論平衡計分卡的優(yōu)點和缺點

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上論平衡計分卡的優(yōu)點和缺點 論平衡計分卡的優(yōu)點和缺點平衡計分卡有什么缺點嗎？ , B! d4 $ J. X3 v/ y 美國著名的人力資源專家韋恩卡肖指出：“多少年來，人事管理專家一直在煞費苦心的尋找一種‘完美無缺’的績效評估方法，似乎這樣的方法是萬靈丹，它能醫(yī)好組織的績效系統(tǒng)所患的種種頑疾。不幸的是這樣的方法并不存在?？偠灾ぷ骺冃Э己诉^程是一個同時包含任何數(shù)據(jù)資料在內(nèi)的對話過程。這個過程既涉及技術問題，又牽連著人的問題。”那么,，平衡計分卡有什么缺點嗎? . Y7 y1 v- T/

2、_7 P7 S 首先，BSC的優(yōu)秀增加了使用它的難度。引用一位使用BSC失敗的人力資源專員的話，那些“沒有明確的組織戰(zhàn)略；高層管理者缺乏分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿；中高層管理者缺乏指標創(chuàng)新的能力和意愿”的組織不適合使用BSC。1 B3 k' n2 O: V0 t& A- s0 Z1 , y 其次，BSC的工作量極大。在對于戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時間把它分解到部門，并找出恰當?shù)闹笜?。而落實到最后，指標可能會多達1520個，在考核與數(shù)據(jù)收集時，也是一個不輕的負擔。 第三，不適用于個人。并不是說平衡計分卡不能分解到個人層面

3、，而是相比較于成本和收益，沒有必要把它分解到個人層面。對于個人而言，要求績效考核易于理解，易于操作，易于管理。而BSC并不具備這些特點。 平衡計分卡的優(yōu)點 平衡計分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：（1）只有量化的指標才是可以考核的；必須將要考核的指標進行量化。（2）組織愿景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務要素，還應包括客戶、業(yè)務流程、學習與成長。自平衡計分卡方法提出以后，其對企業(yè)全方位的考核及關注企業(yè)長遠發(fā)展的觀念受到學術界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。 * I0 ) s; c; Y* n- v, : 8 | 實施平衡計分卡的管理方法主

4、要有以下優(yōu)點： 1 1、克服財務評估方法的短期行為； 2、是整個組織行動一致，服務于戰(zhàn)略目標； ( C% A+ s- U$ P+ S6 A" b0 ; a 3、能有效地將組織的戰(zhàn)略轉化為組織各層的績效指標和行動； 4、有利于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解； 5、有利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)； 5 S) P3 c& i& # P0 q6 S 6、實現(xiàn)組織長遠發(fā)展； 7、通過實施BSC，提高組織整體管理水平。 平衡計分卡被提出后，得到企業(yè)家和管理學家的高度關注和普遍贊譽，很快被一些企業(yè)成功應用在企業(yè)績效評價體系中，成為企業(yè)績效考核指標制

5、定的指導和基礎。目前，在國內(nèi)開始受到高度重視，那么，使用平衡計分卡給企業(yè)管理帶來哪些好處呢？1、由于把員工的日常工作，跟企業(yè)戰(zhàn)略目標建立一個自然的聯(lián)系，企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)就有了保障。2、由于企業(yè)的員工知道自己日常所做的工作，是在為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標作貢獻，員工會比較有成就感、方向感；提高了員工的工作熱情。3、分解指標的過程，是一個高效的雙向溝通的過程，提高了企業(yè)的凝聚力，加強了員工對企業(yè)的認同度，也就降低了人才流失。4、企業(yè)最高領導者，通過平衡計分卡的體系，方便地掌握自己企業(yè)內(nèi)部各個部門清晰、全面的運作狀況。5、企業(yè)的績效考評指標制定中會發(fā)現(xiàn)各個部門、崗位的設置是否合理、工作量是否飽滿。6、

6、平衡計分卡幫助企業(yè)管理層梳理企業(yè)流程、發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的各種問題，改善企業(yè)的管理水平。 績效管理平衡計分卡發(fā)揮核心功效 : L) Y' G+ A9 D, d" M8 r2 r 中消研最新調查顯示：中國有一些企業(yè)已在使用平衡計分卡，但與平衡計分卡的初衷有一些背離。 / A0 M, V, H* j5 O. f: d中消研的最新調查顯示，香港企業(yè)在績效管理方面雖稍勝于內(nèi)地企業(yè)，但兩地差距已逐漸拉近。與此同時，兩地企業(yè)在均衡績效管理制度的推行上仍落后于歐美企業(yè)。 9 Q( m! N; v+ D* i1 c$ |; P中消研訪問了總辦事處設于北京的家中型企業(yè)和上市公司的高級財務人員，分析

7、內(nèi)地企業(yè)推行全面績效管理制度的情況，在財瘛突壩氤沙誆苛鞒碳罷鉸勻現(xiàn)雀鞣矯媼私庹廡笠刀員舊肀硐值鈉攔饋?0 b# k# ' X+ N9 k$ E" % j中消研認為，要改善績效管理，平衡計分卡是一種較好的管理工具。負責此項調查的德勤營運管理咨詢服務中國主管合伙人劉偉杰表示：“香港及內(nèi)地企業(yè)若要取得過人的業(yè)務表現(xiàn)，平衡計分卡是不可或缺的工具。” ! P; ?5 w) h, p2 T, q中消研賈裕泉博士告訴財經(jīng)時報，平衡計分卡由哈佛大學商學院教授卡普蘭和諾朗諾頓研究所的諾頓于1992年提出，強調平衡財務和業(yè)務評估的重要性。作為一種全新的組織

8、績效管理方法，平衡計分卡于2001年年初在中國開始流行。 , J7 3 m3 n9 t“在國外，最初績效管理的含義側重于判斷哪個上市公司有投資價值，傳統(tǒng)的績效管理集中在財務指標上，但資本市場上多次出現(xiàn)了公司年報盈利狀況很好、之后業(yè)績出現(xiàn)重大滑坡的案例。為了對財務指標好與投資價值低這一偏差做出合理解釋，卡普蘭和諾頓提出了平衡計分卡理念”。 內(nèi)地香港側重點各異 中消研此次調查結果顯示，盡管內(nèi)地企業(yè)逐步趕上香港企業(yè)的績效管理，但兩者在績效管理的關注點上有明顯差異。“內(nèi)地企業(yè)在績效管理上較注重顧客方面的因素，而香港企業(yè)則較重視學習與成長的因素

9、”。 2 z* 4 N" K9 G" e2 K劉偉杰說：“香港企業(yè)尤其注重學習與成長，這可能是由于香港經(jīng)濟正在轉型，從服務業(yè)為主的經(jīng)濟轉為知識型經(jīng)濟，員工因此成為企業(yè)的重要資產(chǎn)；內(nèi)地企業(yè)日益意識到投放資源發(fā)展人力資本的重要性，因為這會直接影響個別員工及企業(yè)整體的表現(xiàn)。” 中消研分析說，內(nèi)地企業(yè)對客戶的重視，是由于內(nèi)地生活日益富裕，顧客對產(chǎn)品及供貨商的要求不斷提高。內(nèi)地生產(chǎn)商也逐漸以顧客為主導，按顧客的品味提供所需的產(chǎn)品或服務，以迎合他們的需要及需求。 ) K( + o" h* a( g與香港比較，內(nèi)地企業(yè)

10、在評估績效上較集中于財務方面的表現(xiàn)。德勤認為，這可能由于績效管理制度在內(nèi)地屬于較新概念，受訪企業(yè)仍處于推行初期。 , B# J6 U& W# e劉偉杰指出：“雖然內(nèi)地企業(yè)在推行績效管理制度方面尚在初期，但調查結果充分顯示，內(nèi)地企業(yè)愈來愈注重通過績效管理借以提高在國內(nèi)外市場的競爭力。”他建議，內(nèi)地企業(yè)必須進一步改善現(xiàn)行績效管理及評估制度，通過一系列指標，掌握在業(yè)務表現(xiàn)及戰(zhàn)略推行上的整體情況。 “要改善績效管理，平衡計分卡是其中一種較好的管理工具，可把企業(yè)的目標及戰(zhàn)略轉化為一系列的表現(xiàn)指標，為戰(zhàn)略性評估及管理訂下準則&am

11、p;#8221;。 中消研有關資料顯示，平衡計分卡的推行可為企業(yè)帶來好處，包括訂下明確清晰的戰(zhàn)略、提高員工的決策能力、推動工作流程與架構的改革、加強各部門在職能上的配合以及把資源優(yōu)先分配給重要的戰(zhàn)略性措施等。 財務指標仍最重要 賈裕泉介紹說，平衡計分卡包含四個方面。“一是財務指標，此外三點為非財務指標，分別為客戶、內(nèi)部流程和企業(yè)創(chuàng)新與人員培養(yǎng)。平衡計分卡強調一方面追蹤財務結果；另一方面密切關注能使企業(yè)獲得未來增長潛力的非財務指標”。 ; R) ! d( $ 4 d他解釋說，僅僅依靠財務指標衡量績效管理，會使得企業(yè)長遠盈利能力的開發(fā)力量不夠。比如一家房地產(chǎn)

12、代理企業(yè)，在獲得實實在在的回報前，至少要提前年進行項目儲備，但其前期付出的費用在當年的年報上顯現(xiàn)的只是成本，而非業(yè)績。 中消研調查結果顯示，內(nèi)部流程是內(nèi)地企業(yè)與香港企業(yè)第二大績效評估因素。賈裕泉說：“資本市場要求規(guī)模擴張，會使得企業(yè)越來越龐大，必然內(nèi)部管理越來越復雜。而內(nèi)部流程解決的正是在公司越來越大時，管理還能有效率。” 平衡計分卡的另一指標為企業(yè)創(chuàng)新與人員培養(yǎng)。賈裕泉告訴財經(jīng)時報，國內(nèi)已有一些企業(yè)遇到這一問題。“很多公司沒有建立長遠的接班人計劃和人力資源培養(yǎng)計劃，再加上業(yè)務骨干全部配備在一線的關鍵崗位上，面對新出現(xiàn)的市場機會，只能

13、眼睜睜地看著市場被競爭對手擁有。” % d( p0 J, P! X, 賈裕泉強調說，平衡計分卡并非認為財務指標不重要，而是需要取得一個平衡。“這就是取名為平衡計分卡的原因。短期收益與長期收益的平衡；財務指標與非財務指標的平衡；外部計量（股東與客戶）和內(nèi)部計量（內(nèi)部流程、創(chuàng)新與人員等）的平衡”。 ) u. k! N2 z. V# k& g( H+ p“從對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評估角度來說，財務指標仍然是最重要的，大致占到7080的比重。要保證企業(yè)的長遠發(fā)展，另外三點也得做好。”賈裕泉說，

14、許多企業(yè)在年初定指標時，會囊括財務指標與非財務指標，但當年底財務指標一吃緊，就忘了還需要在另外三個指標上下功夫。 # U9 w9 1 j( m, 內(nèi)地距平衡計分卡多遠 “平衡計分卡作為一種概念，自2001年傳入中國后一直比較熱，眾多研究人士和企業(yè)界在積極討論其推廣與運用問題。但現(xiàn)實情況是，平衡計分卡的使用目前在國內(nèi)還不太普遍。”賈裕泉說，這種背離與中國企業(yè)的現(xiàn)實狀況密切相關。 有關調查表明，截至2000年，財富雜志公布的世界前1000位公司中，有40的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。 1 W/ y6 d( r7 _) z2 ? O( e賈裕泉解釋道：&

15、#8220;在中國的許多行業(yè)，粗放式擴張階段還遠遠沒有結束。” B9 Q: p& F+ i1 s" U" l他建議，對于處于完全競爭行業(yè)的企業(yè)，應該實施平衡計分卡以建立精細的戰(zhàn)略支撐體系，譬如家電行業(yè)，僅僅依靠價格戰(zhàn)，終究不是一個長遠之計。 賈裕泉還告訴記者：“中國有一些企業(yè)已在使用平衡計分卡，但與平衡計分卡的初衷有一些背離。”在國外，平衡計分卡被比作飛機駕駛艙內(nèi)的儀表盤，里面有各種指標，管理層借此觀察企業(yè)運行是否良好，但很多企業(yè)并未將其與員工業(yè)績考核直接掛鉤。在中國，平衡計分卡的運用往往以解決獎金

16、發(fā)放問題為初衷，而不是首先以支撐企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)為目的。 他解釋說，平衡計分卡的最初動機，是為了探究為什么許多上市公司的財務指標很好，但不具備投資價值，但其后卡普蘭將主要精力放在如何讓平衡計分卡在企業(yè)內(nèi)部管理中發(fā)揮效用。賈裕泉說，中國企業(yè)對最底層工作人員的考核指標繁多，但到部門這一級會弱很多，到公司層面基本上沒有考核指標。 " Z; l4 . _* f“中消研建議企業(yè)要更為重視公司層面的管理目標，然后將公司目標層層分解到每一個人。”賈裕泉說，一個完整的業(yè)績管理體系，包括設立考核指標、確定目標、制定考核辦法和薪酬激勵政策四個方面。而平衡計分卡主要針對公司層面的指標設立，對于很細致的工作，理論并未提供，這使得平衡計分卡的運用，需要基于行業(yè)知識和專業(yè)經(jīng)驗來進行大量的細節(jié)設計工作。 為企業(yè)的科學化決策奠定了堅實的基礎。 是非平衡計分卡