聯(lián)邦快遞運營模式與國內(nèi)快遞業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

1、聯(lián)邦快遞運營模式與國內(nèi)快遞業(yè)開展現(xiàn)狀聯(lián)邦快遞運營模式與國內(nèi)快遞業(yè)開展現(xiàn)狀原文地址：聯(lián)邦快遞運營模式與國內(nèi)快遞業(yè)開展現(xiàn)狀物戀山寨形態(tài)的快遞業(yè)早在1975年,聯(lián)邦快遞FedEx就確立了現(xiàn)代快遞的商業(yè)模式,這種模式在過去30多年中經(jīng)歷了屢次升級和完善,但在中國,快遞行業(yè)卻從起步開始就呈現(xiàn)出一種"山寨形態(tài)".聯(lián)邦快遞所創(chuàng)立的商業(yè)模式,是以飛機加轉(zhuǎn)運中央構成的集中網(wǎng)絡化運營為特征的.而中國快遞行業(yè)所采用的模式,那么與聯(lián)邦快遞30年前所取代的當時以UP她代表的公路點對點快遞模式類似.上世紀90年代,西方國家的快遞行業(yè)已經(jīng)從最初的拼比本錢和規(guī)模的初級競爭階段,演化到拼比速度和可靠性的階段

2、.而同期的中國國內(nèi)市場,限于消費需求的水平,民營企業(yè)提供的簡陋效勞已經(jīng)足以受到消費者的追捧.由于受到制定于1986年的?郵政法?的管制,包括聯(lián)邦快遞在內(nèi)的四大快遞公司僅被允許從事國際航線上的進出境快遞業(yè)務,無法進入國內(nèi)市場.同時,中國郵政旗下的郵政特快專遞部門EMS限于體制,缺乏變革動力,因此民營快遞成為市場的主力軍.民營快遞寄遞的是那些商業(yè)單據(jù)和對時效性要求較高的小件貨物.過去的郵政效勞已經(jīng)完全不能滿足這種要求,他們無法忍耐在家中漫漫無期地等待郵政"快件;或者自己帶著針線去郵局縫包裹.初期的快遞效勞是簡陋的,消費者沒有水平承當飛機的高本錢,快遞公司用汽車加自行車的方式,拼湊出客戶所

3、要求的時效性效勞.直到今天,這仍是很多快遞公司的主要操作方式,改良僅限于把自行車換成摩托車.在這個時期,快遞企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要表達在擴張規(guī)模上.快遞是一個典型的規(guī)?；a(chǎn)業(yè),客戶的忠誠度與快遞公司的效勞覆蓋廣度有很大關系.當你無法為一個客戶提供某一個城市或地區(qū)的寄遞效勞時,這個客戶會馬上扔掉你的,轉(zhuǎn)而將所有訂單交給另一家效勞網(wǎng)點更多的公司.為了適應高成長的市場,快遞公司全力擴張網(wǎng)絡,經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象是,一家快遞公司租一間辦公室,開通一部,招聘幾個騎自行車的配送員,就完成了在一個城市或地區(qū)的布點.與之相匹配的是,快遞公司并不過分關注效勞質(zhì)量,而是致力于盡力降低成本,以謀求利潤的最大化.在北京這樣的同

4、城快遞市場中,一些快遞公司創(chuàng)造了地鐵快遞模式.快遞公司會派一名員工買3元一張的地鐵車票,從早到晚在地鐵內(nèi)穿梭一天,當?shù)罔F每到一站時,他會將在前一站收到的快件,隔著檢票口旁邊的柵欄遞送給當?shù)仳T著自行車趕來的配送員,同時收取攬到的新快件,然后回到車上趕赴下一站.即便是以這種"山寨形態(tài)運作的快遞模式,由于廣泛市場需求的存在,仍然在相當長的時間內(nèi)保持了高速成長.以減緩速度換標準提升當時的快遞市場上,以宅急送為代表的主要快遞公司選擇的策略是"上下通吃".宅急送是國內(nèi)成立最早的民營快遞公司,其創(chuàng)始人陳平早年留學日本時發(fā)宅配便"的方式實現(xiàn)現(xiàn),日本社會生活中的很多物品的

5、遞送都是通過一種叫做的.回國之后,他模仿日本的模式創(chuàng)立宅急送.宅急送從一開始走的就是平民化路線,很長一段時間,宅急送都將"什么貨都能運作為公司的競爭優(yōu)勢.大多數(shù)民營快遞公司在潛意識中,并不是以未來的聯(lián)邦快遞為參照,而是以商業(yè)模式更為落后的中國郵政作為競爭對手.而當時低端市場呈現(xiàn)的高成長,也迷惑了這些民營快遞公司,這讓他們做出了錯誤的資源和水平建設配置.在市場供不應求的情況下,那些滿足于高成長的快遞公司,就很容易無視新消費群體的誕生以及原有消費需求的迅速升級.而在2000年前后,國內(nèi)快遞業(yè)開始遭遇"七年之癢".此時,快遞市場已經(jīng)呈現(xiàn)出群雄并起的格局,包括中通、圓通在

6、內(nèi)的諸多快遞公司稱霸一方,由于客戶可以選擇的余地加大,市場細分跡象開始出現(xiàn).那些簡單拼湊的"地鐵快遞",已經(jīng)無法滿足一局部對速度和可靠性要求更高的客戶需求.比方一些公司在寄遞商業(yè)票據(jù)時感到非常猶豫,不用快遞時間趕不上,但用那些效勞沒有保證的快遞,又怕把件送丟了,這樣損失更大.對于大局部快遞公司來說,這在當時并不是一個緊要的問題,由于低端市場的空間仍然巨大,他們僅僅依靠市場的增長就可以實現(xiàn)每年超過100%勺增長.相比其他以運輸公司起家的快遞公司,順豐在運力整合上不具備優(yōu)勢,加上順豐早期操作的貨物都是一些價值高昂、對可靠性要求較高的產(chǎn)品,用的都是專人專送的方式,因此在進入內(nèi)地快

7、遞業(yè)時,順豐盡量只接信函和小件這樣零售"包裹,少接那些"批發(fā)"的大件.同時,順豐的定價也比其他快遞公司的要高.在這種市場高速擴張的時期,順豐感到最為難的事情是對加盟網(wǎng)點的治理.在創(chuàng)業(yè)之初,順豐和所有民營快遞公司一樣,在擴張中缺乏資金的支持,因此選擇了加盟制.而這種公司結(jié)構與順豐的產(chǎn)品定位之間出現(xiàn)了根本性的矛盾.順豐所經(jīng)營的是高附加值的快件業(yè)務,客戶對價格相對不敏感,而是更重視速度和可靠性.而在加盟制下,很多地方公司由于出身于運輸公司,他們在承攬快件的同時,本身還會接一些別的貨,而這些貨可能和順豐的快件拼在同一輛車上.這就出現(xiàn)了一個問題：無論是時效性還是裝卸質(zhì)量,順

8、豐的快件最后還是要"將就"那些普通貨物,人為造成了與效勞定位之間的背離.止匕外,在松散的加盟體制下,對地方網(wǎng)絡的治理很多時候也是一紙空談.2000年,在發(fā)生了幾次大的事故之后,順豐創(chuàng)始人王衛(wèi)終于下定決心拋棄加盟制.在接下來的幾年中,順豐采取了劇烈的方式進行收權.它給那些地方公司的小老板們發(fā)出通牒,如果不愿意將股份賣給順豐,就必須離開,順豐將重新自建網(wǎng)點.可想而知,順豐在這一收權過程中遭遇到了很大的阻力.但盡管如此,順豐還是在動亂中逐步完成了組織的變革,建立起國內(nèi)快遞市場中除中國郵政之外唯一的直營網(wǎng)絡.事實上,直到今天,大局部民營快遞公司仍然采用加盟制,盡管他們在2003年之

9、后就已經(jīng)明白,在這種體制下,不可能對快遞效勞的可靠性做出根本改善.在競爭對手看來,順豐為這次選擇付出的代價過于沉重.至少,在一個仍在快速增長的市場中,順豐犧牲了很多現(xiàn)實可見的市場份額和利潤,換來的僅僅是有限的速度和效勞標準提升,而這些是整個快遞市場的"主流客戶當時并不太在意的東西.不過,接下來快遞市場在2003年發(fā)生的一次具有戲劇性和顛覆性的變化,很快證實了順豐堅持市場細分的價值所在.事實上,在這一輪由一場需求升級帶來的盛宴中,順豐幾乎成為唯一的受益者.需求升級帶來的市場上位2003年一場突如其來的"非典",讓很多人在足不出戶的無奈選擇下開始嘗試網(wǎng)絡購物.網(wǎng)絡購物

10、所依賴的快遞效勞,也進入了一個爆發(fā)增長期.網(wǎng)絡購物所使用的快遞,比一般快遞更強調(diào)效勞的速度和可靠性.那些城市中的年輕白領們,除了購置書籍、服裝,也開始通過網(wǎng)店購置一些電子產(chǎn)品和其他價值更高的消費品.為了消除這種非體驗消費模式下的不平安感,他們中的很多人在購置商品時,寧愿多花5-10元錢,也希望找到一家更可靠的快遞公司-至少,他們希望自己訂的商品能夠"差不多送到“,而不是"不一定送到".此時,已經(jīng)完成了網(wǎng)點直營治理的順豐,在效勞標準的統(tǒng)一性和可靠性上,已經(jīng)明顯超越了其他快遞公司.在主要城市,順豐已經(jīng)能做到二日內(nèi)送達,而一般快遞公司連三天都不能承諾；在喪失率和破損率等

11、關鍵指標上,對地方公司實行直接治理的順豐也遠遠低于其他快遞公司.依靠之前不同于其他公司的水平建設,順豐開始獲取并把持了這個市場中的高端需求群體.網(wǎng)購一族中,甚至出現(xiàn)了一個忠實的"順豐消費群體;例如在淘寶等電子商務網(wǎng)站上,多數(shù)賣家的配送方式中,人們開始看到這樣的文字說明：快遞15元,順豐25元",這種由客戶用腳投票發(fā)起的效勞劃分,使順豐在一夜之間成為"較可靠快遞的代名詞.巧合的是,在高端市場啟動的同時,順豐有時機做出新一輪資源和水平建設的抉擇."非典"期間,航空運價降到史無前例的低點.順豐借助這個時機,在國內(nèi)第一家租用飛機,在干線上運送快遞.順豐

12、作出這個決策的最初,只是由于隨著貨量的暴增,他們在核算運價時發(fā)現(xiàn),使用飛機的單件平均本錢已經(jīng)接近公路運輸模式.但當市場細分在"非典"之后被強化之后,順豐意識到,"飛機快遞這種由聯(lián)邦快遞確立的創(chuàng)新模式,是讓自己在細分市場中進一步建立競爭優(yōu)勢的唯一選擇.隨后,順豐利用飛機,在一線城市中推出了“準限時效勞,即可以承諾客戶根本上48小時送達,急件可以24小時送達.在聯(lián)邦快遞30年前的實踐中,"限時"已經(jīng)被證實是劃分快遞細分市場的關鍵特征.而在國內(nèi)市場的需求中,也開始出現(xiàn)這樣的傾向：當客戶被承諾"差不多送到"和"一定送到&q

13、uot;時,越來越多的人愿意多花一點錢而選擇后者.而要做到"限時"服務,飛機一定是必不可少的：一件快遞的送達時間有賴于攬收、干線運輸、分撥和終端配送四個環(huán)節(jié)的有效整合鏈接,飛機和汽車在干線運輸中可能只差幾個小時或十幾個小時,但快件送到客戶手中就至少差了一整天.于是,當那些依靠公路貨運的競爭對手開始追求"差不多送到"時,順豐已經(jīng)開始確立了“一定送到的新效勞標準,建立起一道難以逾越的競爭門檻.順豐的"好運氣還沒有結(jié)束.在接下來的幾年中,由于客戶消費水平的提升以及快遞市場競爭的加劇,原有的低端效勞需求也出現(xiàn)了升級要求.一些傳統(tǒng)的對時問和可靠性要求不高

14、的快件,比方服裝等,也開始轉(zhuǎn)向那些可以提供更快、更可靠效勞的快遞商.隨著中高端市場邊界的擴大,順豐不僅在高端市場上獨樹一幟,也開始搶奪那些原本屬于低端快遞公司的市場份額.在雙重因素推動下,順豐開始進入一個爆發(fā)性增長期,其年營業(yè)額很快從與宅急送、中通等公司相當?shù)?-3億元,躍升到2004年的14億元,再到2006年的約30億元,自此確立了在國內(nèi)快遞市場中的領導地位.誰都知道高端市場意味著更高的收入和利潤率,但當一個行業(yè)的市場細分趨勢尚不明朗時,高端消費群體往往也意味著“小眾市場,在這個領域投入的資源和水平,并不總是能很快帶往返報.如果是在中國這樣的高成長市場,問題就更復雜：一方面,企業(yè)關注的低端市場增長很快,需要繼續(xù)增強原有資源和水平的投入,對原有效勞進行改善.另一方面,高端的細分市場已經(jīng)開始啟動,但滿足這種需求,有時意味著企業(yè)必須對有限的資源和水平進行顛覆,或者干脆放棄現(xiàn)有的低端市場.發(fā)生在中國家電、等行業(yè)早期競爭中的分化已經(jīng)證實,企業(yè)在選擇細分市場的同時,實際上也面對創(chuàng)新機遇的生死挑戰(zhàn).這些分