連鎖經(jīng)營的贏利復(fù)制模式

1、連鎖的贏利復(fù)制模式：力口盟越多倒閉越快?p2007-02-2711:21:22連鎖加盟實(shí)際是把一個(gè)店鋪的贏利模式無限地復(fù)制.成功復(fù)制,長久復(fù)制.但真正能做到“一本萬利的往往只是國外成熟的品牌,如麥當(dāng)勞、星巴克、沃爾瑪?shù)?盡管這些品牌也面臨外鄉(xiāng)化的變異,但萬變不離其宗,核心要素根本不變.反觀很多中國的加盟體系,規(guī)模稍大,“復(fù)制稍多,就開始出問題,不要說“一本萬利,甚至連盟主都倒閉.為什么國內(nèi)品牌頻繁出現(xiàn)加盟越多,倒閉越快的現(xiàn)象？對(duì)于加盟體系而言,盟主的問題根本屬于內(nèi)部可控的,而加盟商有外部可控和不可控的因素,市場(chǎng)、政策法規(guī)那么屬于外部不可控的.在這里,我只想談?wù)剝?nèi)部可控一來自品牌商的因素.復(fù)制的

2、是核而不是殼大家都知道,連鎖加盟平臺(tái)的整個(gè)運(yùn)營治理系統(tǒng),可以簡單梳理為三局部：運(yùn)營治理體系、培訓(xùn)體系、督導(dǎo)體系.運(yùn)營治理體系是需要復(fù)制的內(nèi)容,培訓(xùn)體系是進(jìn)行復(fù)制的方法,督導(dǎo)體系是進(jìn)行監(jiān)督限制的保證.在理論上,我們希望先沉淀好運(yùn)營治理,有一套清楚的商業(yè)盈利模式,并對(duì)這套盈利模式的可復(fù)制性進(jìn)行評(píng)估、提煉,再進(jìn)行培訓(xùn),而后進(jìn)行督導(dǎo).賣品牌,不光是賣CI,賣產(chǎn)品和效勞,而是賣運(yùn)營模式,以及掌握這套運(yùn)營模式的人才.但在現(xiàn)實(shí)中,往往很多都沒準(zhǔn)備好就開始忽悠了,所謂萬事不備,猛吹東風(fēng),結(jié)局可想而知.一些品牌商將加盟想得很簡單,只想著如何搶占市場(chǎng)份額,獲得規(guī)模效應(yīng),以為把自己的招牌一賣,就各安天命,而不想著如

3、何指導(dǎo)、保證加盟商在預(yù)期內(nèi)盈利,如果在預(yù)期內(nèi)無法盈利,那么加盟商變卦是自然的事.肯德基在國內(nèi)的加盟費(fèi)曾經(jīng)高達(dá)七八百萬,應(yīng)者如云.肯德基之所以收這么高的加盟費(fèi),不但是為了獲利回套,更重要的是設(shè)置一個(gè)高門檻,保證加盟者愿意跟肯德基的營運(yùn)模式操作,否那么加盟商的高額投資就付諸流水.一些品牌商,雖有一套“完整的運(yùn)營手冊(cè),但手冊(cè)的可操作性、有效性卻有問題,比方：品牌商的旗艦店是大賣場(chǎng),營業(yè)員很多,但加盟商是小賣場(chǎng),營業(yè)員只有一兩個(gè),整個(gè)治理模式都不一樣,而這些不一樣更多的是表達(dá)在細(xì)節(jié)治理上.另外,品牌商通常都是運(yùn)作自己的產(chǎn)品和效勞多年,積累了不少經(jīng)驗(yàn),也沉淀了不少人才,更有很多天時(shí)地利的因素,有些優(yōu)勢(shì)是

4、不可再生的,有些資源是稀缺的,品牌商之所以盈利,跟這些優(yōu)勢(shì)和資源息息相關(guān),但加盟商短期內(nèi)卻無法擁有.因此,品牌商一定要評(píng)估好加盟商盈利的關(guān)鍵因素是什么,否那么,加盟商便會(huì)拖累品牌商,把品牌商辛苦建立的偉業(yè)拖向深淵.樹立一個(gè)品牌也許需要5年,但毀掉一個(gè)品牌只需5分鐘；投資在一個(gè)品牌上面的人財(cái)物,與所謂的市場(chǎng)份額、收取的加盟費(fèi)相比,也許是滄海一粟.從企業(yè)文檔標(biāo)準(zhǔn)開始也許很多人會(huì)說：所有這些問題,最核心的根源在于缺乏人才.那么：連鎖加盟品牌的人才最關(guān)鍵的素質(zhì)是什么？我的答案是：對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的認(rèn)知、捍衛(wèi)和執(zhí)行！近幾年,我一直從事為品牌商打造人才的工作.我們從高校招聘高素質(zhì)的大學(xué)畢業(yè)生,通過嚴(yán)格的練習(xí),變成

5、品牌供給鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的儲(chǔ)藏人才.學(xué)員們聰明、好學(xué),追求增值一為企業(yè)增值,為自己增值有許許多多的優(yōu)點(diǎn).幾年下來,我們總結(jié)練習(xí)成果發(fā)現(xiàn),我們投入最多精力的,是學(xué)員對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行.現(xiàn)今是資訊時(shí)代,企業(yè)內(nèi)外部信息太多,我們必須提升學(xué)員的信息素養(yǎng).其中如何高效處理大量的文檔信息是關(guān)鍵.很多人習(xí)慣了寫一份報(bào)告開一個(gè)文檔,導(dǎo)致電腦里各式文檔一大堆,時(shí)間長了,連自己都難以尋找,也沒時(shí)間翻看,別人就更不用說了.我們?cè)?jīng)讓員工在公司內(nèi)部網(wǎng),尋找他自己三個(gè)月前寫過的一個(gè)文檔,找半天也找不到.企業(yè)常常要救火,根源是信息不準(zhǔn)確、實(shí)時(shí),等到問題出來了大家才知道,因此,搭建好的信息系統(tǒng)是重中之重,好的信息系統(tǒng)就像GPS除球衛(wèi)

6、星定位系統(tǒng),讓企業(yè)防患于未然.但是,一個(gè)略有規(guī)模的信息系統(tǒng),必然信息滿天飛,有的企業(yè),每天大大小小的文檔有上百個(gè),加起來超過十萬字,而且很多報(bào)表、文檔需每天更新,信息量如此龐大,治理如何達(dá)致高效、低本錢、扁平化,標(biāo)準(zhǔn)化非常重要.標(biāo)準(zhǔn)化是通往高效治理的高速公路,讓任何車輛部門、工程、新人一上來都能不費(fèi)力氣地前行.標(biāo)準(zhǔn)化就是本錢和效率我曾經(jīng)在企業(yè)里以物流為例,幫助大家熟悉標(biāo)準(zhǔn)的重要性,起到不錯(cuò)的效果.曾與一位賣皮具的老板打交道,他說最近接了一張很大的國外訂單,很麻煩,各種包裝盒子的尺寸、重量都要規(guī)定得死死的,就由于外包裝紙箱不符合規(guī)格,結(jié)果要重新做,延誤了貨期,最后被罰款.而內(nèi)銷就很簡單,對(duì)外包裝

7、根本沒有規(guī)定.我們屬下的工廠是長期做國外訂單的,對(duì)于這個(gè)規(guī)定已經(jīng)習(xí)以為常,但我想問大家是否思考過,為什么國外訂單這么麻煩呢？如果以我們的倉庫治理和物流標(biāo)準(zhǔn),肯定不明白老外為何如此挑剔；我們的倉庫都是以人工為主,倉務(wù)員推著叉車,找到庫存的位置,調(diào)整叉車將貨物拿出來,大一點(diǎn),小一點(diǎn)沒關(guān)系,重一點(diǎn),輕一點(diǎn)也沒關(guān)系.而現(xiàn)代的物流倉儲(chǔ)基地全部是自動(dòng)化操作,倉庫是立體式的,只要將貨物根本數(shù)據(jù)輸進(jìn)電腦,那么各種物流自動(dòng)化設(shè)備就會(huì)啟動(dòng),存取都無需經(jīng)過人工.如果某車貨的包裝標(biāo)準(zhǔn)不一致,那么意味著難以進(jìn)入主要的物流通道.原因是不能為了這車特殊的貨物,啟動(dòng)其他物流自動(dòng)化設(shè)備.另外,體積不符合標(biāo)準(zhǔn),會(huì)造成空間的浪費(fèi)一

8、無論是運(yùn)輸還是倉儲(chǔ)的空間.出口的貨物,從集裝箱,到碼頭,到船運(yùn),到物流中央,到分拆,再到終端,整個(gè)物流供給鏈,工具、設(shè)備都是配套統(tǒng)一的,可以一條龍順暢地走下去,如果有一船貨是特殊的,那么一條龍就要全部調(diào)整,本錢、時(shí)間都劃不來.這就是標(biāo)準(zhǔn)化的威力！現(xiàn)代物流最重要的是信息化和自動(dòng)化,而所有這一切都是建立在標(biāo)準(zhǔn)化的前提下.作為個(gè)體,我們總是習(xí)慣了選擇自己最喜歡、最方便、最容易的做法,所以我們喜歡個(gè)性化,確實(shí),從個(gè)體而言,標(biāo)準(zhǔn)化是沒有太大意義的.但從整體來說,只有標(biāo)準(zhǔn)化才能節(jié)約大量的本錢和時(shí)間,極大地提升效率.標(biāo)準(zhǔn)化,只有站在整體的高度才能理解是怎么回事.強(qiáng)化員工的標(biāo)準(zhǔn)意識(shí)有一篇文章是這么寫的：“沃爾

9、瑪崇尚的是西方流水線式的操作,上至治理人員下至營業(yè)員,均屬于流水線上的一個(gè)部件,任何違反指令的操作,均被禁止,這對(duì)于崇尚人情味的治理的中國員工來說比擬難以接受的.另外一個(gè)方面,流水線式的操作對(duì)員工的安分守己要求程度比擬高,機(jī)械性的重復(fù)勞動(dòng)打擊了員工的積極性,導(dǎo)致了不少高素質(zhì)人才的流失.在我看來,這段話恰恰反映了中國員工對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的熟悉不到位.西方治理講團(tuán)隊(duì)協(xié)作,是建立在標(biāo)準(zhǔn)化的根底上,而我們的團(tuán)隊(duì)是講人與人之間的關(guān)系、合作意愿、默契.有一個(gè)有趣的現(xiàn)象,境外人士談起在中國做加盟連鎖的難處,不約而同的都說是地區(qū)差異性.英國怡和集團(tuán)中華區(qū)總裁曾經(jīng)告誡我：做品牌,最重要的是小心差異性,不要說遠(yuǎn)了,光廣州

10、和佛山就不一樣.有人分析說,原因是境外企業(yè)不懂中國的國情民性,應(yīng)對(duì)水平缺乏.在我看來,除此以外,核心原因也許是他們崇尚標(biāo)準(zhǔn)化,所以一旦遇到地區(qū)差異便不知所措,由于對(duì)境外企業(yè)而言,調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)是一件非常大的事情.而國內(nèi)品牌很少談到品牌失誤來自于地區(qū)差異,由于國內(nèi)品牌標(biāo)準(zhǔn)化程度低,因此顯得靈活性強(qiáng),對(duì)差異反響快,應(yīng)對(duì)水平強(qiáng).我們國內(nèi)的品牌,做連鎖加盟,大多數(shù)只是將資源集中在做終端的標(biāo)準(zhǔn)化：統(tǒng)一的店面、形象、價(jià)格這些都是做給別人看的；而真正為自己而做的后援運(yùn)作那么難以標(biāo)準(zhǔn)化,員工的標(biāo)準(zhǔn)化意識(shí)極為薄弱,結(jié)果也就很難長久下去,這便是“加盟越多,倒閉越快了.這兩年,特許加盟熱在國內(nèi)方興未艾.對(duì)千百萬中小投資者

11、來說,創(chuàng)品牌畢投資巨、風(fēng)險(xiǎn)大,那就參加特許經(jīng)營的行列吧,借別人的品牌開個(gè)加盟店,一樣賺大錢.對(duì)企業(yè)來說,通過特許經(jīng)營是實(shí)現(xiàn)企業(yè)品牌快速擴(kuò)張的一條捷徑.麥當(dāng)勞、肯德基還有許多高檔時(shí)裝、化裝品、汽車品牌,都是靠著特許加盟連鎖的形式成就了自己的超級(jí)品牌夢(mèng)想.但特許加盟也同時(shí)給企業(yè)的品牌營銷提出了更高的要求.如何選擇合格的加盟商,怎樣讓自己制定的標(biāo)準(zhǔn)不走樣,搞不好,品牌沒有擴(kuò)張還被一兩粒老鼠屎壞了整個(gè)牌子.本期茶座我們請(qǐng)來企業(yè)一線的經(jīng)理和品牌營銷專家一起聊聊這個(gè)話題.統(tǒng)一是關(guān)鍵阿波：音響行業(yè)這兩年開展很快,正從奢侈品變成像彩電、空調(diào)這樣普通的家用電器.像CAV、愛浪等領(lǐng)導(dǎo)品牌都是通過特許加盟的形式開專

12、賣店來實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張.從你們的實(shí)踐來看,一個(gè)品牌要做特許加盟,最關(guān)鍵是什么？李滋平：我把特許經(jīng)營的核心理解為統(tǒng)一：價(jià)值觀念統(tǒng)一,品牌形象統(tǒng)一,產(chǎn)品形象統(tǒng)一,價(jià)格統(tǒng)一,員工形象統(tǒng)一等等,只有實(shí)現(xiàn)這些方面的高度統(tǒng)一,才能將特許經(jīng)營模式的優(yōu)勢(shì)完全發(fā)揮出來.大家都知道,麥當(dāng)勞是在這一領(lǐng)域內(nèi)做得最為成功的品牌之一,為此我們也通過一些途徑詳細(xì)的了解了一下賣當(dāng)勞在員工培訓(xùn)等方面的一些情況,結(jié)果給了我們很大觸動(dòng),并從中看到了我們和賣當(dāng)勞之間懸殊的差距.在一家賣當(dāng)勞新店開業(yè)之前,提前一個(gè)月就開始招聘員工,員工招聘回來之后,要經(jīng)過一個(gè)月的嚴(yán)格培訓(xùn).在他們開始工作之前,每一位新員工都會(huì)收到一本手冊(cè),手冊(cè)里對(duì)餐廳的衛(wèi)生

13、和個(gè)人形象做了具體要求,并寫明了漢堡、薯?xiàng)l等賣當(dāng)勞產(chǎn)品的制造過程.同樣,為消費(fèi)者效勞的過程也被系統(tǒng)化到每一個(gè)細(xì)節(jié),比方說：漢堡必須在烤好后10分鐘內(nèi)送到顧客手里,薯?xiàng)l是7分鐘,否那么就要扔掉.正是由于麥當(dāng)勞這種事無巨細(xì)的工作方式和態(tài)度,讓麥當(dāng)勞一直以來的事業(yè)開展從來沒有出現(xiàn)過偏差.而是接連不斷的向前開展.吳海明：吳海明：行為系統(tǒng)的統(tǒng)一最難做.執(zhí)行層面的統(tǒng)一很難.一個(gè)小制度的執(zhí)行因?yàn)槿说牟煌?包括地域文化的差異性,更難了.因此一定要增強(qiáng)培訓(xùn),樣板店的典范宣傳.李滋平：培訓(xùn)是解決這一問題最好的方法.通常員工總是愿意為了更好地工作而接受培訓(xùn),如果培訓(xùn)對(duì)公司來說是個(gè)問題,那么治理者就有問題,治理者沒有

14、能夠抓住突出的限制機(jī)制.一個(gè)企業(yè)成敗最關(guān)鍵的因素之一是人,我們希望各品牌治理中央把培訓(xùn)工作當(dāng)作重點(diǎn)來抓,通過建立一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的營銷團(tuán)隊(duì)來帶動(dòng)公司的開展并建立穩(wěn)固的市場(chǎng)地位.對(duì)人員培訓(xùn)的流程,開發(fā)二級(jí)商的談判技巧,售后效勞,員工凝聚,裝修輔導(dǎo)等,這些培訓(xùn)做得很細(xì).每個(gè)人都有一本厚厚的?營銷寶典?.阿波：統(tǒng)一就要有樣板、有示范.你們?cè)鯓幼龅模坷钭唐剑簩?duì),我們就在全國設(shè)了八個(gè)樣板工程,東北、西北、西南等八大地區(qū)各設(shè)一個(gè),這些樣板工程是我們從加盟店中挑選而來的,進(jìn)行重點(diǎn)幫扶.周邊的加盟商來參觀學(xué)習(xí)后,回來改良.區(qū)域下面每個(gè)省、省下面的市縣,每一級(jí)都有自己的樣板工程.把品牌交給什么樣的人阿波：剛剛李總講了最

15、關(guān)鍵的人,特許加盟的成敗在于你把牌交給什么樣的人來經(jīng)營,如何挑選加盟商呢？李滋平：這點(diǎn)確實(shí)很重要.我們不是首先看你有多少錢,而是先看看你對(duì)品牌的興趣和實(shí)際上從我們的實(shí)踐中對(duì)這個(gè)行業(yè)的理解；第二步才是看你在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營和資金實(shí)力配套.發(fā)現(xiàn),往往是資金實(shí)力不是很大的人有沖勁.這些中小經(jīng)銷商往往很想通過一個(gè)優(yōu)秀的品牌來推動(dòng)動(dòng)自己企業(yè)的開展.通過大品牌的影響力、號(hào)召力、標(biāo)準(zhǔn)的治理來提升競(jìng)爭力.通過名牌,進(jìn)商場(chǎng)加大談判水平,對(duì)員工自信心、凝聚力、自豪感都有幫助.還有一點(diǎn)就是,我們從選加盟商這一關(guān)就設(shè)置門檻,寧缺勿濫.阿波：誰不希望加盟商越多越好,一開始就設(shè)門檻會(huì)不會(huì)把人嚇走.李滋平：這就要看你品牌的號(hào)召力

16、夠不夠了.另外,如果這第一關(guān)把不住,以后搞不好就更麻煩了.只有事先進(jìn)行約束,才能好統(tǒng)一.像我們的前期招商都要交保證金.剛開始時(shí),許多經(jīng)銷商不理解,不愿講.但我們給他講交保證金的目的是主要約束作用,合同終止,保證金會(huì)退給加盟商.從實(shí)踐看,交保證金在相當(dāng)程度上促進(jìn)了治理的標(biāo)準(zhǔn)和加盟商的健康發(fā)展.如果沒什么門檻,沒做好足夠的思想準(zhǔn)備.往往剛開始一股熱情,遇到點(diǎn)困難就退縮了.吳海明：最重要是經(jīng)營理念的理解.以品牌的內(nèi)涵選代言人.這個(gè)代理商到底是想獲得長期還是短期利益.關(guān)鍵是治理方式,這個(gè)行業(yè)里的從業(yè)經(jīng)驗(yàn),這個(gè)最重要.拿錢做店面裝修、拿貨都是很容易做得到.拿過來后怎么做、怎么管,這個(gè)要考察.不少企業(yè)只注重資金夠不夠,這只是學(xué)到門面.像黃振龍涼茶,他也賺到錢.如何面對(duì)終端變局阿波：這兩年渠道和終端變化很大,在家電領(lǐng)域,以國美蘇寧為代表的專業(yè)家電加鎖快速崛起,對(duì)像音響這些的行業(yè)來說,如何處理好自己的專賣店與連鎖賣場(chǎng)之間的關(guān)系？李滋平：我們也看中國美蘇寧的擴(kuò)張,通過與他們的合作來擴(kuò)張我們的品牌.我們?cè)趪?、蘇寧里也開店中店.效果也不錯(cuò).我們的許多銷售紀(jì)錄都是在那里面創(chuàng)造的.我們提音響家電化,也是考慮更好地和國美蘇寧合作.但在二三線那些大型連鎖還沒到的地方還是保留了