績效管理的藝術(shù)

1、績效管理的藝術(shù)績效治理不是一門科學(xué)，但企業(yè)能夠盡量使其科學(xué)化、系統(tǒng)化、客觀化，盡管這中間會 有相 當(dāng)?shù)娜藶?因素，但這些主觀因素差不多上能夠降到最小。人力資源的工作確實是創(chuàng) 建一個績 效評估流程，讓治 理層能及時給予連續(xù)的反應(yīng)，并培訓(xùn)經(jīng)理人員如何樣給予反 饋。一直以來，人力資源治理最重要的職能是巡邏式治理。例如，每年都要為了從各級 治理 人員那兒 獲得職員的績效評估結(jié)果而奔忙。獲得這些填寫完滿的績效考核表格成了 HR 最為重 要的工作，導(dǎo)致在 績效評佔的質(zhì)量與貫徹方面投入的時刻與精力都專門有限。這一現(xiàn)象對經(jīng)理人員的進展、職員的工作效率與士氣、公司以后的成功都有專門不 利的 阻礙。不 管是人力資

2、源治理人員依舊其他部門的雇員，都不情愿做績效考核。但問 題是，績 效治理對組織的業(yè) 績有著最重大的阻礙，假設(shè)無視了績效治理，企業(yè)難逃失敗 的命運。能夠 想象，當(dāng)那些表現(xiàn)優(yōu)秀的職 員，他們努力工作，得到的回報與表現(xiàn)一樣的 職員卻沒有什么差 別時，矛盾與不滿就產(chǎn)生了?？冃е卫聿皇且婚T科學(xué)，但企業(yè)完全能夠?qū)崿F(xiàn)科學(xué)化、系統(tǒng)化和客觀化治理，盡管 這中 間會有相 當(dāng)?shù)娜藶橐蛩?，但這些主觀因素差不多上能夠降到最小。人力資源的工作 確實是創(chuàng) 建一個績效評估流 程，并培訓(xùn)經(jīng)理人員如何樣給予反應(yīng)，讓治理層能及時給予 職員連續(xù)的反了解績效考核的根底績效評估是改善職員績效最強有力的工具，也是最容易被誤用的工具。這緣于

3、績效考核的根底一直被誤解。翰威特治理咨詢公司最近的一項調(diào)查顯示，將近三分之二的企業(yè)將績效評估結(jié)果作為是否加薪的依據(jù)，過半數(shù)企業(yè)使用考核結(jié)果運算福利。由此可見，有效的績效治理不 僅專門重 要，而且 差不多成為企業(yè)年度的一項重要工作。但調(diào)查同時顯示，專門少企業(yè) 關(guān)心如何樣進 行優(yōu)質(zhì)的績效評估， 近一半的企業(yè)只關(guān)心評估表格是否按照規(guī)定提交，將 近三分之一的企業(yè) 并沒有就整個系統(tǒng)進行評估。People IQ 的調(diào)查那么顯示， 只有 30% 的職員和經(jīng)理人員認為他們的績效評估系統(tǒng)是有效的。 同意調(diào)查的人表示，他們的績效評估系統(tǒng)并沒有將高績效與低績效的職員有效地 區(qū)分開來， 整個系統(tǒng)執(zhí) 行起來專門煩瑣，而

4、且缺乏有意義的回饋。而職員無法獲得建設(shè) 性回饋是專門危 險的，缺乏有效反應(yīng)， 職員不明白他們正在做的什么是對的，什么是錯 的，更不明白是連續(xù) 如此做依舊改變行為方式。要因 素，是職蓋洛普公司的職員參與調(diào)查顯示，阻礙職員參與包括職員的工作效率的一個重員是否明白公司期望從他們的工作中獲得什么。 而績效評估那么是傳達這些 期望值的一條重要溝通途徑 同樣，這也可能阻礙職員的保存。一樣情形下，人們離職 的一個重要因素是沒能實現(xiàn)他們預(yù)期工作的工作 U 標(biāo)，沒有獲得應(yīng)有的支持、 指導(dǎo)和學(xué)習(xí)，因而選擇離開重視考核方法的使用從績效考核執(zhí)行開始，企業(yè)就要鼓舞績效評估的公平與完全性，形式能夠是單一的 , 但評分的標(biāo)

5、 準(zhǔn)與方法應(yīng)以能力為尺度，同時衡量出每個職務(wù)和所有職員所要求的能力標(biāo) 準(zhǔn)，但對每個評估寫書面 評判時也要考慮個人的因素。伊麗莎口?？驴怂?2002 年參加雷克弗特公司時，她的一個要緊工作是為芝加哥的一 個非贏利性 組織重整績效評估系統(tǒng)。“當(dāng)時，考核方式形式化，評分也帶有明顯的隨意 性?？驴怂够貞浾f，她 重新設(shè)計了考核系統(tǒng)，確保在同等的標(biāo)準(zhǔn)下進行有效的評估， 同時推動治理 人員與雇員之間的交流。 這些措施取得了顯著成效?？驴怂沟耐陆芨ト饘λ淖龇ū硎菊J同，認為想不采取任何措施就實現(xiàn)考核形式 的改善是不現(xiàn) 實的，“假設(shè)那個考核僅僅只是形式上的，那就沒有存在的必要了。杰 弗瑞說， " 我

6、們真正需要的是 經(jīng)理人員與雇員之間的直截了當(dāng)交流。假設(shè)這些溝通不存 在，考核是不可 能帶來差異的。因此，在實施考核時，必須確保治理人員與雇員之間的溝通對話能夠定期進行， HR 需要制定出 帶有標(biāo)準(zhǔn)性截止時刻的貫穿全年的、正式的對話打算和相應(yīng)的文字資料。相互制約的三種方法考核中的相互制約必須始終貫徹整個評估過程。高管層、人力資源部和雇員本身都 對考核結(jié)果負 有治理責(zé)任。而在這三者中，高管層對績效評估是否始終如一和及時執(zhí)行 有著最重要的阻礙。頂級軟件公司人力資源副總裁羅斯。 懷斯認為：“ HR 無需過于在意一些沒有意義的 細節(jié)，所 有的結(jié)果將在上一級治理層進行整理并得出結(jié)論。如此，假設(shè)某一環(huán)節(jié)不能

7、按 時完成，下 一環(huán)節(jié)的經(jīng)理人員就將無法完成工作。副總裁不得不去回憶組織的信息，有 些人的信息漏失 了，必須重新整理。這往往是 HR 治理人員在執(zhí)行考核時的一個逆境。相互制約的第一個方法是逐步融合或重新校檢，即讓企業(yè)各個部門的經(jīng)理人員能夠 看到 下屬的一些相矛盾的評判。也確實是讓治理人員比照各方的評估結(jié)果，以確保一致 性。然后 每個部門經(jīng)理與其他經(jīng)理人員一起開會面談，判定對每一個職員的評估結(jié)果。最后將這些評估結(jié)果與每一個部門經(jīng)理進行溝通，直至最后得到結(jié)論。例如，假設(shè)下屬是六個科研人員，在保持公平與一致性的前提下，先對他們進行一 對一 評估。然后在與其他經(jīng)理人員的會議中將這些評估結(jié)果一一排列出來

8、進行討論，這 種方法能夠有效縮小組織內(nèi)各個部門經(jīng)理人員之間的分歧這種方法鼓舞治理人員就雇員的表現(xiàn)給出的評判等級進行比照。當(dāng)將同事之間的評 估結(jié) 果匯總進行比照時，經(jīng)理人員關(guān)于職員評審結(jié)果的差異就專門容易覺察。此外，這 一方法還 有一個附加好處，即職員能力的內(nèi)部溝通會變得極為明確，能夠為晉升時確定 候選人提供更 為有效的機制。瑞士生物技術(shù)巨頭雪蘭諾擁有 4700 名職員，雪蘭諾的職員績效評估系統(tǒng)要緊分為三 塊： 年初制 定目標(biāo)、年中和年終評估。這三局部都由高管層、 HR 及職員三方同步和諧進 行，以確 保其貫徹。人 力資源部的工作口標(biāo)之一確實是將經(jīng)理人員的評判差異降至最小 程度，以確保 在整個流

9、程中對每個職 員的評估差不多上公平公平的。雪蘭諾公司采納聯(lián)機式的績效治理系統(tǒng)，給高管層提供了相同的信息。所有的治理 人員 都能在線 覺察任何一個失職的雇員，能清晰地看到組織內(nèi)所有職員的績效分布情形。 部門經(jīng) 理也能看到每一個 治理人員是如何樣評估自己的下屬雇員的。此外，高管層在部 門業(yè)績與部 門職員的整體平均績效中建 立了關(guān)聯(lián)。第二種方法是，高管層和 HR 起對績效評估結(jié)果進行隨機抽樣檢查。例如，從每個 工 作組中選 取兩名雇員，查看其三年的績效評估。然后對治理人員做出的評估結(jié)果給出 評判并 送交治理人員。那 個地點的重點放在反應(yīng)信息的數(shù)量、建設(shè)性評判的數(shù)量及設(shè)定 U 標(biāo)的質(zhì)量 上，投入了相當(dāng)

10、的時刻充分 討論書面評判的重要性。每次的年度評估都由人 力資源部職員執(zhí) 行，整個評估的統(tǒng)計結(jié)果匯總成表格 匯報給高層或治理委員會。第三種方法是雇員對治理人員的指導(dǎo)能力提供反應(yīng)。調(diào)查覺察，年紀(jì)較大的治理人 員與 Y 時代的 雇員在交流上存在專門大困難。而假設(shè)完成績效評估項 U 后，不趕忙做進 一步的向 上評估，就無法達 到治理人員順利傳遞期望的成效。重視對治理人員的培訓(xùn)治理人員是績效考核做到公平公平的關(guān)鍵。不幸的是，多數(shù)治理人員的晉升更多的 是基 于對其個 人業(yè)績表現(xiàn)杰出的獎勵，并沒有考慮其合理指導(dǎo)和培養(yǎng)下屬的能力問題。 為了讓治 理人員更好地明白 得如何樣和下屬溝通自己的期望值、 如何樣對所有

11、的下屬運 用同一的標(biāo)準(zhǔn)， HR 應(yīng)給他們提供充分的 培訓(xùn)。這種培訓(xùn)應(yīng)該是強制性的，并包括以下兒 個局部：術(shù)語：績效 治理包含了大量的專業(yè)術(shù)語，而 這些術(shù)語能否被準(zhǔn)確定義，決定了 產(chǎn)生歧義及信息誤傳的兒 率。例如，假設(shè)讓經(jīng)理人員就雇員的適應(yīng) 能力給予績效評定， HR 就應(yīng)先明確適應(yīng)能力的定義。 也確實是說，績效評佔要求經(jīng)理人員評佔職員的 “適應(yīng) 能力，表格就應(yīng)該界定適應(yīng)能力所 代表的意涵。如適應(yīng)能力表示“支持變革，而不 是“抵 制變革，甚至對變革感到懼怕。雇員績效等級舉例：大多數(shù)的績效評估包括5 個等級。每一個等級代表不同的意義 , 如 1表示沒有到達預(yù)期的目標(biāo)； 2 代表有待改善； 3 是一樣

12、； 4 是高于平均水平， 5 那么是 優(yōu)秀。接下來，舉個例子來說明不同等級的職員績效所代表的業(yè)績表現(xiàn)。例如，雇員與同 事適 時溝通的 標(biāo)準(zhǔn)， 1 表示沒有回 或是 e-n2l : 2 表現(xiàn)回 或信的時刻不及時，經(jīng)常 是晚了一周； 而三天內(nèi)給予回復(fù) 那么是 3, 天內(nèi)那么能得到 4,而 5 那么是兒個小時內(nèi)給以予 回復(fù)。不管公司期待的績效期望是如何樣的，一定要弄清晰各個等級的具體標(biāo)準(zhǔn)是什么樣 的。制定 LI 標(biāo): 經(jīng)理人員應(yīng)該依照企業(yè)的戰(zhàn)略進展制定清晰的、可測量的LI 標(biāo)。這聽起 來專門簡單， 但做起來卻專門困難。 U 標(biāo)與組織的可測量的關(guān)鍵產(chǎn)出緊密掛鉤， 如客戶 中意度。同樣重要的是，這些 L

13、I 標(biāo)要以適當(dāng)?shù)姆绞脚c雇員一起分享。確保公平的唯獨方式是 在評 估初期 就與職員一起討論決定衡量標(biāo)準(zhǔn)。按照這些既定的衡量標(biāo)準(zhǔn)進行評估 , 最后 懲辦的時候 也是按照這些標(biāo)準(zhǔn)，就能夠說明績效治理的公平性。如何樣反應(yīng)：用適當(dāng)?shù)姆绞教峁┘皶r反應(yīng)，雇員就能夠在實踐中熟練應(yīng)用和改善。波特蘭的一家經(jīng)營高效的保險公司， 績效評估培訓(xùn)是治理培訓(xùn)課程的一個局部。 “指 導(dǎo)、 教練、 咨詢、鼓舞是經(jīng)理人員職責(zé)所在。該公司人力資源副總裁安。豪爾說，“這 四者緊 密相關(guān)，使績效 評估系統(tǒng)得以有效進行。假設(shè)企業(yè)能有效地處理這些問題，看似 可怕的年度 評估就會變得專門輕松。沒有 每天做記檔案記錄：保持準(zhǔn)確詳盡的記錄對提供

14、具體而有建設(shè)性的反應(yīng)是專門重要的。假設(shè)錄，一年下來，沒有人能準(zhǔn)確地對全年的工作做出總結(jié)經(jīng)理人員需要記錄些什么呢？簡而言之，確實是要記錄那些能關(guān)心和支撐評估結(jié)果 的內(nèi) 容。只有 采取保持記錄的方法，治理人員才能記住這么多東西。治理人員對績效的 明白得分 為：日常的工作職 責(zé)、治理工程、主動性和行為。人力資源專家設(shè)計了專門多表格用于經(jīng)理人員記錄雇員的工作表現(xiàn)。一些公司也會 邀請 外部專家 協(xié)助建立能力與工作績效評估表格。但大多數(shù)仍舊使用內(nèi)部職員做培訓(xùn)。 因為績效 治理是所有公司的 一個重要根底，而內(nèi)部人力資源專家更對企業(yè)的業(yè)務(wù)與文化 明口得得更為 透徹。而且，這種類型的培 訓(xùn)需要定期進行，如此，由內(nèi)部 HR 專家舉行的 培訓(xùn)就更為經(jīng)濟 與合理。被無視的職員培訓(xùn)盡管多數(shù)公司都會培訓(xùn)治理人員如何樣做績效評估，但卻鮮有企業(yè)對職員如何樣參 與考 核進行培 訓(xùn)。實際上，對職員的培訓(xùn)也應(yīng)該是強制性的，培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括相關(guān)術(shù)語、 績效等 級的意義、如何樣 同意反應(yīng)、能從治理人員提供的反應(yīng)中獲得什么，以及沒有獲 得需要的反 饋時該如何辦。此外，職員應(yīng)充分認識到在績效評估中，自己并不是被動的傾聽者。一樣情形下， 職員 認為在績 效評估面談中，他們所要做確實實是坐在那聽就得了