企業(yè)人才管理人才行走在九宮圖

1、企業(yè)人才管理 人才行走在"九宮圖"【牛津管理評論-訊】“21世紀(jì)最昂貴的是什么”?是人才!“21世紀(jì)最重要的是什么”?還是人才!思科公司的總裁錢伯斯曾經(jīng)說：“與其說我們在并購企業(yè)，不如說我們是在并購人才?！蔽④浨翱偛帽葼?#183;蓋茲曾說：“失去最優(yōu)秀的20位人才，微軟就不再是個重要的公司”。幾乎所有企業(yè)的CEO都知道：人才是對企業(yè)成功至關(guān)重要的一種長期投資。有效人才戰(zhàn)略管理的7大特征1、人才戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)緊跟業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，能夠適應(yīng)組織的內(nèi)外部環(huán)境并保持適度的彈性;2、人才戰(zhàn)略必須服從于組織所處的行業(yè)、戰(zhàn)略、發(fā)展?fàn)顩r;3、人才戰(zhàn)略管理的落地，需要充分利用各種管理工具，如績效管理、人

2、才職業(yè)生涯發(fā)展與晉升管理、能力模型、人才素質(zhì)評估等;4、人才戰(zhàn)略管理不僅僅是CEO的事情，同時需要調(diào)動直線經(jīng)理們的積極性與主動性，讓直線經(jīng)理們也參與進(jìn)來;5、對具有高績效高能力的雙高人才，一定要讓他們產(chǎn)生與組織同舟共濟(jì)的感覺;6、組織需要培育與人才戰(zhàn)略發(fā)展相匹配的企業(yè)文化;7、人才戰(zhàn)略管理是一項系統(tǒng)的、長期的工程，需要投入大量的資源，具有較大的風(fēng)險性。八步法有效實施人才戰(zhàn)略管理步驟一、明確企業(yè)戰(zhàn)略通常來說，企業(yè)戰(zhàn)略有四個層級：基本戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。第一層級，基本戰(zhàn)略，包括企業(yè)的使命、愿景、戰(zhàn)略總目標(biāo)。所謂企業(yè)使命，就是企業(yè)應(yīng)擔(dān)當(dāng)角色和責(zé)任，即企業(yè)存在的理由和價值。愿景，即企業(yè)

3、未來想成為什么樣的企業(yè)，它表明組織對未來的期望和追求。戰(zhàn)略總目標(biāo)是企業(yè)使命的具體化。第二層級，發(fā)展戰(zhàn)略，主要描述企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍是什么，現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合及準(zhǔn)備進(jìn)入哪個領(lǐng)域，采取擴(kuò)張、維持還是收縮的發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)品、地域和客戶的組合選擇，是采取單一業(yè)務(wù)還是多元化，是采取相關(guān)多元化還是無關(guān)多元化等問題。第三層級，競爭戰(zhàn)略，主要描述各業(yè)務(wù)單元如何開展競爭，根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)勢和市場范圍，是采取低成本，差異化，還是集中化的競爭手段。第四層級，職能戰(zhàn)略，主要描述通過哪些方面的努力來增強競爭力，如在財務(wù)、營銷、人力資源、物流、生產(chǎn)、研發(fā)、采購等方面采取何種措施來協(xié)同基本戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略。一個組織的基本戰(zhàn)略具有穩(wěn)定

4、性，即使在較長的一段時間內(nèi)也不會有大的變化，發(fā)展戰(zhàn)略具有相對穩(wěn)定性，在中長期內(nèi)也不會有太大的改變。而競爭戰(zhàn)略是需要隨著市場競爭狀況的變化及時調(diào)整的，職能戰(zhàn)略是協(xié)同公司的基本戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略所采取的具體措施。步驟二、由戰(zhàn)略推導(dǎo)出企業(yè)的核心能力由戰(zhàn)略推導(dǎo)出企業(yè)的核心能力，表明企業(yè)的核心能力對戰(zhàn)略的支撐作用。戰(zhàn)略表明組織的發(fā)展方向。核心能力則體現(xiàn)組織的定位，也就是你有能力去做哪些事情。圖1 由戰(zhàn)略推導(dǎo)出企業(yè)的核心能力步驟三、明確部門使命與職責(zé)、梳理企業(yè)價值鏈與流程基于戰(zhàn)略導(dǎo)向，梳理組織結(jié)構(gòu)、明確部門使命與職責(zé)、理清企業(yè)價值鏈與流程。圖2 理清企業(yè)價值鏈與流程步驟四、劃分職位序列按照組織內(nèi)各部

5、門使命與職責(zé)，理清組織內(nèi)各職位序列，通?！爱a(chǎn)供銷”一體化企業(yè)內(nèi)的職位序列包括：管理序列、管理支持序列、技術(shù)序列、營銷序列、作業(yè)序列等等。分別對各職位序列進(jìn)行解釋和定義，這樣，職位就可以根據(jù)解釋和定義歸納到相應(yīng)的序列了。表1 組織內(nèi)職位序列與職位種類分類表2 組織內(nèi)各序列名稱解釋和定義步驟五、將公司核心能力按照組織層級分解到崗位任何企業(yè)的資源都是有限的，企業(yè)應(yīng)將有限的資源投入到實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之中，崗位是組織系統(tǒng)中最小的單元，企業(yè)的一切活動都是由崗位這個最小單元來完成的。企業(yè)戰(zhàn)略需要核心能力，核心能力需要核心人力資本，核心人力資本需要核心技能，核心技能需要企業(yè)建立分層分類的人力資源管理系統(tǒng)。因此

6、，企業(yè)能否做到崗位能力人的最佳匹配，則關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否順利實現(xiàn)。從這個角度來說，構(gòu)建基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的“崗位能力模型”是培養(yǎng)內(nèi)部人才的最重要的手段之一。圖3 基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的“崗位能力模型”構(gòu)建原則它建立的原則是基于“達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略的核心能力”與“當(dāng)前企業(yè)具備的核心能力”的對比分析，找出并確定兩者之間的能力差距，并以此為方向來培養(yǎng)人才。構(gòu)建“崗位能力模型”包含以下3個步驟：步驟1，企業(yè)每5年調(diào)整一次戰(zhàn)略目標(biāo)，并邀請咨詢公司針對企業(yè)各級別的主管展開調(diào)查研究，找出為了達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，員工所必須具備的能力群組。步驟2，選擇跨國公司中的標(biāo)桿公司或行業(yè)內(nèi)頂級的公司相互比對，選出能力模型的評估標(biāo)準(zhǔn)(見表3

7、)。步驟3，展開為期大約六個月的調(diào)查，從上到下衍生出高層、中層與基層主管必須具備的能力細(xì)項。至此，企業(yè)的能力模型才算完成。步驟六、明確員工職業(yè)生涯發(fā)展與晉升通道員工職業(yè)生涯發(fā)展與晉升通道，就是指員工往上晉升能夠晉升到哪些職位，晉升到更高級職位需要具備哪些條件;或者員工通過橫向輪崗，需要具備什么樣的能力。只有員工具備了相應(yīng)的能力和技能后，才可以晉升或者輪崗。舉例：某公司生產(chǎn)領(lǐng)域職業(yè)發(fā)展矩陣圖4 某公司生產(chǎn)領(lǐng)域職業(yè)發(fā)展矩陣備注：高層主管總監(jiān)(紅色)：具備戰(zhàn)略思維能力、決策能力、談判能力、解決問題的能力、影響能力等。中層主管經(jīng)理(綠色)：具備責(zé)任管理能力、解決問題的能力、準(zhǔn)確性、高效率、計劃與組織能

8、力等。這一層級的主管可以互相平調(diào)，也可以晉升為生產(chǎn)總監(jiān)?；鶎訂T工(黃色、藍(lán)色)：具備解決問題的能力、責(zé)任心、高效率執(zhí)行能力、計劃能力。基層員工可以在藍(lán)色范圍內(nèi)調(diào)動，也可由藍(lán)色晉升到黃色。一線員工(灰色)：具備公司規(guī)定的相應(yīng)操作技能、遵守公司各項規(guī)章管理制度。步驟七、構(gòu)建基于態(tài)度、能力與業(yè)績?nèi)S度的績效管理系統(tǒng)表3 三維度績效管理系統(tǒng)表4 三維度評估要素權(quán)重步驟八、凌波微步 人才行走在“九宮圖”根據(jù)績效評估的結(jié)果，分別將員工歸納到九宮圖之中。對于處于九宮圖不同方格中的員工，公司應(yīng)該采取不同的策略?；趹B(tài)度、能力、績效三維度的人才戰(zhàn)略管理“九宮圖”“九宮圖”的橫向緯度是員工的業(yè)績表現(xiàn)表5 業(yè)績等級定義“九宮圖”縱向緯度是員工的態(tài)度與核心能力：對員工核心能力的評估需要員工的直線經(jīng)理們和人力資源管理者賦予共同的關(guān)注，尤其是直線經(jīng)理們，對員工的能力的評估負(fù)有重要的責(zé)任。一般地，員工的能力有三個層次：能力高、符合要求、能力低。如下表所示：表6 態(tài)度與能力等級定義對于處在