使用lingdo 、matlab 等專業(yè)的數(shù)學工具建立

21、模型解析管理問題。財務(wù)學等專業(yè)可結(jié)合專業(yè)知識教授學員如何使用 excel 辦公軟件建立數(shù)學模型，進行數(shù)據(jù)信息處理以及財務(wù)分析等。具體建模方法此處不做具體闡述，可由老師教授或?qū)W生自學。八、評判標準七項指標：本期利潤、市場份額、累計分紅、累計繳稅、凈資產(chǎn)、人均利潤率、資本利潤率。計算方法：本公司的某項指標減去該指標的均值， 再除以該指標的標準差， 即得到該項指標的分數(shù)，各指標的分數(shù)按照權(quán)重加總即得到綜合分。另外，綜合分會考慮上期分數(shù)影響， 因此不能依靠最后一期翻盤。 本期期末現(xiàn)金若不能保證大于等于： MAX（系統(tǒng)規(guī)定期初現(xiàn)金下限， 本期成本），分數(shù)將會被下調(diào)。這期企業(yè)極力擴張的中前期無需在乎，但在

22、最后沖刺階段需要特別注意。在分析行業(yè)分析時， 應(yīng)注意各公司不同策略選擇對分數(shù)計算的影響， 特別是出現(xiàn)破產(chǎn)公司以后會導致很多利潤相關(guān)指標的均值都變得很低，因此需結(jié)合本賽區(qū)具體行情選擇合適的戰(zhàn)略。首期分紅主要在于機會成本的分析；后期分紅主要在于戰(zhàn)略選擇?？紤]綜合評分各項指標， 因此各項企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該： 中前期利潤至上 （原始積累），后期分數(shù)至上（最后沖刺） 。九、競爭分析? 競爭戰(zhàn)略選擇“質(zhì)”與“量”的權(quán)衡產(chǎn)品質(zhì)量與產(chǎn)品數(shù)量作為企業(yè)的兩項最大投資，并且互為資金投入的機會成本。商戰(zhàn)模擬中企業(yè)的財務(wù)資源是極其有限的， 規(guī)模擴張的機會成本主要是質(zhì)量的提升，質(zhì)量提升的機會成本主要是規(guī)模擴張。如何做好“質(zhì)”與“量”的權(quán)衡，成為競爭的關(guān)鍵之一。理論上，當自己分別投入到規(guī)模擴大和質(zhì)量提升的邊際效益相等時， 即可實現(xiàn)平衡，但實際上無法量化分析。往往需要定性分析以及直覺和經(jīng)驗判斷。? 競爭環(huán)境分析知己知彼，百戰(zhàn)不殆? SWOT分析：在競爭環(huán)境分析中最常用到方法之一有著名的 SWOT分析方法，SWOT分析用來確定企業(yè)本身的優(yōu)勢（ stre