管理信息系統(tǒng)規(guī)劃與開發(fā)方法

1、第四章 管理信息系統(tǒng)規(guī)劃與開發(fā)方法開發(fā)管理信息系統(tǒng)是一個投資巨大、歷時很長、涉及面很廣的工程項(xiàng)目，如果沒有進(jìn)行規(guī)劃或規(guī)劃不合理，不僅造成開發(fā)過程的直接損失，由此而引起的企業(yè)運(yùn)行不好的間接損失更是難以估計(jì)。人們通常認(rèn)為，假若一個操作錯誤可能損失幾萬元，那么一個設(shè)計(jì)錯誤就能損失幾十萬元，一個計(jì)劃錯誤就能損失幾百萬元，而一個規(guī)劃錯誤的損失則能達(dá)到千萬元，甚至上億元。一個科學(xué)合理的系統(tǒng)規(guī)劃是系統(tǒng)開發(fā)成功的前提，因此，我們要把信息系統(tǒng)的規(guī)劃放到重要的戰(zhàn)略位置上。系統(tǒng)的開發(fā)方法是指開發(fā)管理信息系統(tǒng)所遵循的步驟，是在系統(tǒng)開發(fā)的過程中的指導(dǎo)思想、邏輯、途徑和工具等的集合。在過去許多管理信息系統(tǒng)開發(fā)失敗的案例中

2、，一個重要原因是開發(fā)方法不當(dāng)。這是由于管理信息系統(tǒng)的開發(fā)是一個龐大的系統(tǒng)工程，它涉及到組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、管理模式、計(jì)算機(jī)技術(shù)、經(jīng)營管理過程等各個方面。為了研究出科學(xué)的方法和工程化的開發(fā)步驟，確保整個開發(fā)工作能夠順利進(jìn)行，人們在長期的系統(tǒng)開發(fā)實(shí)踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，總結(jié)出很多種開發(fā)方法，這些處于不斷發(fā)展中的開發(fā)方法有助于管理信息系統(tǒng)的成功開發(fā)。第一節(jié) 管理信息系統(tǒng)規(guī)劃概述一、管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的概念管理信息系統(tǒng)規(guī)劃就是根據(jù)組織的總體發(fā)展戰(zhàn)略和資源狀況，對組織信息系統(tǒng)近、中、長期的使命和目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)策略和方法、實(shí)施方案等內(nèi)容作出的統(tǒng)籌安排。一個組織的信息系統(tǒng)規(guī)劃可以分為戰(zhàn)略性規(guī)劃和執(zhí)行性規(guī)劃兩部分。戰(zhàn)略

3、性規(guī)劃是宏觀指導(dǎo)性的長遠(yuǎn)規(guī)劃，執(zhí)行性規(guī)劃是對戰(zhàn)略規(guī)劃的具體化和細(xì)化。二、管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃是關(guān)于管理信息系統(tǒng)的長遠(yuǎn)發(fā)展的計(jì)劃，一般包括三年或更長期的計(jì)劃，也包含一年的短期計(jì)劃。由于管理信息系統(tǒng)的建設(shè)是一項(xiàng)耗資巨大、歷時很長、技術(shù)復(fù)雜且又內(nèi)外交叉的工程，信息已成為企業(yè)的生命線，信息系統(tǒng)和企業(yè)的運(yùn)營方式、文化習(xí)慣息息相關(guān)，因此，MIS戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一個重要部分。在開發(fā)系統(tǒng)之前，為了節(jié)省信息系統(tǒng)的投資，合理分配和利用信息資源，必須認(rèn)真地制訂MIS戰(zhàn)略規(guī)劃。 通過制訂規(guī)劃，找出存在的問題，正確地識別為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)MIS系統(tǒng)必須完成的任務(wù)，促進(jìn)信息系統(tǒng)的應(yīng)用，帶來更多

4、的經(jīng)濟(jì)效益。一個好的規(guī)劃可以作為一個標(biāo)準(zhǔn)，考核信息系統(tǒng)人員的工作，明確他們的方向，調(diào)動他們的積極性。 總之，MIS戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)開發(fā)MIS是非常重要的。管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容主要包括：組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、政策和約束、計(jì)劃和指標(biāo)的分析；管理信息系統(tǒng)的目標(biāo)、約束以及計(jì)劃指標(biāo)的分析；系統(tǒng)的功能結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)的組織、人員、管理和運(yùn)行；組織業(yè)務(wù)流程重組；信息系統(tǒng)的效益分折和實(shí)施計(jì)劃等。三、管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定一般應(yīng)包括以下步驟，如圖4.1.1所示。圖4.1.1 戰(zhàn)略規(guī)劃步驟第一步，確定規(guī)劃的基本問題，如規(guī)劃的年限、規(guī)劃的方法，確定集中式還是分散式的規(guī)劃等。第二步，收集初

5、始信息。包括從各級干部、賣主相似的企業(yè)、本企業(yè)內(nèi)部各種信息系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)小組、各種文件以及從書籍和雜志中收集信息。第三步，現(xiàn)存狀態(tài)的評價和識別計(jì)劃約束。 包括目標(biāo)、 系統(tǒng)開發(fā)方法、計(jì)劃活動、 現(xiàn)存硬件和它的質(zhì)量、 信息部門人員、運(yùn)行和控制、資金、安全措施、人員經(jīng)驗(yàn)、手續(xù)和標(biāo)準(zhǔn)、中期和長期優(yōu)先序、外部和內(nèi)部關(guān)系、現(xiàn)存的設(shè)備、現(xiàn)存軟件及其質(zhì)量，以及企業(yè)的思想和道德狀況。第四步，設(shè)置目標(biāo)。主要由總經(jīng)理和計(jì)算機(jī)領(lǐng)導(dǎo)小組來設(shè)置，包括服務(wù)的質(zhì)量和范圍、政策、組織及人員等，它不僅包括信息系統(tǒng)的目標(biāo)，而且應(yīng)有整個企業(yè)的目標(biāo)。第五步，準(zhǔn)備規(guī)劃矩陣。列出信息系統(tǒng)規(guī)劃內(nèi)容之間相互關(guān)系所組成的矩陣，確定各項(xiàng)內(nèi)容以及它們實(shí)現(xiàn)

6、的優(yōu)先順序。第六步，第七步，第八步，第九步，是識別上面所列的各種活動，判斷是一次性的工程項(xiàng)目性質(zhì)的活動，還是一種重復(fù)性的經(jīng)常進(jìn)行的活動。由于資源有限，不可能所有項(xiàng)目同時進(jìn)行，只有選擇一些好處最大的項(xiàng)目先進(jìn)行，要正確選擇工程類項(xiàng)目和日常重復(fù)類項(xiàng)目的比例，正確選擇風(fēng)險大的項(xiàng)目和風(fēng)險小的項(xiàng)目的比例。第十步，確定項(xiàng)目的優(yōu)先權(quán)和估計(jì)項(xiàng)目的成本費(fèi)用。依此編制項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃第十一步，然后在第十二步把戰(zhàn)略長期規(guī)劃書寫成文，在此過程中還要不斷與用戶、信息系統(tǒng)工作人員以及信息系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)交換意見。寫出的規(guī)劃要經(jīng)第十三步，總經(jīng)理批準(zhǔn)才能生效，并宣告戰(zhàn)略規(guī)劃任務(wù)的完成。如果總經(jīng)理沒批準(zhǔn)，只好再重新進(jìn)行規(guī)劃。

7、四、管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的組織和管理1高層管理者參與的必要性高層管理者參與規(guī)劃工作是確保信息資源開發(fā)利用成功的關(guān)鍵。其原因主要有以下幾個方面： （1）高層管理者最了解各項(xiàng)戰(zhàn)略決策中的信息需求，單靠一個規(guī)劃組來規(guī)劃這種來自高層的信息資源，他們很難理解高層管理者以及各層管理人員的看法和信息需求，所以作為高層管理者必須親自參與規(guī)劃，了解規(guī)劃的內(nèi)容，把握規(guī)劃方向。 （2）規(guī)劃中出現(xiàn)了爭議和問題時， 只有高層管理者出面才能得以解決。 （3）規(guī)劃中經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)一些弊病導(dǎo)致管理機(jī)構(gòu)的調(diào)整，其調(diào)整的最終決策權(quán)在高層管理者。 （4）信息系統(tǒng)的開發(fā)效率是至關(guān)重要的，為了避免信息資源開發(fā)上的浪費(fèi)，必須有一個自頂向下的全局

8、范圍的信息結(jié)構(gòu)，這種信息結(jié)構(gòu)必須得到高層管理者的確認(rèn)。 （5）總體規(guī)劃需要對下一步各項(xiàng)子系統(tǒng)的開發(fā)提出優(yōu)先順序，并做出開發(fā)預(yù)算，這些內(nèi)容也必須由高層管理者做出最后的決策。 （6）總體規(guī)劃往往要進(jìn)行關(guān)于系統(tǒng)內(nèi)數(shù)據(jù)項(xiàng)定義的標(biāo)準(zhǔn)化工作，在數(shù)據(jù)項(xiàng)定義過程中經(jīng)常會出現(xiàn)一些問題必須由高層管理者負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)解決。由此可見，總體規(guī)劃必須在高層管理者的直接參與并管理下進(jìn)行。規(guī)劃的組織則依據(jù)不同的規(guī)劃范圍有著不同的形式。2系統(tǒng)規(guī)劃的組織管理信息系統(tǒng)規(guī)劃工作需要成立一個責(zé)權(quán)明確的領(lǐng)導(dǎo)小組。它在組織的最高層管理者的直接管理者下，由一名負(fù)責(zé)全面規(guī)劃工作的信息資源規(guī)劃者和一個核心小組所組成， 并通過一批用戶分析員 和廣大的最

9、終用戶相聯(lián)系。核心小組和用戶分析員應(yīng)該是脫產(chǎn)地從事總體規(guī)劃工作，而廣大的最終用戶則是臨時性或短期的參與規(guī)劃工作。全部規(guī)劃工作應(yīng)由強(qiáng)有力的核心小組來完成。核心小組成員由高層管理人員與數(shù)據(jù)處理人員(大約四五人)組成，具體包括：組織內(nèi)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)培訓(xùn)人、數(shù)據(jù)處理負(fù)責(zé)人、系統(tǒng)分析負(fù)責(zé)人等。核心小組成員應(yīng)由外請顧問進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)，以便正確行使他們的權(quán)力。信息系統(tǒng)的最終用戶是指那些直接使用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的各層管理人員， 這些人員中要抽出一部分人 在總體規(guī)劃期間代表所在的部門參加工作，成為用戶分析員。用戶分析員的人數(shù)應(yīng)該適合組織的規(guī)模，并能覆蓋全部業(yè)務(wù)范圍。用戶分析員要經(jīng)過培訓(xùn)，學(xué)會總體規(guī)劃方法，并具

10、體負(fù)責(zé)本部門的規(guī)劃工作。五、諾蘭模型諾蘭模型是西方國家進(jìn)行管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的指導(dǎo)性理論之一。西方發(fā)達(dá)國家信息系統(tǒng)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)表明：一個企業(yè)或地區(qū)信息系統(tǒng)的發(fā)展具有一定的規(guī)律性， 一般要經(jīng)歷從初級到成熟的成長過程。諾蘭（Nolan）總結(jié)了這一規(guī)律，于1973年首次提出了信息系統(tǒng)發(fā)展的階段理論，被稱為諾蘭模型。到1980年， 諾蘭進(jìn)一步完善該模型， 把信息系統(tǒng)的成長過程劃分為6個不同階段。如圖4.1.2所示：圖4.1.2 諾蘭模型1初裝階段計(jì)算機(jī)的作用被初步認(rèn)識，個別人具有了初步使用計(jì)算機(jī)的能力。各單位一般從財(cái)務(wù)部門開始購置計(jì)算機(jī)，初步開發(fā)管理應(yīng)用程序，財(cái)務(wù)部門工作效率得到較大提高。2蔓延階段個別部門

11、嘗試的成功， 計(jì)算機(jī)的應(yīng)用很快從 少數(shù)部門擴(kuò)散到其他部門，并開發(fā)了大量的應(yīng)用程序，使單位的事務(wù)處理效率有了提高，這就是所謂的“蔓延”階段。在這個階段中，數(shù)據(jù)處理能力發(fā)展迅速，但同時出現(xiàn)了許多有待解決的問題，如數(shù)據(jù)冗余性、 不一致性、難以共享等。 可見，此階段只有一部分計(jì)算機(jī)的應(yīng)用收到了實(shí)際的效益。3控制階段計(jì)算機(jī)數(shù)量超出控制，計(jì)算機(jī)投資比例增長快速，但大量獨(dú)立性的單項(xiàng)系統(tǒng)應(yīng)用卻帶來很多矛盾。這就要求企業(yè)加強(qiáng)組織協(xié)調(diào)，限制盲目擴(kuò)大計(jì)算機(jī)應(yīng)用規(guī)模，抑制支出無序增長，對整個企業(yè)的系統(tǒng)建設(shè)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，特別是利用數(shù)據(jù)庫技術(shù)解決數(shù)據(jù)共享問題。諾蘭先生認(rèn)為，第三階段將是實(shí)現(xiàn)從以計(jì)算機(jī)管理為主到以數(shù)據(jù)管理為

12、主轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵，一般發(fā)展較慢。4集成階段在控制的基礎(chǔ)上，對子系統(tǒng)中的硬件進(jìn)行重新聯(lián)接，建立集中式的數(shù)據(jù)庫和各種信息系統(tǒng)。由于重新裝備大量設(shè)備，這階段預(yù)算費(fèi)用又一次迅速增長。5數(shù)據(jù)管理階段計(jì)算機(jī)信息處理系統(tǒng)為數(shù)據(jù)資源的統(tǒng)一管理打下了基礎(chǔ)，企業(yè)開始重視數(shù)據(jù)的加工處理，提高系統(tǒng)對企業(yè)業(yè)務(wù)的支持水平，數(shù)據(jù)成為企業(yè)的重要資源。6成熟階段信息系統(tǒng)可以滿足單位中各管理層次（高層、中層、基層）的要求，真正實(shí)現(xiàn)信息資源的管理。諾蘭模型總結(jié)了發(fā)達(dá)國家信息系統(tǒng)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)和規(guī)律。一般認(rèn)為模型中的各階段都是不能跳越的。這一理論對預(yù)測企業(yè)信息系統(tǒng)的未來變動、對企業(yè)信息系統(tǒng)規(guī)劃具有指導(dǎo)作用。因此，在確定開發(fā)管理信息系統(tǒng)的策略

13、或者在制定管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的時候，首先明確本單位當(dāng)前處于哪一生長階段，然后根據(jù)該階段特征來指導(dǎo)管理信息系統(tǒng)建設(shè)。六、開發(fā)管理信息系統(tǒng)的策略通常，系統(tǒng)規(guī)劃按照“自上而下”的方法來進(jìn)行，信息系統(tǒng)的開發(fā)實(shí)施有三種策略：1“自下而上”的開發(fā)策略從各個基層業(yè)務(wù)子系統(tǒng)（如物資供應(yīng)、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理等）的日常業(yè)務(wù)處理開始進(jìn)行分析和設(shè)計(jì)。完成下層子系統(tǒng)的分析和設(shè)計(jì)后，再進(jìn)行上一層子系統(tǒng)的分析和設(shè)計(jì)。實(shí)現(xiàn)一個個具體的功能后，逐步地由低級到高級建立MIS。這種方法邊實(shí)施邊見效，容易開發(fā)， 可以避免大規(guī)模系統(tǒng)可能出現(xiàn)運(yùn)行不協(xié)調(diào)的危險。但由于在實(shí)施具體子系統(tǒng)時，不能像想象那樣完全周密，缺乏從整個系統(tǒng)出發(fā)考慮問題，易

14、導(dǎo)致功能和數(shù)據(jù)的重復(fù)和不一致，隨著系統(tǒng)的進(jìn)展，往往要作許多重大修改，甚至重新規(guī)劃、設(shè)計(jì)。2“自上而下”的開發(fā)策略從企業(yè)高層管理入手，強(qiáng)調(diào)從整體上協(xié)調(diào)和規(guī)劃，由全面到局部，由長遠(yuǎn)到近期，從探索合理的信息流出發(fā)來設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)。它首先考慮企業(yè)的總體目標(biāo)、 總功能， 劃分子系統(tǒng)，然后進(jìn)行各子系統(tǒng)的具體分析與設(shè)計(jì)。這種開發(fā)策略具有系統(tǒng)性、邏輯性強(qiáng)的優(yōu)點(diǎn)；缺點(diǎn)是對制定較大的系統(tǒng)來說，由于工作量大而影響具體細(xì)節(jié)，系統(tǒng)開發(fā)費(fèi)用大。這是一種更重要的策略，是信息系統(tǒng)的發(fā)展走向集成和成熟的要求。3綜合開發(fā)的開發(fā)策略由于“自上而下”的方法適用于系統(tǒng)的總體規(guī)劃，“自下而上”的方法適用于系統(tǒng)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)實(shí)施階段，所以，實(shí)際

15、使用時往往將兩種方法綜合起來，發(fā)揮各自的優(yōu)點(diǎn)。即采用“自上而下”方法進(jìn)行總體規(guī)劃，把企業(yè)的管理目標(biāo)轉(zhuǎn)化為對信息系統(tǒng)的近期和長遠(yuǎn)目標(biāo)，新系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)采用“自下而上”的方法。通常,“自下而上”的策略用于小型系統(tǒng)的設(shè)計(jì)， 適用于對開發(fā)工作缺乏經(jīng)驗(yàn)的情況。在實(shí)踐中，對于大型系統(tǒng)往往使用綜合開發(fā)方法，即先“自上而下”地作好MIS的戰(zhàn)略規(guī)劃，再“自下而上” 的開發(fā)策略地逐步實(shí)現(xiàn)各系統(tǒng)的應(yīng)用開發(fā)。這是建設(shè)MIS的正確策略。第二節(jié) 管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的常用方法制定MIS戰(zhàn)略規(guī)劃的方法有多種，主要有關(guān)鍵成功因素法（Critical Success Factors, CSF）、戰(zhàn)略目標(biāo)集轉(zhuǎn)化法（Strate

16、gy Set Transformation，SST）和企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（Business System Planning, BSP）等三種。 還有幾種用于特殊情況，或者作整體規(guī)劃的一部分使用，如企業(yè)信息分析與集成技術(shù)（BIAIT ）、產(chǎn)出方法分析 (E/MA )、投資回收法（ROI）、征費(fèi)法（Chargeout）、零線預(yù)算法、階石法等。一、關(guān)鍵成功因素法（CSF）1970年哈佛大學(xué)William Zani 教授在MIS模型中用了關(guān)鍵成功變量，這些變量是確定MIS成敗的因素。 過了10年，麻省理工學(xué)院John Rockart教授把CSF提高成為MIS的戰(zhàn)略。應(yīng)用這種方法，可以對企業(yè)成功的重點(diǎn)因素進(jìn)

17、行辨識，確定組織的信息需求，了解信息系統(tǒng)在企業(yè)中的位置。所謂的關(guān)鍵成功因素，就是關(guān)系到組織的生存與組織成功與否的重要因素，它們是組織最需要得到的決策信息，是管理者重點(diǎn)關(guān)注的活動區(qū)域。不同組織、不同的業(yè)務(wù)活動中的關(guān)鍵成功因素是不同的，即使在同一組織同一類型的業(yè)務(wù)活動中，在不同的時期，其關(guān)鍵成功因素也有所不同。因此，一個組織的關(guān)鍵成功因素 應(yīng)當(dāng)根據(jù)本組織的判斷， 包括企業(yè)所處的行業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)的競爭策略、 企業(yè)在本行業(yè)中的地位、 市場和社會環(huán)境的變動等。CSF是通過分析找出企業(yè)成功的關(guān)鍵因素， 然后再圍繞這些關(guān)鍵因素來確定系統(tǒng)的需求，并進(jìn)行規(guī)劃。其步驟如下： （1）了解企業(yè)和信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 （

18、2）識別影響戰(zhàn)略目標(biāo)的所有成功因素。 （3）確定關(guān)鍵成功因素。 （4）識別性能指標(biāo)識別和標(biāo)準(zhǔn)。確定關(guān)鍵成功因素所用的工具是樹枝因果圖。例如，某企業(yè)有一個目標(biāo)，是提高產(chǎn)品競爭力，可以用樹枝圖畫出影響它的各種因素，以及影響這些因素的子因素，見圖4.2.1所示。圖4.2.1樹枝圖如何評價這些因素中 哪些因素是關(guān)鍵成功因素， 不同的企業(yè)是不同的。對于一個習(xí)慣于高層人員個人決策的企業(yè)，主要由高層人員個人在此圖中選擇。對于習(xí)慣于群體決策的企業(yè)，可以用德爾斐法或其他方法把不同人設(shè)想的關(guān)鍵因素綜合起來。在高層中應(yīng)用關(guān)鍵成功因素法，一般效果好，因?yàn)槊恳粋€高層領(lǐng)導(dǎo)人員日?？傇诳紤]什么是關(guān)鍵因素。一般不大適合在中層

19、領(lǐng)導(dǎo)中應(yīng)用，因?yàn)橹袑宇I(lǐng)導(dǎo)所面臨的決策大多數(shù)是結(jié)構(gòu)化的，其自由度較小，對他們最好應(yīng)用其他方法。二、戰(zhàn)略目標(biāo)集轉(zhuǎn)化法（SST）1978年William King把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)看成是一個“信息集合”，由使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略和其他戰(zhàn)略略變量等組成。戰(zhàn)略規(guī)劃過程是把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)镸IS戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。如圖4.2.2所示。圖4.2.2 戰(zhàn)略目標(biāo)集轉(zhuǎn)化法這個方法的第一步是識別組織的戰(zhàn)略集，先考查一下該組織是否有寫成文的戰(zhàn)略或 長期計(jì)劃，如果沒有，就要去構(gòu)造這種戰(zhàn)略集合。第二步是將組織戰(zhàn)略集轉(zhuǎn)化成MIS戰(zhàn)略，MIS戰(zhàn)略應(yīng)包括系統(tǒng)目標(biāo)、系統(tǒng)約束以及設(shè)計(jì)原則等。這個轉(zhuǎn)化的過程包括對應(yīng)組織戰(zhàn)略集的每個元素識別對

20、應(yīng)MIS戰(zhàn)略約束，然后提出整個MIS的結(jié)構(gòu)。最后，選出一個方案送總經(jīng)理。三、企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（BSP）企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（Business System Plane， 簡稱BSP）是由IBM公司于20世紀(jì)70年代提出的一種企業(yè)管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的結(jié)構(gòu)化的方法論。它與CSF法相似，首先自上而下識別系統(tǒng)目標(biāo)， 識別業(yè)務(wù)過程，識別數(shù)據(jù)，然后自下而上設(shè)計(jì)系統(tǒng)，以支持系統(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如圖4.2.3所示。圖4.2.3 BSP方法1主要步驟BSP法從企業(yè)目標(biāo)入手， 逐步將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為管理信息系統(tǒng)的目標(biāo)和結(jié)構(gòu)。它擺脫了管理信息系統(tǒng)對原組織結(jié)構(gòu)的依從性，從企業(yè)最基本的活動過程出發(fā)，進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，分析決策所需數(shù)據(jù)，然后

21、自下而上設(shè)計(jì)系統(tǒng)，以支持系統(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。BSP主要步驟如圖4.2.4所示。圖4.2.4 BSP主要步驟 （1）研究開始階段。成立規(guī)劃組，進(jìn)行系統(tǒng)初步調(diào)查，分析企業(yè)的現(xiàn)狀、了解企業(yè)有關(guān)決策過程、組織職能和部門的主要活動、存在的主要問題、 各類人員對信息系統(tǒng)的看法。 要在企業(yè)各級管理部門中取得一致看法，使企業(yè)的發(fā)展方向明確，使信息系統(tǒng)支持這些目標(biāo)。 （2）定義業(yè)務(wù)過程（又稱企業(yè)過程或管理功能組）。定義業(yè)務(wù)過程是BSP方法的核心。 所謂業(yè)務(wù)過程就是邏輯相關(guān)的一組決策或活動的集合，如訂貨服務(wù)、庫存控制等業(yè)務(wù)處理活動或決策活動。業(yè)務(wù)過程構(gòu)成了整個企業(yè)的管理活動。識別業(yè)務(wù)過程可對企業(yè)如何完成其目標(biāo)有較深的

22、了解，可以作為建立信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)。按照業(yè)務(wù)過程的所建造的信息系統(tǒng)，其功能與企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)相對獨(dú)立，因此，組織結(jié)構(gòu)的變動不會引起管理信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的變動。 （3）業(yè)務(wù)過程重組。在業(yè)務(wù)過程定義的基礎(chǔ)上，分析哪些過程是正確的；哪些過程是低效的，需要在信息技術(shù)支持下進(jìn)行優(yōu)化處理；哪些過程不適合計(jì)算機(jī)信息處理，應(yīng)當(dāng)取消。檢查過程的正確性和完備性后，對過程按功能分組，如經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)規(guī)劃、成本會計(jì)等。 （4）確定數(shù)據(jù)類。 定義數(shù)據(jù)類是BSP方法的另一個核心。所謂數(shù)據(jù)類就是指支持業(yè)務(wù)過程所必須的邏輯上相關(guān)的一組數(shù)據(jù)。例如，記賬憑證數(shù)據(jù)包括了憑證號、借方科目、貸方科目、金額等。一個系統(tǒng)中存在著許多數(shù)據(jù)類，如顧客

23、、 產(chǎn)品、 合同、庫存等。數(shù)據(jù)類是根據(jù)業(yè)務(wù)過程來劃分的，即分別從各項(xiàng)業(yè)務(wù)過程的角度將與它有關(guān)的輸入輸出數(shù)據(jù)按邏輯相關(guān)性整理出來歸納成數(shù)據(jù)類。 （5）設(shè)計(jì)管理信息系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)。功能和數(shù)據(jù)類都定義好之后，可以得到一張功能數(shù)據(jù)類表格， 該表格又可稱為功能數(shù)據(jù)類矩陣或U/C矩陣。 設(shè)計(jì)管理信息系統(tǒng)總體結(jié)構(gòu)主要工作就是可以利用U/C矩陣來劃分子系統(tǒng)，刻畫出新的信息系統(tǒng)的框架和相應(yīng)的數(shù)據(jù)類。 （6）確定子系統(tǒng)實(shí)施順序。由于資源的限制，信息的總體結(jié)構(gòu)一般不能同時開發(fā)和實(shí)施，總有個先后次序。劃分子系統(tǒng)之后，根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和技術(shù)約束確定子系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的優(yōu)先順序。一般來講，對企業(yè)貢獻(xiàn)大的、需求迫切的、容易開發(fā)的優(yōu)先開發(fā)

24、。 （7）完成BSP研究報(bào)告，提出建議書和開發(fā)計(jì)劃。2子系統(tǒng)的劃分BSP方法是根據(jù)信息的產(chǎn)生和使用來劃分子系統(tǒng)的， 它盡量把信息產(chǎn)生的企業(yè)過程和使用的企業(yè)過程劃分在一個子系統(tǒng)中，從而減少了子系統(tǒng)之間的信息交換。劃分子系統(tǒng)的步驟如下： （1）作U/C矩陣。 利用定義好的功能和數(shù)據(jù)類作一張功能數(shù)據(jù)類表格，即U/C矩陣，如表4.2.1所示。矩陣中的行表示數(shù)據(jù)類，列表示功能，并用字母U（use）和C(create)表示功能對數(shù)據(jù)類的使用和產(chǎn)生， 交叉點(diǎn)上標(biāo)C的表示這個數(shù)據(jù)類由相應(yīng)的功能產(chǎn)生，標(biāo)U的表示這個功能使用這個數(shù)據(jù)類。例如，銷售功能需要使用有關(guān)產(chǎn)品、客戶和訂貨方面的數(shù)據(jù)，則在這些數(shù)據(jù)下面的銷售一

25、行對應(yīng)交點(diǎn)標(biāo)上U； 而銷售區(qū)域數(shù)據(jù)產(chǎn)生于銷售功能，則在對應(yīng)交叉點(diǎn)上標(biāo)C。表4.2.1 U/C矩陣（一） （2）調(diào)整功能數(shù)據(jù)類矩陣。開始時數(shù)據(jù)類和過程是隨機(jī)排列的，U、C在矩陣中排列也是分散的，必須加以調(diào)整。首先，功能這一列按功能組排列，每一功能組中按資源生命周期的四個階段排列。功能組指同類型的功能，如“經(jīng)營計(jì)劃”、“財(cái)務(wù)計(jì)劃”屬計(jì)劃類型，歸入“經(jīng)營計(jì)劃”功能組。其次，排列“數(shù)據(jù)類”這一行，使得矩陣中C最靠近主對角線。因?yàn)楣δ艿姆纸M并不絕對， 在不破壞功能成組的邏輯性基礎(chǔ)上，可以適當(dāng)調(diào)配功能分組，使U也盡可能靠近主對角線。表7.3.1的功能/數(shù)據(jù)類矩陣經(jīng)上述調(diào)整后，得到表4.2.2表示的功能數(shù)據(jù)

26、類矩陣。 （3）畫出功能組對應(yīng)的方框，并起個名字，這就是子系統(tǒng)，見表4.2.2所示。 （4）用箭頭把落在框外的U與子系統(tǒng)聯(lián)系起來， 表示子系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)流。例如，數(shù)據(jù)類“計(jì)劃”，由經(jīng)營子計(jì)劃系統(tǒng)產(chǎn)生，而技術(shù)準(zhǔn)備子系統(tǒng)要用到這一數(shù)據(jù)類，見表4.2.2。四、三種系統(tǒng)規(guī)劃方法的比較關(guān)鍵成功因素法（CSF）能抓住主要問題， 使目標(biāo)的識別突出重點(diǎn)。由于高層領(lǐng)導(dǎo)比較熟悉這種方法，所以使用這種方法所確定的目標(biāo)，高層領(lǐng)導(dǎo)樂于努力去實(shí)現(xiàn)。這種方法最有利于確定企業(yè)的管理目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)集轉(zhuǎn)化法（SST）從另一個角度識別管理目標(biāo)， 它反映了各種人的要求，而且給出了按這種要求的分層，然后轉(zhuǎn)化為信息系統(tǒng)目標(biāo)的結(jié)構(gòu)化方法。

27、它能保證目標(biāo)比較全面，疏漏較少，但它在突出重點(diǎn)方面不如前者。企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（BSP）雖然也首先強(qiáng)調(diào)目標(biāo)， 但它沒有明顯的目標(biāo)導(dǎo)引過程。它通過識別企業(yè)“過程”引出了系統(tǒng)目標(biāo)，企業(yè)目標(biāo)到系統(tǒng)目標(biāo)的轉(zhuǎn)化是通過業(yè)務(wù)過程數(shù)據(jù)類等矩陣的分析得到的。由于數(shù)據(jù)類也是在業(yè)務(wù)過程基礎(chǔ)上歸納出的，所以我們說識別企業(yè)過程是企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法戰(zhàn)略規(guī)劃的中心，而不能把企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法的中心內(nèi)容當(dāng)成U/G矩陣。以上三種規(guī)劃方法各有優(yōu)缺點(diǎn)， 可以把它們綜合成CSB方法來使用，即用CSF方法確定企業(yè)目標(biāo)，用SST方法補(bǔ)充完善企業(yè)目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)轉(zhuǎn)化為信息系統(tǒng)目標(biāo)， 再用BSP方法校核企業(yè)目標(biāo)和信息系統(tǒng)目標(biāo)，確定信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。這種

28、方法可以彌補(bǔ)單個方法的不足，較好地完成規(guī)劃，但過于復(fù)雜而削弱單個方法的靈活性。因此，沒有一種規(guī)劃方法是十全十美的，企業(yè)進(jìn)行規(guī)劃時應(yīng)當(dāng)具體問題具體分析，靈活運(yùn)用各種方法。第三節(jié) 企業(yè)流程重組一、業(yè)務(wù)流程重組的概念業(yè)務(wù)流程重組 BPR（Business process reengineering）的中文的譯法還有企業(yè)過程再工程、企業(yè)流程再造等。它是20世紀(jì)80年代初源于美國的一種企業(yè)變革模式， 是在全面質(zhì)量管理（TQM）、敏捷制造（AM）、準(zhǔn)時制造（JIT）、零缺陷（Zero Defect）等優(yōu)秀管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上發(fā)展出的一種變革經(jīng)營、提高企業(yè)整體競爭力的變革模式。BPR是由一些信息咨詢公司為客戶構(gòu)

29、建系統(tǒng)時積累起來的。 比較完整的概念歸納是由 哈佛大學(xué)邁克爾哈默（Michael Hammer）提出的：BPR以企業(yè)過程為對象， 從顧客的需求出發(fā)，對企業(yè)過程進(jìn)行根本地再思考和徹底地再設(shè)計(jì)；以信息技術(shù)（IT）和人員組織為使能器（enabler）,以求達(dá)到企業(yè)關(guān)鍵性能指標(biāo)（如成本、 質(zhì)量、 服務(wù)和速度等）和業(yè)績的巨大提高或改善，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。BPR理論以一種再生的思想重新審視企業(yè)， 并對傳統(tǒng)管理學(xué)賴以存在的基礎(chǔ)分工理論提出質(zhì)疑，是管理學(xué)史上的一次巨大變革。其出發(fā)點(diǎn)是為了使顧客滿意，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展；途徑是改變企業(yè)過程；手段是是通過IT的應(yīng)用和人員組織的調(diào)整；特征是企業(yè)性能的巨大提高；目

30、標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)管理的現(xiàn)代化。定義中“根本地”的意思是指不是枝節(jié)的、表面的，而是本質(zhì)的、革命性的，是對現(xiàn)存系統(tǒng)進(jìn)行徹底的懷疑；“徹底地”的意思是要動大手術(shù)，是要大破大立，不是一般性的修補(bǔ)；“巨大提高”是指成十倍、百倍的提高，是在原來線性增長的基礎(chǔ)上的一個非線性跳躍，是量變基礎(chǔ)上的質(zhì)變。BPR是在企業(yè)規(guī)模化以后， 由組織過程重新出發(fā)，從根本思考每一個活動的價值貢獻(xiàn)，運(yùn)用現(xiàn)代的信息科技手段，最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)，使組織內(nèi)部的非增值活動壓縮到最少，使全體活動都面向顧客需要、市場需求的滿足而存在，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、

31、服務(wù)和速度等方面巨大地改善，見表4.3.1。 其主要技術(shù)在于簡化和優(yōu)化過程。其過程簡化的主要思想是戰(zhàn)略上精簡分散的過程，職能上糾正錯位的過程，執(zhí)行上刪除冗余的過程。戰(zhàn)略上分散的過程，例如一個高科技企業(yè)把主要精力投入房地產(chǎn)，結(jié)果經(jīng)營不善，企業(yè)很快破產(chǎn)；職能上的錯位過程，例如高校的主要戰(zhàn)略方向是教學(xué)、科研， 卻往往教師只占1/3，大部分是后勤職工，明顯是錯位的，解決的辦法就是要后勤社會化；執(zhí)行上的冗余過程很常見，有些手續(xù)、過程完全是多余的。表4.3.1 業(yè)務(wù)流程重組和其他管理方法的比較二、業(yè)務(wù)流程重組的管理原則企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組實(shí)際上是站在信息的高度，對業(yè)務(wù)流程的重新思考和再設(shè)計(jì)，是一個系統(tǒng)工程，包

32、括在系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)實(shí)施與評價等整個規(guī)劃與開發(fā)過程之中。進(jìn)行信息系統(tǒng)分析時，要充分認(rèn)識信息作為戰(zhàn)略性競爭資源的潛能，創(chuàng)造性地對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，找出現(xiàn)有流程存在的問題及產(chǎn)生問題的原因，分析每一項(xiàng)活動的必要性，并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略的目標(biāo)，采用關(guān)鍵成功因素法等，在信息技術(shù)支持下，分析哪些活動可以合并、哪些管理層次可以減少、哪些審批檢查可以取消等。1業(yè)務(wù)流程重組的核心原則流程設(shè)計(jì)變革中必須堅(jiān)持以下三個核心原則： （1）以流程為中心。業(yè)務(wù)流程重組不同于以往的任何企業(yè)變革，不僅企業(yè)的流程設(shè)計(jì)、組織機(jī)構(gòu)、人事制度等發(fā)生根本變革，更重要的是組織的出發(fā)點(diǎn)、領(lǐng)導(dǎo)和員工的思維方式、企業(yè)的日常運(yùn)作

33、方式、企業(yè)文化等都得到再造，使企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績?nèi)〉镁薮蟮靥岣?，最終使企業(yè)由過去的職能導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩蜑橹行牡牧鞒虒?dǎo)向型。 （2）堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理。以流程為中心的企業(yè)必須堅(jiān)持以人為本的新的發(fā)展觀，既關(guān)心人，也關(guān)心流程。作為流程小組成員，他們共同關(guān)心的是流程的績效； 作為個人， 他們需要學(xué)習(xí)，為以后的發(fā)展作準(zhǔn)備。 （3）以顧客為導(dǎo)向。 在市場競爭中， 一個企業(yè)要成功必須能贏得顧客，因此， 業(yè)務(wù)流程重組時必須以顧客為導(dǎo)向， 站在顧客的角度考慮問題。2業(yè)務(wù)流程重組的操作性原則 （1）圍繞結(jié)果設(shè)計(jì)組織而不是以作業(yè)來組織。圍繞結(jié)果就是圍繞企業(yè)最終要為顧客提供的產(chǎn)品流程的進(jìn)行設(shè)計(jì)和組織，而不是依據(jù)以

34、往的工作順序進(jìn)行。例如，一家公司由銷售到安裝按這樣裝配線進(jìn)行：第一部門處理顧客需求；第二部門把這些需求轉(zhuǎn)換為內(nèi)部產(chǎn)品代碼；第三部門把信息傳達(dá)每個工廠和倉庫； 第四部門接收這些信息并組裝產(chǎn)品； 第五部門運(yùn)送并安裝。顧客訂單信息按順序移動，但這個流程卻經(jīng)常出現(xiàn)問題。因此，公司進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組時，放棄原來的生產(chǎn)方式，將各部門的的責(zé)任整合，并由一個顧客服務(wù)代表監(jiān)督整個流程，顧客只要跟這個代表聯(lián)系就可知道訂單進(jìn)展?fàn)顩r。 （2）讓使用作業(yè)結(jié)果的人執(zhí)行作業(yè)。假設(shè)一個銷售人員接到顧客提出改進(jìn)產(chǎn)品的要求， 如果能及時按要求改進(jìn)，公司就會得到一大筆訂單 。在傳統(tǒng)企業(yè)里，銷售人員只能把樣品的規(guī)格數(shù)據(jù)交給開發(fā)部門，然

35、后只能等待， 既不能對開發(fā)工作日程進(jìn)行監(jiān)督， 也不能對開發(fā)中的問題提出建議。其實(shí)他是公司里對這件事最清楚、最關(guān)心的，其結(jié)果直接影響他的銷售業(yè)績。這顯然是一個既糟糕而我們又習(xí)以為常的流程。只有讓使用作業(yè)結(jié)果的人執(zhí)行作業(yè)，才能使責(zé)任和利益相統(tǒng)一，既調(diào)動作業(yè)實(shí)施者的積極性，又使流程成為有人負(fù)責(zé)的過程。 （3）把信息處理與信息生產(chǎn)的工作合并。一直困擾企業(yè)管理的一個問題是信息在傳送過程中的缺失和曲解，如果從信息產(chǎn)生的地方一次性采集信息，把信息處理與信息生產(chǎn)的工作合并，避免重復(fù)輸入，就可以解決這個問題。 （4）將地域上分散的資源加以整合。傳統(tǒng)企業(yè)的資源被人為地分割，應(yīng)該進(jìn)行變革，但人們通常認(rèn)為地域上資源的

36、分散是無法變革的。分散的資源對使用者能提供更好的服務(wù)， 卻造成成本的不經(jīng)濟(jì)， 可以利用IT技術(shù)，將地域上分散的資源加以整合，優(yōu)化資源配置，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 （5）利用信息技術(shù)進(jìn)行重組企業(yè)，而不是讓舊的流程自動化。不少企業(yè)投入大量資金進(jìn)行自動化建設(shè)，結(jié)果卻令人失望，主要原因在于用新科技自動化老式的經(jīng)營方法，原封不動地保留原來的流程。計(jì)算機(jī)只是加快制造流程的速度，不能解決根本上的績效不佳。因此，我們要靈活運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)再造流程，使績效得到大幅提高。 （6）聯(lián)系平行的活動過程，代替把各項(xiàng)活動的結(jié)果進(jìn)行整合。企業(yè)再造的工程要求從一開始各環(huán)節(jié)就需要相互聯(lián)系，不能指望在一個詳盡的分析結(jié)果基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)一個完美

37、的新流程。因?yàn)樘L的分析使人們失去耐心，也會使小組成員失去對原有流程的客觀判斷能力，找不到再造的切入點(diǎn)。以銀行為例， 銀行有貸款、 信用卡、資產(chǎn)融資等各種不同的信用業(yè)務(wù)，各業(yè)務(wù)單位一般無法知道顧客有沒有超過信用額度，使公司的貸款超過上限?？梢栽O(shè)計(jì)一個協(xié)調(diào)平行功能，在流程活動中進(jìn)行協(xié)調(diào)，而不是等他們完成后去協(xié)調(diào)。 （7）在工作中進(jìn)行決策并實(shí)現(xiàn)自我控制。再造是以“再造”這一流程為中心的，成敗的關(guān)鍵在于這一流程的結(jié)果，而不是再造的任務(wù)過程。再造是一個創(chuàng)造性性的流程， 無法規(guī)定和衡量 再造的每一個任務(wù)的完成情況，決策只能在再造工作中逐漸形成，使行為者自我管理和自我控制。 （8）新流程應(yīng)用之前應(yīng)該進(jìn)行可

38、行性實(shí)驗(yàn)。新流程設(shè)計(jì)后，如果直接實(shí)施，可能會使客戶受到粗糙或不完善流程的缺陷的影響。而通過多次反復(fù)實(shí)驗(yàn)，可以使流程得到不斷改進(jìn)和完善。三、業(yè)務(wù)流程重組的步驟 （1）確認(rèn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，把企業(yè)過程重組方法與組織的目標(biāo)聯(lián)系起來，用戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)業(yè)務(wù)流程重組的進(jìn)行。否則，沒有針對性，實(shí)施企業(yè)流程重組可能會使組織與預(yù)定的戰(zhàn)略方向相偏離。 （2）確認(rèn)可能受到戰(zhàn)略影響的企業(yè)流程。例如，當(dāng)企業(yè)決定建立一個“網(wǎng)上商店”的戰(zhàn)略時， 可能受影響的業(yè)務(wù)流程有訂貨方式、 銷售過程等。 （3）確定每一流程的目標(biāo)。隨著企業(yè)的發(fā)展，有些過程可能會偏離目標(biāo)，通過確認(rèn)，可以使舊的流程重新回到正確目標(biāo)，使流程重組的工作目標(biāo)明確。

39、（4）了解每一重組流程所涉及的人員，確定一個訓(xùn)練有素的企業(yè)流程重組的總負(fù)責(zé)人，指導(dǎo)流程重組的全過程。 （5）每個流程參與者畫出自己現(xiàn)在工作過程的流程圖。一方面，可以使他們能更好地考慮組織流程的整體需求；另一方面，可以使總負(fù)責(zé)人明確了解每個參與者對流程的理解。 （6）根據(jù)現(xiàn)有的流程圖，結(jié)合流程的目標(biāo)，找出實(shí)施新的戰(zhàn)略目標(biāo)必須完成的流程，設(shè)計(jì)一個新的流程雛形。四、業(yè)務(wù)流程重組的應(yīng)用業(yè)務(wù)流程重組使許多企業(yè)巨大地改善了營運(yùn)的績效，如柯達(dá)公司產(chǎn)品開發(fā)時間由70周縮短到30周， IBM信用公司的公文旅行時間由1周縮短為4小時等。 但是， BPR并非“靈丹妙藥”，不少企業(yè)對BPR的應(yīng)用效果不滿意。根據(jù)199

40、3年的報(bào)道， BPR的失敗率達(dá)50%70%。美國在許多企業(yè)中推行了BPR，有 1/3的最成功者，其效果就十分顯著。一般來說，BPR適用于以下幾種情況： （1）企業(yè)瀕臨破產(chǎn)，不改只能倒閉； （2）企業(yè)競爭力下降，企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略和進(jìn)行重構(gòu)； （3）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到BPR能大大提高企業(yè)競爭力， 而企業(yè)又有此需要擴(kuò)張； （4）BPR的策略在自己相關(guān)的企業(yè)獲得成功，影響本企業(yè)。其中有兩類企業(yè)推行BPR比較容易成功： 一類是瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)，由于不改只能倒閉，企業(yè)只好“背水一戰(zhàn)”、業(yè)務(wù)流程推倒重來，優(yōu)化流程和組織結(jié)構(gòu)，提高士氣，從而使企業(yè)績效取得巨大提高；另一類是企業(yè)管理水平較高又需要大發(fā)展的， BPR作為“助

41、推器”極大地加速企業(yè)發(fā)展，使企業(yè)成十、百倍的提高勞動生產(chǎn)率。案例福特公司的“無票據(jù)處理”流程的再造當(dāng)福特（Ford）公司借助辦公自動化 將北美財(cái)務(wù)部門的員工從500多人減少到400多人時，他們發(fā)現(xiàn)馬自達(dá)（Mazda）公司的財(cái)務(wù)部只有5個人，辦公效率卻是福特的5倍。 于是他們對現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)負(fù)責(zé)結(jié)算付款業(yè)務(wù)的員工把大量的時間都花在采購部門的訂貨單、驗(yàn)收部門的收貨記錄和供應(yīng)商提供的發(fā)票的審核過程上，只有確認(rèn)三種單據(jù)無誤才辦理付款。而訂貨單、收貨記錄和發(fā)票之間不一致的現(xiàn)象極為普遍，核對工作集中在財(cái)務(wù)部，對各種問題的調(diào)查和確認(rèn)花去了業(yè)務(wù)人員很多時間，使付款業(yè)務(wù)的辦理效率很低。對這一業(yè)務(wù)流程進(jìn)行

42、徹底性改造的核心是實(shí)現(xiàn)“無票據(jù)處理”，防止不一致現(xiàn)象的發(fā)生。經(jīng)過重組后的流程無須供應(yīng)商提供發(fā)票，采購部門在發(fā)定單給供應(yīng)商的同時，將訂貨單輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫，驗(yàn)收部門收到貨物后，查詢數(shù)據(jù)庫中的資料，核對無誤后辦理簽收，系統(tǒng)會自動提示財(cái)務(wù)人員簽發(fā)付款支票給供應(yīng)商。經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組，使財(cái)務(wù)部門在核準(zhǔn)付款之前必須審核的項(xiàng)目從14個項(xiàng)目減少到3個項(xiàng)目， 從而使福特公司財(cái)務(wù)部門的員工減少了75%，工作質(zhì)量卻大大提高。第四節(jié) 管理信息系統(tǒng)開發(fā)方法系統(tǒng)的開發(fā)方法是指開發(fā)管理信息系統(tǒng)所遵循的步驟，是在系統(tǒng)開發(fā)的過程中的指導(dǎo)思想、邏輯、途徑和工具等的集合。在過去許多管理信息系統(tǒng)開發(fā)失敗的案例中，一個重要原因是開發(fā)方法

43、不當(dāng)。這是由于管理信息系統(tǒng)的開發(fā)是一個龐大的系統(tǒng)工程，它涉及到組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、管理模式、計(jì)算機(jī)技術(shù)、經(jīng)營管理過程等各個方面。為了研究出科學(xué)的方法和工程化的開發(fā)步驟，確保整個開發(fā)工作能夠順利進(jìn)行，人們在長期的系統(tǒng)開發(fā)實(shí)踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，總結(jié)出很多種開發(fā)方法，這些處于不斷發(fā)展中的開發(fā)方法有助于管理信息系統(tǒng)的成功開發(fā)。4.4.1 管理信息系統(tǒng)開發(fā)概述一、管理信息系統(tǒng)開發(fā)的任務(wù)和特點(diǎn)1管理信息系統(tǒng)開發(fā)的任務(wù)管理信息系統(tǒng)開發(fā)的任務(wù)，就是開發(fā)一個能滿足用戶需要、高效并有力支持管理決策目標(biāo)的、具有先進(jìn)技術(shù)的管理信息系統(tǒng)。具體地說，可從以下四個方面來分析管理信息系統(tǒng)開發(fā)的任務(wù)： （1）滿足用戶需要。由于原

44、來沒有管理信息系統(tǒng)或舊系統(tǒng)存在問題，制約著組織的發(fā)展，不能滿足用戶的需要，因此新系統(tǒng)必須保證其最終系統(tǒng)能夠被用戶接受，實(shí)現(xiàn)用戶的初衷。 （2）功能完整。功能是否完整，是指系統(tǒng)能否覆蓋組織的主要業(yè)務(wù)管理范圍。同時，還表現(xiàn)在各部分接口是否完備，數(shù)據(jù)采集和存儲格式是否統(tǒng)一，各部分是否協(xié)調(diào)一致。 （3）技術(shù)先進(jìn)。正確認(rèn)識各種先進(jìn)技術(shù)的優(yōu)劣長短，根據(jù)組織的實(shí)際情況和未來發(fā)展將其合理地運(yùn)用到管理信息系統(tǒng)開發(fā)中去。盡量采用成熟的技術(shù)，不要為了先進(jìn)而采用最新但未經(jīng)考驗(yàn)的技術(shù)。 （4）實(shí)現(xiàn)輔助決策。許多組織的決策任務(wù)非常復(fù)雜、耗時。例如，在國美電器、永樂家電等家電業(yè)零售巨頭已經(jīng)進(jìn)駐福州的情況下，全國性連鎖家電蘇

45、寧考慮在是否進(jìn)駐福州以及在何處建新的賣場時，其決策行為將受到市場競爭、員工素質(zhì)、與其他賣場是否鄰近以及是否靠近主要交通干線等多種因素的綜合影響。因此，許多組織都需要能夠幫助他們做出最佳決策的決策支持系統(tǒng)。2管理信息系統(tǒng)開發(fā)的特點(diǎn) （1）管理信息系統(tǒng)的開發(fā)動力來自需求牽引。隨著國內(nèi)外市場競爭的加劇，信息必然成為組織的戰(zhàn)略資源，組織必須運(yùn)用先進(jìn)的手段和方法來獲取和利用信息資源，提高組織的競爭力。組織的這種潛在需求，必然推動和加速管理信息系統(tǒng)的開發(fā)。 （2）管理信息系統(tǒng)開發(fā)的前提是科學(xué)合理的管理。MIS 的開發(fā)有“三分技術(shù)，七分管理，十二分?jǐn)?shù)據(jù)”之稱，可見管理重要性。只有在合理的管理體制、完善的規(guī)章

46、制度、穩(wěn)定的生產(chǎn)秩序、配套的科學(xué)管理方法和完整準(zhǔn)確的原始數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，才能有效地開發(fā)MIS，避免“Rubbish in，Rubbish out”（進(jìn)來的是垃圾，出去的也是垃圾）。 （3）開發(fā)策略要因地制宜地。MIS 的開發(fā)受到組織經(jīng)營現(xiàn)狀、管理基礎(chǔ)、財(cái)力情況、管理模式、生產(chǎn)組織方式等多個因素的影響，不可能在短期內(nèi)達(dá)到理想化水平，必須根據(jù)組織的實(shí)際情況，制定符合組織要求的開發(fā)策略。 （4）組織的管理模式、組織形式和運(yùn)行機(jī)制決定管理信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和功能。不同的組織、不同的時期，其管理信息系統(tǒng)的具體形式、功能需求及運(yùn)行機(jī)制是不同的。例如，生產(chǎn)企業(yè)的功能可分為生產(chǎn)計(jì)劃管理、材料計(jì)劃管理、生產(chǎn)能力、財(cái)務(wù)

47、管理、人事勞資管理、銷售及客戶管理、市場預(yù)測與決策支持等。娛樂休閑型酒店的功能分為接待登記、點(diǎn)單、 餐飲、財(cái)務(wù)、查詢、 部門及人員管理等。 開發(fā)人員就要深入組織，調(diào)查分析，系統(tǒng)地了解用戶的需求，才能開發(fā)出符合用戶預(yù)期目標(biāo)的系統(tǒng)。 （5）投資巨大。開發(fā)一個管理信息系統(tǒng)的都必須投入大量的資金。投入費(fèi)用包括購買計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備等硬件費(fèi)用，購買軟件或開發(fā)系統(tǒng)費(fèi)用等軟件費(fèi)用，以及運(yùn)行與維護(hù)費(fèi)用等，如表4.4.1.1所示。表4.4.1.1開發(fā)一個管理信息系統(tǒng)費(fèi)用二、管理信息系統(tǒng)開發(fā)的原則根據(jù)管理信息系統(tǒng)開發(fā)的任務(wù)和特點(diǎn)，在管理信息系統(tǒng)開發(fā)中應(yīng)遵循以下原則：1四個統(tǒng)一原則管理信息系統(tǒng)的開發(fā)要做到四個統(tǒng)一

48、，即“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一目標(biāo)規(guī)范、統(tǒng)一軟硬件環(huán)境”。“四統(tǒng)一”給系統(tǒng)開發(fā)人員和系統(tǒng)管理人員提出了共同遵守的準(zhǔn)則，加強(qiáng)了系統(tǒng)開發(fā)過程的管理和控制，對提高系統(tǒng)開發(fā)質(zhì)量和水平、縮短開發(fā)時間、減少開發(fā)費(fèi)用、方便系統(tǒng)管理和維護(hù)等，都起到了重要指導(dǎo)作用。2“一把手”原則根據(jù)發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗(yàn)和我國的實(shí)踐證明，如果組織的“一把手”沒有參加MIS開發(fā)， 而只是作為一個旁觀者，那么管理信息系統(tǒng)的開發(fā)注定要失敗。因?yàn)镸IS的開發(fā)與應(yīng)用是一個技術(shù)性、 政策性很強(qiáng)的系統(tǒng)工程，諸如系統(tǒng)開發(fā)目標(biāo)、環(huán)境改造、管理體制變革、機(jī)構(gòu)重組、設(shè)備配置、人員培訓(xùn)等一系列重大問題均需“一把手”的支持與參與?！耙话咽帧弊钋宄约航M織的問

49、題，最能合理地確定系統(tǒng)目標(biāo)， 擁有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人權(quán)、財(cái)權(quán)、指揮權(quán)，能夠決定投資、調(diào)整機(jī)構(gòu)、確定計(jì)算機(jī)平臺等，這是任何人也不能替代的。因此， 只有“一把手”親自參與和支持MIS的開發(fā)，才能獲得成功。系統(tǒng)開發(fā)的過程也是加強(qiáng)基礎(chǔ)管理和提高管理水平的過程。其中，加強(qiáng)基礎(chǔ)管理、改變傳統(tǒng)習(xí)慣、工作關(guān)系的重新組合、人事變動以及各開發(fā)階段設(shè)計(jì)方案的批準(zhǔn)、 重大的進(jìn)程安排、資金的籌集調(diào)用等都需“一把手”親自參與和拍板， 這是MIS開發(fā)成功的關(guān)鍵。因此，“一把手”要充分認(rèn)識自己在MIS開發(fā)中的地位和作用， 積極參與，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，以最少的投入開發(fā)出高效的多功能的管理信息系統(tǒng)。3面向用戶原則管理信息系統(tǒng)是為用戶開發(fā)的，最

50、終要交給用戶使用的，由用戶通過運(yùn)行并在使用后作出客觀評價。 因此，系統(tǒng)開發(fā)人員要使MIS開發(fā)獲得成功，必須堅(jiān)持面向用戶，樹立一切為了用戶的思想。從總體規(guī)劃到開發(fā)過程的每一個環(huán)節(jié)都必須站在用戶的立場上，一切為了用戶，一切服務(wù)于用戶。4信息工程原則要用信息工程的方法來開發(fā)管理信息系統(tǒng)。 因?yàn)镸IS開發(fā)不僅涉及到管理思想的轉(zhuǎn)變，管理體制的變革，管理基礎(chǔ)工作的健全，還涉及組織的整體狀況、環(huán)境及經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)技術(shù)等許多個方面，是一項(xiàng)內(nèi)容繁多、覆蓋面廣、人機(jī)結(jié)合的系統(tǒng)工程。因此，必須從組織的全局和實(shí)際出發(fā)，制定組織MIS的總體規(guī)劃和設(shè)計(jì)，妥善處理當(dāng)前和長遠(yuǎn)、實(shí)用性和科學(xué)性、現(xiàn)行管理和管理現(xiàn)代化三者之間的關(guān)

51、系，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)理想目標(biāo)和實(shí)際可能、總體規(guī)劃目標(biāo)和子系統(tǒng)分目標(biāo)、現(xiàn)行系統(tǒng)和目標(biāo)系統(tǒng)之間的關(guān)系，從而保證MIS的開發(fā)順利進(jìn)行。5階段性原則系統(tǒng)開發(fā)過程要劃分若干個工作階段，明確規(guī)定各個階段的任務(wù)和成果，制定各個階段的目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)，由開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組或技術(shù)負(fù)責(zé)人來對階段性成果進(jìn)行評審，發(fā)現(xiàn)問題及時提出修改方案，保證系統(tǒng)開發(fā)質(zhì)量。值的注意的是，不能混淆工作階段，如系統(tǒng)開發(fā)人員熱衷于編制程序，在沒充分弄清系統(tǒng)需求之前就急于考慮機(jī)器的選型、網(wǎng)絡(luò)的方案、系統(tǒng)軟件的選擇等，匆匆忙忙地購置、安裝、調(diào)試后就開始了程序的編制工作。其結(jié)果必然造成各種資源的浪費(fèi)，時間的推遲，甚至導(dǎo)致整個系統(tǒng)開發(fā)的失敗。6適用性和先進(jìn)性原則

52、管理信息系統(tǒng)開發(fā)，既不能盲目追求技術(shù)的先進(jìn)性而采取不成熟的技術(shù)，造成系統(tǒng)不能正常運(yùn)行或運(yùn)行不可靠、不穩(wěn)定；也不能起點(diǎn)太低，采用過分落后的技術(shù)或簡單地模仿手工，造成系統(tǒng)功能弱、性能差。因此，在MIS開發(fā)中應(yīng)注重適用性與先進(jìn)性相結(jié)合， 一方面要把適用性放在第一位，滿足現(xiàn)行管理的實(shí)際需求，盡快解決管理工作中的實(shí)際問題；另一方面要采用先進(jìn)的管理思想和先進(jìn)的技術(shù)，開發(fā)出功能全、起點(diǎn)高的系統(tǒng)。三、管理信息系統(tǒng)開發(fā)的組織與管理管理信息系統(tǒng)開發(fā)周期長、 耗費(fèi)大、 參與人員多，并涉及到管理體制、管理方法的變革，為了保證系統(tǒng)開發(fā)成功，并取得良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，必須對系統(tǒng)開發(fā)工作進(jìn)行精心地組織與管理。1正確的

53、思想認(rèn)識正確的思想認(rèn)識主要是指企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)、管理人員、計(jì)算機(jī)應(yīng)用人員對管理信息系統(tǒng)的含義、必要性有正確的理解，不應(yīng)對管理信息系統(tǒng)有片面和錯誤的認(rèn)識。只有各有關(guān)人員對管理信息化有了正確的認(rèn)識，管理信息系統(tǒng)工作才能順利健康地發(fā)展；只有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對管理信息系統(tǒng)的含義、必要性有了正確的認(rèn)識，他們才會積極主動地支持和參與這項(xiàng)工作，正確地領(lǐng)導(dǎo)這項(xiàng)工作的開展。2良好的基礎(chǔ)工作良好的基礎(chǔ)工作是管理信息系統(tǒng)的保證。首先，管理信息系統(tǒng)處理生產(chǎn)、管理、銷售業(yè)務(wù)是在預(yù)先編制好的程序的指揮下進(jìn)行的，要求管理工作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。其次，系統(tǒng)能否輸出正確的管理信息，不僅取決于處理程序的正確與否，還取決于計(jì)算機(jī)錄入數(shù)據(jù)的正確與否

54、。這就要求我們管理部門健全各種規(guī)章制度，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)和準(zhǔn)確。最后，如果系統(tǒng)不能取得其所需的錄入數(shù)據(jù)，即錄入數(shù)據(jù)不完整， 則要么系統(tǒng)不能正常運(yùn)行，要么不能提交正確的輸出。基礎(chǔ)工作較差的企業(yè)開展管理信息系統(tǒng)工作，應(yīng)先進(jìn)行基礎(chǔ)工作的整頓。對于有一定規(guī)范管理基礎(chǔ)的企業(yè)，也應(yīng)進(jìn)一步提高，以滿足管理信息系統(tǒng)的需要。 在此需注意的一點(diǎn)是，我們不能消極等待，要積極創(chuàng)造條件，改善基礎(chǔ)工作。同時，管理信息系統(tǒng)工作的開展也將促進(jìn)基礎(chǔ)工作的加強(qiáng)，推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營工作的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、合法化，是一個改進(jìn)管理的過程。3分階段投入人力、物力、財(cái)力管理信息系統(tǒng)的開發(fā)是一項(xiàng)浩大的工程，需耗費(fèi)大量的人力、物力、財(cái)力。一般而

55、言， 建立一個MIS少則一年，多則幾年，必須按各個階段的不同需要，分期投入，分期開發(fā)，及時把握開發(fā)進(jìn)度和安排費(fèi)用支出，合理分配人力、財(cái)力和物力，保證系統(tǒng)開發(fā)順利進(jìn)行。4進(jìn)度計(jì)劃與控制在總體規(guī)劃階段就應(yīng)制定系統(tǒng)開發(fā)大致的進(jìn)度計(jì)劃，隨著系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)的不斷深入，再制定詳細(xì)的開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃，并指定專人負(fù)責(zé)。在計(jì)劃執(zhí)行過程中，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人要對各項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行定期檢查。5階段性評審系統(tǒng)各階段完成后，要進(jìn)行階段評審，審核各階段的工作，符合要求后才可進(jìn)入下一階段工作，尤其是要做好系統(tǒng)分析階段的評審工作，把好質(zhì)量關(guān)，為系統(tǒng)的成功開發(fā)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。四、管理信息系統(tǒng)開發(fā)的人員管理信息系統(tǒng)的開發(fā)不僅需要制定明確的開發(fā)

56、任務(wù)、遵循開發(fā)原則，而且還要有高素質(zhì)的開發(fā)人員。只有這樣，才能保證MIS開發(fā)的成功。采取購買商品化軟件與自行開發(fā)相結(jié)合的方式實(shí)現(xiàn)管理信息系統(tǒng)，企業(yè)一般都應(yīng)配有系統(tǒng)分析員、 系統(tǒng)設(shè)計(jì)員、 系統(tǒng)編程人員和系統(tǒng)維護(hù)人員。這時無外乎有兩種情況：一是對購買的商品化軟件進(jìn)行二次開發(fā)；二是購買的商品化軟件僅用于企業(yè)業(yè)務(wù)的一部分，其他的部分由本企業(yè)的力量進(jìn)行開發(fā)。無論哪種情況，軟件開發(fā)人員都是必不可少的。如果是用上級主管企業(yè)推廣的管理軟件實(shí)現(xiàn)管理信息系統(tǒng)時，企業(yè)一般都應(yīng)配備維護(hù)人員。這是因?yàn)橥茝V企業(yè)的維護(hù)力量一般都不強(qiáng)，在軟件運(yùn)行中出現(xiàn)問題或管理工作發(fā)生變動，需對軟件進(jìn)行修改時，要立即進(jìn)行維護(hù)往往也較困難，而

57、對管理軟件來說往往都需要立即進(jìn)行維護(hù)。另外還有一個原因是，軟件開發(fā)是上級主管部門的工作人員，使用人員是下屬企業(yè)的工作人員，由于上下級的關(guān)系，要叫軟件開發(fā)人員進(jìn)行維護(hù)也存在一定的困難。管理信息系統(tǒng)工作所需人員，就總體而言，一般需要以下幾類人員：系統(tǒng)分析員、系統(tǒng)設(shè)計(jì)員、系統(tǒng)程序員、硬件維護(hù)人員、軟件維護(hù)人員、數(shù)據(jù)錄入員、系統(tǒng)操作員、系統(tǒng)管理員。就一個基層企業(yè)來說，并不要求具備所有上述人才。到底需要什么樣的人才，則是由本企業(yè)開展管理信息系統(tǒng)的不同方式和程序所決定，如表4.4.1.2所示。表4.4.1.2 人員職責(zé)及知識結(jié)構(gòu)4.4.2 管理信息系統(tǒng)開發(fā)方法管理信息系統(tǒng)開發(fā)方法有許多， 比較常見的 有結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)開發(fā)方法（生命周期法）、原型法、面向?qū)ο箝_發(fā)方法等。一、結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)開發(fā)方法20世紀(jì)70年代，西方發(fā)達(dá)國家在不斷的摸索中，吸取了以前系統(tǒng)開發(fā)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，總結(jié)出了系統(tǒng)結(jié)構(gòu)化分析與設(shè)計(jì)的方法即結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)開發(fā)方法（Structure