復星的集團管控分析

1、原創(chuàng)復星的集團管控分析上海復星高科技（集團）有限公司（簡稱復星）1992年由復旦大學五名年輕教師創(chuàng)辦，是中國最大的綜合類民營企業(yè)。復星扎根中國、投資于中國成長的根本動力，其核心業(yè)務跨醫(yī)藥、房地產、鋼鐵、礦業(yè)、零售、金融服務及戰(zhàn)略投資等六大領域。2007年7月16日，復星的控股母公司復星國際（0656.HK）在香港聯(lián)交所主板上市，實現(xiàn)了復星15年來最重要的歷史性跨越。2007年，復星國際實現(xiàn)營業(yè)收入319.77億元、凈利潤33.54億元，分別同比增長32%和206%。目前，復星已穩(wěn)居中國企業(yè)前50強。旗下產業(yè)業(yè)績穩(wěn)定增長，在行業(yè)內也基本進入國內前十強。經過十五年的實踐，復星形成了一個以認同復星文

2、化的企業(yè)家團隊為核心，以持續(xù)發(fā)現(xiàn)中國高增長投資機會、持續(xù)優(yōu)化管理提升企業(yè)價值、持續(xù)建設多渠道融資體系對接優(yōu)質資本的三大能力為基礎的價值創(chuàng)造鏈的正向循環(huán)發(fā)展模式，并以高成長的歷史業(yè)績予以證明。1. 復星集團母子公司管控問題的由來眾所周知，復星集團以“多元化投資，專業(yè)化經營、專業(yè)化融投資”為投資管理理念。通過適度多元的投資，構筑“利潤和現(xiàn)金流平衡、成長性和穩(wěn)定性并重、國內國外二個市場依存、產業(yè)資本和金融資本并舉”的產業(yè)結構，使整個集團能夠長期穩(wěn)健成長；通過專業(yè)化經營，在所投資的每一個分支領域均達到國內同行前三名，并積極擴展對標體系，努力成為有國際競爭力的專業(yè)化企業(yè)；通過專業(yè)化融投資，保證專業(yè)化企業(yè)

3、融得的資金在本領域專業(yè)化使用，并通過自有資金增量、股權融資、引入戰(zhàn)略投資伙伴和適當的借貸實現(xiàn)融資形式的多樣性。一貫追求內部管理的復星集團在追求自身超常規(guī)的發(fā)展的過程中不斷思索下面三個問題。1.1如何實現(xiàn)從企業(yè)經營到產業(yè)經營？復興要做大要發(fā)展，就不能僅僅停留在做企業(yè)的高度。只有從產業(yè)的高度來經營，才能發(fā)展成為行業(yè)的龍頭，才能真正成為具有控制力的企業(yè)。但是，企業(yè)經營與產業(yè)經營之間有一條天然的溝壑：企業(yè)經營是一個企業(yè)，產業(yè)經營是幾個企業(yè)的聯(lián)合，各企業(yè)之間如何協(xié)調，如何發(fā)揮能動性，形成最大合力，建立產業(yè)優(yōu)勢，而不是內部競爭資源，內耗不斷，在外部市場丟城失地？解決產業(yè)經營的問題絕對不是有先進理念就可以解

4、決的問題，單純的理念往往是失敗的隱患。1.2如何兼顧母公司有效控制和子公司的專業(yè)化經營？復星集團要跨行業(yè)發(fā)展，需要面臨一個難題。在多個產業(yè)中攻城略地，取得良好的績效，復星憑什么在每一個產業(yè)中實現(xiàn)專業(yè)化？憑什么提高每個產業(yè)單獨的經營效率？同時，每個產業(yè)的專業(yè)化又必須在集團整體的有效控制之下。如何跳好這支帶著鐐銬的舞蹈，絕對是對管理者功力的一大考驗。1.3如何兼顧發(fā)展的速度和效率？企業(yè)要發(fā)展，提高發(fā)展速度，擴大規(guī)模，搶占市場先機自然重要。但是發(fā)展不是我們的終極目標。效率才是根本，如何在快速發(fā)展的過程中提高效率是困難的，但也是必須要解決的問題。集團發(fā)展過程中，規(guī)?；蛘甙l(fā)展速度就會具有強大的迷惑力，讓

5、我們忘記企業(yè)經營和發(fā)展的真諦。如何實現(xiàn)有效的管控，從集團浩如煙海的數據和信息中，找到我們的戰(zhàn)略，找到我們的終極目標。越大越迷失是容易的錯誤，如何越大越清晰是我們的課題。2. 管控問題導致的表現(xiàn)和這些表現(xiàn)的根源復星集團敏銳地感覺到對于產業(yè)的管理，對于子公司的管理問題解決的好壞將決定復星戰(zhàn)略中產業(yè)經營的成??！但前面所論述的問題，似乎失之于抽象和宏觀。問題可以更精練的概括，但是無法簡單的解決。2.1.管控問題的表現(xiàn)-母子公司戰(zhàn)略協(xié)調性差，協(xié)同效應難以發(fā)揮-母子公司沖突，內部資源爭奪激烈，整體效率低下-原有管理制度不盡合理，導致制度不斷虛化，邊緣化-母子公司風險管理缺位，母公司風險被顯著放大-對產業(yè)、

6、子公司高層經理人員績效管理薄弱，績效不好，且認同度較低-母公司規(guī)模過大，效率亟待提高2.2.這些表現(xiàn)的根源-母子公司權責分配不盡合理，界定不清，導致灰色空間大，各方積極性沒有充分激發(fā)-集團內部的管控和組織制度設計的反思和博弈分析不夠-母子公司信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的財務預算、成本控制、商務和約、營運監(jiān)控的綜合風險控制體系。產業(yè)中各子公司缺乏統(tǒng)一、系統(tǒng)的指導性規(guī)劃，無法形成有效戰(zhàn)略管理，實現(xiàn)協(xié)同效應-缺乏一套吸引、使用和管理高級經理人員的有效機制，收放適當，經營效率不高，經理人員認同也不高3. 復星解決管控問題的方法3.1思路和原則管育結合復星集團的母子公司管理，不僅有著規(guī)范的“管”

7、，更有和諧的“育”。即在規(guī)范和嚴格管理的基礎上，更為注重建立和維護一個非常有利于下屬子公司發(fā)展的良好的環(huán)境。復星這種管控理念源于其企業(yè)發(fā)展理念。復星的企業(yè)理念認為企業(yè)應該是一個生命體，而外部環(huán)境則是生命體賴以生存的生態(tài)系統(tǒng)，經過二十多年的快速發(fā)展和變革，中國的宏觀經濟已經發(fā)生了很大的變化，經濟的生態(tài)系統(tǒng)也在發(fā)生著深刻的變化，而正是要在這種變化著的生態(tài)系統(tǒng)里面去尋找一條最好的發(fā)展道路。因此，在企業(yè)中建立和諧的氛圍，實現(xiàn)管育結合，效果會更為理想，同時也暗合了國家和諧社會的建設工作，搭上了社會氣候的順風車。3.2復星集團母子管控模式管控基礎平臺分層管控平臺復星管控的基本平臺是分層管控平臺，何謂分層管

8、控，即在集團層面、產業(yè)層面和企業(yè)層面，各層都有明確的責、權、利，各司其職、各行其責。很多人可能會說這個太簡單，但是對于復星而言，多產業(yè)經營，各產業(yè)，各產業(yè)的子公司，行業(yè)特點和市場地位等等情況都各不相同，從集團來看，無異于一團亂麻。這種情況下，最重要的事情就是梳理。如何梳理？把雜亂的信息和權責合理分配到多個層次是合理的選擇。3.3治理結構-完善內部治理結構復星通過董事會行使監(jiān)管權力，對董事長、總經理進行授權。但是授權的前提是透明，復星通過三個保障來保證透明：一是人事保障，復星對于投資控股企業(yè)至少要派兩個人，財務總監(jiān)和監(jiān)事，財務總監(jiān)是專職的，監(jiān)事可以是兼職的，有條件還會派個管法律和管公章的法律總監(jiān)

9、或辦公室副主任。二是制度保障，明確什么層次的人蓋什么章，不管什么章，任何人批準都要經法律總監(jiān)的審核，另外所有章都必須留檔，兩個人在的情況下才可以使用公章；三是信息抄送制度，即報告打給總經理后，還要分別抄送兩份給總經理上司和自己的職別上司，并且批復也抄送。復星的分權有三層意思：第一層意思，集團公司學會跟子公司分權；集團公司嚴格界定子公司應做什么，必須做什么，同時監(jiān)督好子公司，把該下放的權力授權給它；第二層意思，領導層要學會分權，提倡多個層次的一支筆，避免把權握在一個人的手里；第三層意思，經營上的放權和加強監(jiān)控調節(jié)能力是互為因果的，一般要先有監(jiān)控體系，再有放權機制。復星對出資人代表的管理機制也是以

10、復星三層級管理體制緊密相連的。復星在產業(yè)板塊層面和產業(yè)公司層面都會派有出資人代表。出資人代表(專職監(jiān)事)并不直接參加和干預日常的經營管理。專職監(jiān)事的主要職責是配合、支持、監(jiān)督具有高度專業(yè)性的管理團隊。復星出資人管理的機構是公司的董事會，由公司董事會組織戰(zhàn)略部、財務部和審計部門進行出資人代表管理。復星的出資人代表在很大程度上就是為了保障這套系統(tǒng)的正常運行：他們負責保障基礎管理系統(tǒng)，特別是復星所特有的經營環(huán)境管理系統(tǒng)、經營計劃執(zhí)行系統(tǒng)、公司治理的監(jiān)事系統(tǒng)、財務預算管理預警系統(tǒng)和審計稽核系統(tǒng)的正常運行，能夠穩(wěn)定的提供績效管理和公司經營決策所需要的各種數據,并保證數據的真實性。復星對于出資人代表的管理

11、采取了一種平衡管理團隊和出資人代表關系的復合管理模式。出資人代表不僅具有監(jiān)督功能，還具有服務功能，因此與專業(yè)的管理團隊之間的溝通和協(xié)調顯得尤為重要。在具體操作上，復星對于出資人代表采用了結合財務指標和非財務指標，蘊含平衡記分卡思想的系統(tǒng)考核體系。重點考查在監(jiān)管、服務兩個領域的工作表現(xiàn)。-強化外部監(jiān)督復星透明化的努力從2004年的7、8月份開始動作。復星的朋友、上海證大集團董事長戴志康將國務院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所所長陳小洪介紹給梁信軍，這就是后來國研企業(yè)所做的復星集團的市場地位、競爭力和多元化發(fā)展戰(zhàn)略的初步研究的源起。與此同時，復星還請安永會計師事務所做出截至2004年6月30日的復星集團財務

12、分析報告，請上海遠東資信評估有限公司對復星信用等級評定。這三份專項報告在三四個月內一并完成，并被復星主動遞交給銀行和監(jiān)管部門。報告稱，到2004年6月30日，復星集團資產負債率為68.88%，2004年上半年利息支付倍數(利潤除以利息，顯示公司的償債能力)是7.65。這兩個數字確實在相當程度上起到了穩(wěn)定乃至扭轉外部輿論的效果。透明是有風險的，嚴格會計事務所審計結果也許會導致銀行在評估數據時會產生復興的經營狀況較以往同期水平有所下降的感覺，從而令情況雪上加霜。但是事實證明，銀行對此還是很認可，在他們心目當中，不同的審計、不同的評級結論，對他們的權重意味是不一樣的?！蓖该骰_確實實一定程度上減少了

13、外界對復星的疑慮。3.4.母子公司定位-集團層面：在集團公司層面，其核心職能是主要實現(xiàn)控股公司的職能，進行戰(zhàn)略投資和投資后的宏觀監(jiān)控和管理。母公司的主要功能是在完成文化建設、健全安全體系、產權管理體系、搞好戰(zhàn)略投資、資金管理、人才戰(zhàn)略等等內容的同時為整個集團打造資本平臺。-產業(yè)層面：產業(yè)板塊層面的主要功能是搭建產品經營和資本經營嫁接的平臺，積極推動有核心競爭力的企業(yè)在其產業(yè)鏈和互補的領域內，重組并購，強化競爭力。產業(yè)板塊的另一個主要功能是搭建上市公司平臺：以包括復星藥業(yè)在內的一批上市公司為核心，尋找產業(yè)里最好的資源，形成核心競爭力。-企業(yè)層面：企業(yè)層面則主要是形成具有核心競爭力的產品經營體系，

14、形成具有專業(yè)化拓展和管理能力的專業(yè)企業(yè)群體。公司的主要功能是提升產品核心競爭力，實現(xiàn)“前三名”戰(zhàn)略。實現(xiàn)品牌經營，提供性價比最優(yōu)化的產品和服務，獲得更大的市場份額和利潤，努力提升專業(yè)公司的個體競爭力，在各自領域內做到充分專業(yè)化。3.5.體系的建立-構建強大的管理團隊復星在實踐和摸索當中逐漸形成有競爭力的團隊，在通過團隊去整合產業(yè)，達到同行業(yè)的領先地位。比如說復星的房地產業(yè)、醫(yī)藥產業(yè)，團隊是復星十年來自己培養(yǎng)的，要在產業(yè)發(fā)展過程當中，發(fā)展和吸納行業(yè)內的優(yōu)秀人才，獲取更大的利益復星最大的特點，在所有的產業(yè)中，在產業(yè)并購中集團都甘當配角，讓產業(yè)專家和行業(yè)專家做主角。在人才經營上，把與優(yōu)秀人才和團隊的

15、合作作為企業(yè)的制勝戰(zhàn)略，將優(yōu)秀的人才引進復星的團隊，將引進人才作為一種投資行為，并且是回報率很高的投資行為。以復星特色的集約化產業(yè)整合為龍頭，以子公司發(fā)展環(huán)境塑造和專業(yè)產業(yè)經營人才隊伍打造為基礎，以三層級的股權管控體系為重點，復星的股權管控將為復星集團未來的發(fā)展打下堅實的基礎。-自我形成的企業(yè)文化復星集團經過十余年的發(fā)展，已形成了自己獨特的企業(yè)文化，這種文化是建立在信任和尊重基礎上的不斷創(chuàng)新和發(fā)展的文化。復星集團的企業(yè)文化，體現(xiàn)在員工、團隊、組織、社會等各個層面，體現(xiàn)在員工行為和組織行為的每一個細節(jié)里。復星的企業(yè)文化是要幫助各團隊樹立和把握總體發(fā)展方向，不斷修正總體發(fā)展目標。根據集團和產業(yè)的戰(zhàn)

16、略發(fā)展規(guī)劃，調整團隊的經營目標和發(fā)展方向。使各團隊的目標與集團的總體規(guī)劃有機地統(tǒng)一起來，形成完整的目標體系。-建立良好的企業(yè)形象和品牌效應復星集團在社會上樹立了公正、穩(wěn)健、負責任的企業(yè)形象，因而獲得了地方政府的支持，避免了通常因政府機構低效為企業(yè)帶來的困擾。復星集團的信譽和口碑還有助于加強與金融機構的合作關系，為下屬企業(yè)創(chuàng)造了相對其他企業(yè)好得多的金融環(huán)境；-開創(chuàng)了獨特風險管理體系復星開發(fā)了一套特有的風險監(jiān)控預警體系。以戰(zhàn)略性年度經營計劃為基礎，結合全面預算管理，整合會計和審計資源，對各產業(yè)板塊和產業(yè)公司的經營進行實時監(jiān)控。一旦業(yè)績偏離經營計劃和預算的5%、10%和15%將分別啟動多級風險預警系

17、統(tǒng)，集團及時組織進行偏差分析，在注重數據分析的基礎上，提出切實可行的績效改進計劃。通過多元化的產業(yè)公司組合來減低行業(yè)周期性波動的風險，增加收入和利潤增長的穩(wěn)定性，減少行業(yè)波動對總體業(yè)績的影響。通過多種策略和措施來駕馭來自于政府政策變動和競爭環(huán)境變化帶來的風險。針對每個產業(yè)公司的特點，建立了一套嚴謹有效的監(jiān)控體系。積極參與各產業(yè)公司的決策過程，并審慎地向其高級管理人員授予決策權力。最后，委派財務總監(jiān)到下屬產業(yè)公司監(jiān)督其內部運營，并對其定期進行內部和外部審計。復星還有一個創(chuàng)，就是在每次投資結束后的一年，審計團隊加投資團隊對所投企業(yè)進行投資權益審計。這個審計不是單審資產的真實性、各方面的銷售業(yè)績，而

18、是把它當成一個待投資的陌生企業(yè)，看看它值多少錢?！斑@樣重新評估一遍后，你可能很快就會發(fā)現(xiàn)其實復星的投資權益減少了。當一個項目經過復興的持續(xù)改良，競爭能力還不能得以提升，投資預期的計劃完全沒有達標，并且也沒有變革的有效措施出來，復興就會考慮要不要及時處理。4. 我們從復星的經驗中得到的啟示在業(yè)界我們常常會把復星的成功和德隆的失敗去進行對比。德隆屬于一種全新的“類家族企業(yè)”的運作模式，其金字塔結構中資產的運動方向往往和其它地區(qū)的情況相反。上市公司在復雜的結構中，往往成為這種類家族集團中的旗艦企業(yè)，其資產變?yōu)橄蛳逻\動，具體表現(xiàn)為投資行為。產生這一模式的主要原因是，由于目前中國股市的初級市場特征尤其是不健全的交易監(jiān)管機制，決定了“控制性股東”有可能通過證券市場股價上漲獲取暴利。德隆模式不可能持久，因為它根本違背了客觀規(guī)律。德隆所謂的產業(yè)整合，說到底是低價收購，收購完后全部買斷，形成區(qū)域性壟斷，再提高售價，這是一個尋